Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De winnaarsillusie column
20 december 2016 | Ger Post

De obsessie met winnaars zorgt voor verkeerde analyses van successen. ‘Benader je successen met evenveel scepsis als je overwinningen.’

Auteur Nicholas Nassim Taleb is een interessante denker. Maar in lijn met het stereotype van de filosoof wordt zijn krachtige brein wordt niet vervoerd op een sterk lichaam. Om daar wat aan te doen, besloot Taleb te gaan sporten. Zwemmen leek hem wel wat, omdat de beoefenaars van deze sport goed gebouwde, gestroomlijnde lichamen hadden. Twee keer per week zwom hij zich een ongeluk in het lokale zwembad. Totdat hij zich realiseerde dat hij voor een illusie was gevallen.

Professionele zwemmer hebben vaak geen perfecte lichamen omdat ze zo intensief trainen, maar ze zijn zulke goede zwemmers omdat ze hiervoor een goede bouw hebben. Hun lichaamsbouw speelt een rol bij het selecteren van de activiteit, en het is er niet per se een resultaat van. Taleb noemde dit de ‘zwemlichaamillusie’, een illusie die ten grondslag ligt aan zo’n beetje elke reclame die je op televisie ziet. Hoe kan het dat het model voor cosmetica er zo geweldig uitziet? Juist: het zalfje (en niet de casting die voor de reclame is gehouden).

Het idee dat een positieve uitkomst het gevolg is van een goede training wordt duidelijk in de hedendaagse obsessie met winnaars. Van winnaars willen we alles weten. We delen inspirerende quotes op social media, nodigen ze uit in bedrijven en lezen hun biografieën. In die verhalen vermoeden we het geheim van de uitzonderlijke prestatie, zoals positief denken (wielrenner Lance Armstrong), verras klanten met iets nieuws (ondernemer Richard Branson) en volg je passie (president Barack Obama).

Van de verhalen van verliezers, daarentegen, moeten we niks hebben. Voor hen wordt zelfs een zo snel mogelijke verdwijning van het podium gefaciliteerd: via een loservlucht terug naar huis. Hun verhalen worden gewantrouwd; waarschijnlijk hebben ze er niet alles aan gedaan. Het verhaal van atleet Churandy Martina, die vertelde dat de vijfde plek op de Olympische Spelen het hoogst haalbare was voor hem, werd weggezet als dat van een eeuwige positivo. En toen Dafne Schippers vertelde dat ze blij was met zilver, vertelden analisten dat dit ‘een politiek correct antwoord’ was van iemand die van binnen helemaal kapot zat.

Dezelfde scepsis blijft vaak achterwege als we luisteren naar een winnaar. We geloven meteen dat hij of zij meer wilde winnen dan de anderen. Harder getraind heeft of meer gelóófde in de overwinning. Nog steeds zijn er mensen die geloven dat Lance Armstrong kanker heeft overwonnen met positief denken en een winnaarsmentaliteit, ondanks dat onderzoeken aantonen dat positief denken weinig effect heeft op de kans dat iemand hersteld van kanker. En ondanks dat Armstrong inmiddels is ontmaskerd als een fraudeur.

In de managementwereld is de illusie dat een goede uitkomst altijd de consequentie is van een goede methode of tactiek wijdverbreid. Menig bestseller over het succes van bedrijven is gebaseerd op deze denkfout. In het boek Good to great: Why some companies make the leap... and others don’t beschrijft Jim Collins bijvoorbeeld de succesfactoren van elf topbedrijven. Deze bedrijven selecteerde hij uit meer dan 1400 ondernemingen door over een bepaalde periode te kijken welke aandelen ver boven het gemiddelde hadden gepresteerd. Toen hij vervolgens de selectie van bedrijven vergeleek, vond hij zeven ‘tijdloze, universele antwoorden die door elke organisatie konden worden toegepast’.

Probleem van de analyse: Collins onderzocht op geen enkele wijze of de succesfactoren aan de basis lagen van de geweldige bedrijven. Misschien dat de weinig succesvolle bedrijven wel hetzelfde hadden gedaan als de succesvolle bedrijven? Dit kon Collins niet controleren, omdat de minder succesvolle bedrijven – de verliezers – al het veld hadden geruimd (die werden buiten de analyses gehouden). Toen economen later de geweldige bedrijven van Collins opnieuw analyseerden, bleek dat deze bedrijven slechter dan gemiddeld scoorden in de periode nadat het boek miljoenen keren over de toonbank was gegaan. Ondanks hun zogenaamde ‘universele, tijdloze succesfactoren’.

Hoe deze illusie tegengaan? Wanneer iemand (of een bedrijf) faalt, zoekt hij automatisch naar de oorzaken van deze nederlaag om hier vervolgens van te leren. Maar bij succes wordt er zelden met hetzelfde fanatisme gezocht naar succesfactoren. Waar kom het succes vandaan? Was het een unieke set factoren die voor de overwinning zorgde? Was het puur geluk? Of was er een factor die de doorslag gaf? Om deze vragen te beantwoorden is het van essentieel belang om over verliezen te praten. Om mét verliezers te praten.

In de aankondiging van zijn nieuwe boek Hunger in Paradise, schrijft Rasmus Ankersen: ‘Geweldige leiders begrijpen dat er een manier is om de bias te verslaan: benader je successen met evenveel scepsis als je mislukkingen. Hoewel gebeurtenissen en uitkomsten met elkaar verband lijken te houden, hoeft dit niet noodzakelijk zo te zijn. Slechte uitkomsten zijn niet altijd het gevolg van slechte prestaties en goede uitkomsten betekenen niet altijd dat iemand iets briljants heeft gedaan.’


De noodzaak om naar verliezers te luisteren nieuws
6 september 2016 | Ger Post

Hoewel we geneigd zijn om van successen te leren, betekenen deze lessen niets zonder de verhalen van de verliezers.

Als de Olympische Spelen in Rio iets hebben opgeleverd, dan is het wel de realisatie dat we slecht met verlies om kunnen gaan. Verliezers die vertelden blij te zijn met hun zilveren medaille werden weggezet als ‘politiek correct’ of ‘eeuwige positivo’s’. En dat waren dan nog degenen die voor de camera kwamen – velen moesten zo snel mogelijk uit beeld verdwijnen. Op de loservlucht naar huis.

Het wegstoppen van verliezers is in het bedrijfsleven al decennialang een groot probleem. Een bekend fenomeen is de survivorship bias, ook wel de undersampling of failure genoemd: de neiging om van de kenmerken van succesvolle organisaties te leren. Verliezers worden vergeten. En dat kan er bijvoorbeeld toe leiden dat wanneer twee bedrijven dezelfde strategie volgen en de een geluk heeft en succesvol wordt, terwijl de ander failliet gaat, de conclusie toch is dat het een succesvolle strategie was.

Precies deze denkfout schuilt er achter de megabestseller Good to great: Why some companies make the leap... and others don’t van Jim Collins. Hij selecteerde de elf beste bedrijven (op basis van de aandelenprestatie in een periode van 40 jaar) en destilleerde vervolgens zeven ‘tijdloze, universele antwoorden die door elke organisatie konden worden toegepast’.

Of de minder succesvolle bedrijven – de verliezers – misschien dezelfde strategieën hadden gevolgd controleerde de auteur niet, waardoor er niet werd achterhaald of de succesvolle bedrijven niet domweg geluk hadden gehad. Sommige economen vermoedden dat dit het geval was en achterhaalden de prestaties van de elf excellente ondernemingen nádat het boek was verschenen. Uit hun analyse bleek dat meer dan de helft van de bedrijven in die periode slechter dan gemiddeld had gepresteerd, ondanks hun ‘tijdloze, universele antwoorden’.

In The success equation – Untangling skill and luck in business, sports and investing schrijft Michael J. Mauboussin: ‘Wanneer geluk een rol speelt bij het bepalen van de gevolgen van je acties, dan wil je niet succes bestuderen om te leren welke strategie is gebruikt. Je kunt beter de strategie bestuderen om te achterhalen of het consistent tot succes heeft geleid.’ Dat betekent: niet alleen de winnaars bevragen naar hun gevolgde strategie, maar ook de verliezers.


Jim Collins: ‘Crisis biedt bedrijfsleven weinig lessen’ nieuws
20 september 2010 | Jeroen Ansink

Het is niet waarschijnlijk dat noodlijdende bedrijven lering hebben getrokken uit de financiële crisis. Dat zegt de Amerikaanse managementdenker Jim Collins in een interview met Management & Literatuur. ‘Net zoals je succes pas op waarde kan schatten als anderen falen, zo ook kun je pas iets leren van tegenslag als de rest van je omgeving het goed doet. Op dit moment gaat iedereen onderuit, waardoor het te gemakkelijk is om externe factoren de schuld te geven. Het is immers niet duidelijk welke fouten in het systeem zijn ingebakken en voor welke je zelf verantwoordelijk bent.’

Collins publiceerde onlangs het boek How the Mighty Fall, waarin hij analyseert hoe schijnbaar onoverwinnelijke bedrijven toch van hun voetstuk kunnen vallen. Dat neergangsproces blijkt zich via een bepaalde wetmatigheid te voltrekken: ongebreideld succes leidt in eerste instantie tot hoogmoed, vervolgens tot een ongedisciplineerde drang naar meer, en uiteindelijk tot een complete ontkenning van risico’s en gevaar. Als de barsten in het fundament eenmaal zichtbaar zijn, klampen managers zich eerst vast aan wanhopige reddingsoperaties, om zich ten slotte over te geven aan onbeduidendheid of een faillissement.

Hoewel bedrijven volgens Collins in de meeste gevallen verantwoordelijk zijn voor hun eigen falen, lijkt dat besef bij veel ondernemingen nog niet te zijn doorgedrongen. De failliet verklaarde hypotheekverstrekker Fannie Mae nam weliswaar miljardenrisico’s door zich koortsachtig in te kopen in de alsmaar groeiende onroerend goedzeepbel, maar weigerde vervolgens de hand in eigen boezem te steken. In plaats daarvan verdedigde toenmalig ceo Daniel Mudd zich in de New York Times door te verklaren dat bijna niemand verwachtte dat de bankwereld er zo slecht aan toe zou zijn. ‘Het is niet eerlijk om ons de schuld te geven omdat we het onvoorspelbare niet voorspeld hebben.’ Vikram Pandit, CEO van het eveneens zwaar getroffen Citigroup, voegde hier later in een televisie-interview nog aan toe: ‘Hoe vaak zie je dat obligaties van een AAA-rating (de hoogste notering, die aangeeft dat het kredietrisico miniem is - red.) naar nul gaan? Ik denk dat niemand, maar dan ook niemand, de omgeving waarin we ons momenteel bevinden vooraf heeft kunnen inschatten.’

Betekent dit dat het bedrijfsleven gedoemd is om de fouten van weleer te herhalen? Collins merkt op dat de succesvolle bedrijven wel degelijk lering kunnen trekken uit hun handelen. ‘Als je resultaten kunt creëren op een moment dat iedereen om je heen ten onder gaat, dan heb je recht van spreken.’ Een bedrijf hoeft daarnaast geen gevangene te zijn van zijn industrie, zegt Collins. ‘Niet alle financiële instellingen gingen aan de crisis van 2008 ten onder. Sommige gebruikten de mogelijkheid om temidden van het tumult met zwakke concurrenten hun voordeel te doen.’

Waarmee niet gezegd is dat deze ondernemingen ook in de toekomst hun grootsheid zullen behouden. Collins: ‘Elk bedrijf, het maakt niet uit hoe groot en fantastisch het is, kan falen. Zál waarschijnlijk ook falen. Er is geen veiligheid, voor niemand.’

(Lees het volledige interview in het oktobernummer van Management & Literatuur)


Een vraag? Graag! column
1 december 2009 | Hans van der Loo

Van managementgoeroe Jim Collins is bekend dat hij eerst een goede vraag nodig heeft alvorens hij zich aan het schrijven van een boek zet. Achter zijn bestseller ‘Built to Last’ ligt de vraag verscholen hoe het komt dat sommige bedrijven over langere perioden kunnen floreren, terwijl andere gedoemd zijn om na enige tijd te verdwijnen.

Collins' boek ‘Good to Great’ werd geboren toen een adviseur hem tijdens een etentje vroeg hoe organisaties die geen visionair DNA hebben tóch groots kunnen zijn. En zijn laatste werk ‘How the Mighty Fall’ is het resultaat van een sessie met een aantal generaals over de vraag of de Verenigde Staten zichzelf kunnen hervinden om zodoende hun leidende rol in de wereld weer in te nemen. ‘Probeer niet met de juiste antwoorden te komen, maar concentreer je op het stellen van de goede vragen’, zo omschrijft Collins de sleutel tot zijn succes.

Meer mensen en managers zouden zich moeten concentreren op het stellen van goede vragen. Dat is namelijk een aangeboren kwaliteit. Mensen zijn van nature nieuwsgierig. Zij willen de wereld om hen heen begrijpen en in een betekenisvol kader plaatsen. Naast deze betekenisgevende functie heeft het stellen van vragen ook een bevrijdende en dynamiserende kant. Het stellen van de goede vraag is vaak voldoende om taboes te doorbreken, heilige huisjes omver te schoppen en grenzen te verleggen. We hoeven in dit verband alleen maar te denken aan de explosieve kracht van de in het midden van de zestiende eeuw gestelde vraag of de zon om de aarde of de aarde juist om de zon draait. De kerk wist hier overduidelijk geen raad mee en wist weinig beters te doen dan de betreffende vragenstellers zo snel mogelijk te elimineren.

Dit laatste gebeurt tegenwoordig niet meer, daar zijn wij te beschaafd voor. Toch is ook in onze tijd het stellen van vragen verre van vrijblijvend. Zo kan ik mij de doodse stilte herinneren toen een manager van een Duitse financiële dienstverlener tijdens een zogeheten ‘open haard gesprek’ de volgende vraag aan zijn directie stelde. ‘Bent u het met mij eens dat financiële dienstverleners zich voortaan ethischer naar klanten toe moeten gedragen?’ De directie was ‘not amused’ en liet dat in woord en gebaar blijken. De betreffende manager onderging de tirade van de directie gelaten: hij realiseerde dat zijn vraag fataal was voor het verdere verloop van zijn carrière, en hield hij zich verder koest. Het stellen van kritische vragen zou hij voortaan wel uit zijn hoofd laten.

Om dit soort pijnlijke momenten te voorkomen, wordt het stellen van vragen aan autoriteiten tijdens openbare bijeenkomsten vaak minutieus geregisseerd. Alvorens het vragenuurtje plaatsvindt en de ‘spontane’ en ‘open’ discussie kan losbarsten, wordt de deelnemers gevraagd om hun op schrift gestelde vragen in te dienen bij daartoe speciaal aangestelde of ingehuurde communicatiemanagers, voorlichters of procesbegeleiders. Deze selecteren vervolgens de in hun ogen meest geschikte vragen en – ik praat hier uit eigen ervaring – bedenken er dan ook nog eens de correcte antwoorden bij. Soms wordt tijdens zulke bijeenkomsten niet eens op de vragen van de deelnemers ingegaan. Zo heb ik eens meegemaakt dat een directeur meteen na aftrap van de vragenronde het woord nam teneinde een half uur durende monoloog te voeren. Toen de tijd om was, vroeg hij doodleuk wat de vraag ook al weer was…

Toch zijn er ook directies en managers die het stellen van vragen juist stimuleren. Zij beseffen dat vragen de beste manier is om te leren, te veranderen en te verbeteren. En terecht! Het systematisch stellen van de juiste vragen draagt niet alleen bij aan het leervermogen maar ook aan betere teamprestaties. Het stellen van de ultieme vraag of klanten jou aan anderen aanbevelen, is voldoende om te weten of klanten tevreden en loyaal zijn. Om mensen uit hun ‘comfortzone’ te halen en in de verandermodus te zetten, is het belangrijk om bij herhaling naar het hoe en waarom van bepaalde organisatiepraktijken te vragen, zo stelt de Engelse veranderdeskundige Lynda Gratton. Als lichtend voorbeeld noemt zij de voormalige leider van BP, Sir John Browne, die van het stellen van ‘ontstekende vragen’ zijn handelsmerk heeft gemaakt. En ‘last but not least’ zijn er ook nog simpele vragen die het succes of falen van organisatorische operaties kunnen bepalen. Een voorbeeld hiervan is de vraag die astronaut Neil Armstrong aan zijn collega stelde, vlak voordat hij als eerste mens voet op de maan zette: ‘Wil je erop letten dat de deur van de maanlander niet in het slot valt?’ Natuurlijk is Armstrong de geschiedenis ingegaan als de man van de legendarische uitspraak ‘dit is slechts een stap voor een mens, maar een grote stap voor de mensheid’. Maar voor het uiteindelijke succes van de maanmissie was zijn vraag veel belangrijker.


Hopeloze zoektocht naar de gouden succesformule column
11 september 2009 | Michel Hoetmer

Is het u ook wel eens opgevallen dat de hoogste posities op de bestsellerlijsten soms jarenlang worden ingenomen door boeken als De zeven eigenschappen van effectief leiderschap (Stephen R. Covey), Good to Great (Jim Collins), de boekjes van Ken Blanchard (Gung Ho! bijvoorbeeld) en vele andere uitgaven die de lezer gouden succesformules aanbieden? Wat is hier aan de hand?

Deze boeken hebben één ding met elkaar gemeen: ze vertellen een optimistisch verhaal en reiken de lezer enkele kant en klare en vooral eenvoudige principes aan. Als de lezer deze principes volgt, is zijn succes gegarandeerd. Sommige van deze boeken zijn geschreven in de vorm van een managementroman. Mensen lusten er pap van.

U voelt nu langzamerhand wel aan dat ik met een ‘maar’ op de proppen ga komen. Ik laat u niet langer in spanning. De vraag die me op de lippen brand, is deze: hoe komt het dat zo weinig mensen (bedrijven) werkelijk het beloofde succes behalen? Nog een irritante vraag: waarop zijn de wijsheden van deze auteurs eigenlijk gebaseerd?

De auteurs van managementromans leggen zelden of nooit verantwoording af voor hun boude claims. Daarover kunnen wij dus kort zijn: prachtige fictie, maar niet gestaafd door de realiteit. Of op z’n hoogst gebaseerd op de per definitie subjectieve ervaring van de auteurs.

De tweede categorie is wat lastiger. Jim Collins doet in zijn bestsellers (Build to last en Good to great) een zeer indringende poging de lezer er van te overtuigen dat zijn werk gebaseerd is op gedegen onderzoek. Dat moet dus wel snor zitten. Je kunt daarover onmiddellijk weer lastige vragen stellen aan meneer Collins. Hoe komt het bijvoorbeeld dat een aanzienlijk deel van de door u beschreven geweldige ondernemingen kort na het uitbrengen van uw boek in zwaar weer terechtkwamen? Hadden ze hun zaakjes toch niet zo goed voor elkaar als u beweert? Of weken ze plotseling af van uw principes? Overigens overkwam Peters en Waterman precies hetzelfde na het uitbrengen van hun boek 'In search of excellence'. Met dat vod kunnen wij snel korte metten maken. De auteurs hebben alle wetten van verantwoord onderzoek met handen en voeten getreden. Ze bedachten eerst een aantal stellingen en zochten er vervolgens de gegevens bij die hun stellingen onderbouwden. Een andere fout is het ontbreken van vergelijkingsmateriaal met bedrijven die het minder goed of slecht deden.

Jim Collins waakte er voor deze fout opnieuw te maken. Hij vergeleek zijn excellente bedrijven met bedrijven die gemiddeld presteerden. Toegegeven, dat komt een beetje in de richting maar het is nog steeds geen aselecte steekproef zoals je van wetenschappelijk verantwoord onderzoek mag verwachten. Het probleem is dat de auteur een aantal gouden regels meent te ontdekken, maar niet checkt of bedrijven die slecht presteren deze regels toevallig ook toepassen. Waardoor die gouden regels plotseling zouden veranderen in blikken regeltjes.

Maar dat is lang niet alles. In Het Halo-effect dat de pakkende subtitel ‘Negen misvattingen over management’ draagt, doet Phil Rosenzweig een boekje open over de falende onderzoeksmethoden van Collins en consorten. Ik ga hier niet al zijn (valide) bezwaren oplepelen. Ik raad u aan het boek zelf te lezen. Maar de kern van het verhaal wil ik u zeker niet onthouden. Het is u vast wel eens opgevallen dat mensen de neiging hebben grootse presteerders bijna onmenselijke eigenschappen toe te dichten. Een van de recente voorbeelden is natuurlijk Barack Obama. Er ontstond een heuse ‘Obamanie’. De man werd de hemel in geprezen. Gevolgd door een hele serie boeken over het geweldige leiderschap van iemand die het allemaal nog moet bewijzen. Maar dat terzijde.

Als iemand of een bedrijf succesvol is, hebben mensen de neiging allerlei positieve eigenschappen aan deze persoon of dat bedrijf toe te schrijven. Dat noemt men het ‘halo effect’. Zo schrijven wij aan fysiek aantrekkelijke mensen ook allerlei positieve eigenschappen toe die ze natuurlijk lang niet altijd bezitten. De bergen gegevens die Jim Collins in zijn boeken ter verantwoording opvoert, zijn voornamelijk gebaseerd op door het ‘halo effect’ besmette bronnen. Hij nam het succes als uitgangspunt en ging er de gegevens bijzoeken, zoals interviews met managers uit diezelfde bedrijven en bergen artikelen in kranten en tijdschriften over dezelfde en tijdens hun succes vaak bewierookte ondernemingen. Dergelijke bronnen kun je nauwelijks objectief noemen. De boeken van Collins zijn op drijfzand gebaseerd. Heel veel ‘garbage in’, nog veel meer ‘garbage out’.

Zoals Rosenzweig ook al aangeeft, zijn die bronnen plotseling heel wat minder positief wanneer de zaken foutlopen. Denkt u nog maar eens aan ons Nederlandse voorbeeld Cees van der Hoeven, de zonnekoning van Ahold. Hij werd vijf achtereenvolgende malen verkozen tot topman van het jaar en opgevoerd als hét voorbeeld voor het bedrijfsleven. Toen zijn imperium plotseling allerlei barsten begon te vertonen, werd hij door dezelfde mensen onder de groene zoden gemoffeld. Er deugde helemaal niets meer van zijn manier van leiding geven. Het relativeert al die mooie gouden succesformules. Was succes maar zo eenvoudig verklaarbaar.

En dan kom ik terug op het begin van deze column. De positieve succesverhalen scoren fantastisch in de bestsellerlijsten. De auteurs spinnen er garen bij. Ze ontvangen fabelachtige bedragen voor hun spreekbeurten. ‘Het Halo Effect’ moet het doen met een bescheiden plekje, ergens ver in de achterhoede, namelijk de oneervolle 9927ste plek! Mensen vinden sprookjes veel aantrekkelijker dan een gezond portie realisme. Fictie verkoopt prima.

Dus eindig ik positief met een bewezen gouden succesformule: zeg dat u onderzoek hebt gedaan (lees gewoon een paar kranten). Vertel dat u zeven (het geluksgetal) vooral simpele principes hebt ontdekt (doe alsjeblieft geen beroep op het denkvermogen van uw lezers). Zorg er voor dat die principes intuïtief meteen helder zijn. Verpak het vervolgens in een prachtig verhaal. Lardeer dit verhaal met enkele fantastische metaforen (maak vergelijkingen met het dierenrijk) en uw persoonlijke kostje is in ieder geval gekocht.


De boekenkast van Berthold Gunster boekenkast
14 juli 2009 | Eline Crijns

Berthold Gunster is wat je een ‘selfmade man’ zou kunnen noemen. Hij is theaterregisseur van huis uit en heeft als ondernemer het alom bekende ‘Ja-maar concept’ niet alleen bedacht maar ook op de kaart gezet. M&L sprak met Gunster. Over boeken en kasten.

Met zijn succesvolle ‘Ja-maar shows’ en boeken bereikt hij een groot publiek in het bedrijfsleven en bij de overheid. Nu staan Gunster en zijn collega’s aan de vooravond van wat wel eens een internationale doorbraak zou kunnen worden. Hij is iemand die het leven neemt zoals het komt, maar hij lijkt daarbij toch steeds op de juiste momenten gas terug te nemen of juist te versnellen. Daarbij stelt hij drie voorwaarden: ‘Ik moet het leuk vinden, ik moet er goed in zijn en de markt moet er behoefte aan hebben.’

Ja-aber

Wanneer ik Berthold Gunster ontmoet in zijn werkruimte aan huis, tolt zijn hoofd van de Duitse woorden en zinnen. ‘De afgelopen twee maanden heb ik allemaal Duitse teksten geleerd. We hebben ons Ja-maar programma in het Duits vertaald om de Duitse markt op te gaan. Het is een hel, het is zo ingewikkeld om enigszins vloeiend Duits te praten dat ergens op slaat en klopt. Afgelopen zaterdag was de eerste ‘Voraufführung’ voor de ‘Weltpremiere’ van de ‘Ja-aber Show’. Vanaf begin maart ben ik bezig met oefenen. Ik heb daar mijn hele agenda voor vrijgeblokt en alle leermiddelen ingezet om de tekst te leren. Ik liep als een zonderlinge man door Utrecht te luisteren naar teksten en met een papier in mijn hand de teksten te mompelen.’ Gunster is er de man niet naar om alleen van afstand te managen. ‘Toen het idee ontstond om naar Duitsland te gaan met de show, wilde ik ook zelf meedoen. Het Ja-maar concept blijkt niet per se cultuurspecifiek te zijn. Elke cultuur heeft wel zijn eigen soort grapjes, zijn eigen feel en toon. Dat soort nuances moet je goed leren kennen. Ik heb echt keihard mijn best gedaan om de pagina’s tekst ‘flieβend’ uit mijn hoofd te leren. Hoewel het script woordelijk is uitgewerkt, moet het voelen alsof ik het ter plekke verzin. Daarbij helpt het dat ik van oorsprong theatermaker ben.’

Theater

Het trainingsbureau van Gunster is niet zomaar ontstaan. Na een aantal jaar als theaterregisseur aan diverse gezelschappen verbonden te zijn geweest, besloot hij dat het tijd was om voor zichzelf te beginnen. Maar gaandeweg bleek dat niet voldoende te zijn. Gunster: ‘Ik stevende af op het worden van een gewoon doorsnee trainingsbureau, ik zag de folders al voor me van dingen die ik zou aanbieden, maar die al zoveel worden aangeboden. Op een gegeven moment heb ik mijn agenda helemaal leeg gemaakt om te laten ontstaan wat het zou worden. Die periode duurde zo’n drie à vier maanden; het was een spannende periode omdat je eigenlijk zit te wachten op iets waarvan je niet weet hoe het eruit ziet. Het beeld dat ik daarbij altijd heb gehad, is dat je in de winter (dat was het toen ook) naar je tuin staat te kijken en weet dat er ergens een bolletje gaat uitkomen, maar je weet niet precies waar en welke dat zal zijn. Maar op het moment dat je dan gaat graven om te kijken hoe het er uitziet, maak je het proces stuk. Het enige wat je moet doen is wachten en heel goed kijken.’

‘Ik wist dat ik in de loop der jaren genoeg impulsen had gehad en goed gevuld was geraakt met mogelijkheden. Ik wist dat er iets in zat, maar moest de tijd nemen om het onbewuste rijpingsproces te vervolmaken en het eruit te laten komen. Mijn voorwaarden daarbij waren: ik moet het leuk vinden, ik moet er goed in zijn en het moet iets zijn waar behoefte aan is. Eigenlijk vergelijkbaar met de drie dingen die Collins noemt in zijn onderzoek naar succesvolle bedrijven in zijn boek Good to Great. Uit dit proces is uiteindelijk het Ja-maar concept voortgekomen dat zich in een aantal stappen ontwikkeld heeft. Uiteindelijk is de naam van het product ook de naam van het bedrijf geworden.’

Het bedrijf van Gunster kenmerkt zich doordat er mensen werken met een theaterachtergrond. ‘Dat is bepalend voor de identiteit van ons bedrijf. We werken met mensen die echt over de dingen nadenken en tegelijkertijd verstand hebben van het theatervak. We willen een theatraal uitdagende omgeving bieden aan onze acteurs. We zijn geen adviesbureau, maar een theater-training-filosofie-bureau, daar zou eigenlijk een nieuw woord voor moeten worden uitgevonden. We hebben onze eigen filosofie, het is een niche die ik zelf gecreëerd heb’, aldus Gunster.

Schrijfplezier

Bij veel managementboekenauteurs is het optreden als spreker in het lezingen- en congressencircuit een direct gevolg van hun schrijverschap. Bij Gunster is het andersom: zijn optredens vormen de kern en het schrijversschap is eigenlijk per toeval ontstaan. ‘Ik kwam oorspronkelijk bij een uitgever terecht met het idee om een scheurkalender te maken, ik was helemaal niet van plan auteur te worden. Mijn uitgever raadde mij af om een scheurkalender te maken, omdat het een verdringingsmarkt is. Er zijn al te veel kalenders voor een beperkte markt, mensen kopen er doorgaans maar een of twee per jaar: een voor de eigen wc en een om weg te geven. Daarbij komt dat een boek veel langer meegaat. Zo is het plan ontstaan om een boek te schrijven. We spraken een deadline af en ik informeerde hoeveel woorden nodig zijn voor een boek. Ik had op dat moment nog geen beeld van hoeveel tachtigduizend woorden eigenlijk zijn. Schrijven vond ik leuk en kon ik ook, maar een boek… dat is veel, dat is toch wat anders.’

Gunster heeft het wel heel serieus genomen. ‘Het is gewoon heel veel werk, maar als je maar uren maakt en doorwerkt, ontstaat vanzelf een halffabricaat waarop je feedback van mensen kunt vragen. De mening van meelezers vind ik belangrijk. Ik stuur het manuscript naar een stuk of twintig mensen en vraag alleen: waar verveel je je? Waarvan denk je ‘weg met die passage’? Welke stukken vind je goed? En wat vind je vaag? Ik hoef eigenlijk alleen die vier dingen terug te krijgen. Mensen kunnen bij elke alinea iets noteren betreffende voorgaande vragen.’ Gunster laat me een manuscript zien waarin hij de verschillende feedback bij elkaar heeft verzameld, gecodeerd met kleuren voor elke feedbackgever. Hij legt uit: ‘Je merkt dat sommige stukken alleen maar uitroeptekens scoren, andere stukken blijken te vaag. Soms is de feedback helemaal in lijn, soms helemaal niet. Ik kan er in ieder geval goed conclusies uit trekken. Mijn doel is heel simpel: ik wil dat elke alinea alleen maar uitroeptekens van iedereen krijgt. Dus ik blijf herschrijven totdat ik zeker weet dat het lekker en goed leest en dat de inhoudelijke lijn duidelijk is. Dit proces heeft mij erg geholpen om een schrijfstijl te vinden. Zodra ik zelf niet glashelder weet wat ik aan het schrijven ben, krijg ik dat meteen terug in de feedback. Het moet qua helderheid gewoon allemaal een tien zijn.’

Gunster schrijft voor de lezer. ‘De lezer is mijn klant, die moet blij zijn met mijn boek. De lezer moet ook doorlezen, dat is heel belangrijk; veel boeken worden immers niet uitgelezen. Bij een toneelstuk of roman zit het plot aan het einde, dan leest de lezer gewoon door, want hij wil weten hoe het verhaal afloopt. In het soort boeken dat ik schrijf, wil je een gedachtegang delen, maar als je niet oppast, vertel je alles al aan het begin. De kunst is een boek zo op te bouwen dat E=MC² de laatste regel is in plaats van de eerste. Je moet wel echt iets te melden hebben om de lezer niet kwijt te raken: goede betogen met vragen en antwoorden en een inhoudelijke spanningsboog creëren. Managementboeken als Onze ijsberg smelt! zijn niet voor niets bestsellers. Er wordt een verhaal gemaakt van een managementtheorie en zo wordt het beste van meerdere vormen in elkaar geduwd.’

‘Toen ik mijn derde boek geschreven had, wist ik eigenlijk pas hoe je een boek schrijft en hoe je dat aanpakt. Met terugwerkende kracht realiseerde ik me dat het eerste boek beter kan.’ Gunster werkt dan ook aan een herziene versie van zijn eerste boek Ja-maar wat als alles lukt? Hij heeft de smaak van het schrijven te pakken, in het najaar zal ook zijn vierde boek verschijnen. Gunster vertelt enthousiast: ‘Boeken schrijven heeft zijn eigen dynamiek. Wat ik zo leuk vind aan het schrijven is dat niemand je in de rede valt! Eigenlijk is het een heel egoïstische job, je kunt eindeloos door blijven gaan als schrijver zonder onderbroken te worden. Ik chargeer wat, maar het aparte van een boek schrijven is dat je het helemaal in je eigen tempo en in alle rust kunt doen. Natuurlijk is het de uitdaging om het zo te vertellen dat iemand geboeid is en blijft lezen, maar jij kunt ongegeneerd aan het woord zijn, pagina’s lang. Wat fijn is als mensen je boek lezen en het ook goed vinden, dat je veel contacturen met iemand hebt op een heel intieme en directe manier. Je kunt iemand diepgaand in een aantal gedachtes meevoeren.’

Lezen

Het enthousiasme van Gunster over het schrijverschap is duidelijk, maar is hij ook een lezer? In zijn werkkamer staat geen enkele boekenkast. Gunster verklaart: ‘De boeken die ik nog heb, staan uit beeld, boven in de logeerkamer. Ik wilde de boekenkast als in het zicht staand ding uit mijn leven hebben. Vroeger toen ik studeerde, vond ik al die boeken prachtig, maar in de loop der jaren zijn ze me tegen gaan staan. Internet heeft daar zeker bij geholpen. Ik bewaar alleen de boeken die ik echt goed vind en nog eens wil inzien. Ik koop en lees wel heel veel boeken, maar die doe of geef ik veelal weer weg. In de loop der jaren ben ik me anders tot boeken gaan verhouden, ik ben geen hamster meer met veel boeken in de kast, het zit me in de weg zoals oude kennis nieuwe kennis in de weg zit. Ik vind een boekenkast ook lelijk en hij staat in de weg; wat dat betreft lijkt een e-reader me geweldig. Een boek is voor mij een gebruiksartikel geworden.’

Gunster leest over het thema dat hem op dat moment bezighoudt. ‘Vroeger las ik veel over theater en theatertheorieën, toen ik een bedrijf begon heb ik allerlei managementboeken gelezen over leiderschap, cultuur en veranderingsprocessen. Ik heb ze allemaal opgegeten, maar op een gegeven moment gaan ze op elkaar lijken. Weer later las ik boeken over verkooptrainingen en –technieken, toen ik dat nodig had. Verder heb ik onder meer de boeken van Piet Vroon over populaire psychologie gelezen en ik heb alle boeken in de literatuurlijst van mijn boek Huh?! doorgewerkt. Ik blijf voortdurend lezen, ik vind lezen hartstikke leuk. Ik lees heel breed en in golven. Telkens als ik in mijn leven een nieuwe weg insla, lees ik daarover. Nu we naar Duitsland gaan, heb ik een hele stapel boeken daarover aangeschaft. Dan lees ik zo’n bulk en daarna doe ik het weg.’


De simpele boodschap van het Egelprincipe column
18 mei 2009 | Ralf Knegtmans

Topmanagers zijn geen homogene groep. Het zijn wat aanleg en voorkeuren betreft zeer verschillende mensen. Een open deur? Misschien. Maar toch gaan ook in 2009 nog veel te veel management development programma´s uit van het ‘eenheidsworstprincipe’. Dat is de reden waarom talenten meestal door standaard ontwikkelingsprogramma’s worden gehaald, zonder te kijken naar persoonlijke aanleg, passies en drijfveren.

En dat is zonde, weggegooid geld, zegt Marjon Oosterhout in haar pas verschenen boek Vliegen op eigen kracht. Zij heeft zich daarbij mede laten inspireren door de uitgangspunten van de Amerikaanse schrijver Jim Collins. Oosterhout verwijst naar het onderzoek uit het succesvolle Good to Great waarin zes eigenschappen worden geïdentificeerd die excellent presterende organisaties onderscheiden van goed presterende bedrijven. Een van de eigenschappen is het zogenaamde ‘hedgehog concept’. Het ‘egelprincipe’ in goed Nederlands.

Het grootste talent van de egel is zonder twijfel zijn vermogen om zich razendsnel op te rollen wanneer er gevaar dreigt. Collins ziet hier een parallel met succesvolle bedrijven, namelijk de focus op datgene waar ze het best in zijn of kunnen worden, en de focus op zaken waar binnen de eigen organisatie evidente passie voor bestaat. Oosterhout concludeert dat dit laatste principe ook van toepassing is op getalenteerde individuen. Mensen die werk doen waar ze passie voor hebben, hebben meer zelfvertrouwen, presteren beter en hebben meer succes. In haar ogen hebben activiteiten die individuen helpen hun talenten verder te ontwikkelen veel meer effect dan activiteiten die proberen kwaliteiten te ontwikkelen waarvoor geen passie of aanleg aanwezig is.

Het lijkt daarom zinvol om organisaties en individuen in dit licht inzicht te geven waar ze goed in zijn en waar ze, op termijn, het beste in zouden kunnen worden. Dat kan als consequentie hebben dat een talent wel professionele of persoonlijke groei nastreeft (bijvoorbeeld door zich te specialiseren), maar de hiërarchische ladder niet verder wil beklimmen omdat die beklimming simpelweg niet past bij de eigen kwaliteiten en talenten. Oosterhout hanteert een helder ontwikkelingsmodel om die mogelijke groei in kaart te brengen. Ze onderscheidt vijf simpele elementen die moeten leiden tot dieper zelfinzicht en vervolgens tot zelfontplooiing: passie, aspiratie en ambitie, kwaliteiten en talenten, zelfvertrouwen, inzicht in waar men niet goed in is, en het nut van het netwerk.

Oosterhout heeft een praktisch boek geschreven voor iedereen die zich bezig houdt met talentontwikkeling. Ze zet in heldere en begrijpelijke taal uiteen hoe je er zelf achter kunt komen wat bij je past en op welke wijze je je talenten het best kunt inzetten om je ambities te realiseren. Omdat ze geen enkele poging doet om zaken te bedekken onder een sluier van complexiteit, zullen veel bedrijven haar boodschap als een open deur ervaren en er verder geen acht op slaan. Volkomen onterecht! Want helaas leert de praktijk dat nog niet de helft van de bedrijven serieus werk maakt van maatwerk bij de talentontwikkeling. Of zoals de auteur in niet mis te verstane woorden stelt: ‘Common sense does not mean common practice.’


Not so great nieuws
22 januari 2009 | Pierre de Winter

Managementbestseller Good to Great van Jim Collins ligt in de wetenschappelijke wereld zwaar onder vuur. 'Veel boeken verkopen betekent nog geen wetenschappelijk succes', aldus hoogleraar Lidewey van der Sluis. Eind 2008 signaleerde ze de kritiek in Het Financieele Dagblad als eerste in Nederland.

Het in 2001 verschenen managementboek Good to Great van Jim Collins, waarin hij vijf eigenschappen identificeerde van bedrijven die over een periode van vijftien jaar veel beter wisten te presteren dan hun concurrentie, is een van de grootste bestsellers in het genre. Meer dan 4,5 miljoen exemplaren werden verkocht en menig ceo heeft de lessen van Collins driftig geprobeerd toe te passen.

Helaas voor al die enthousiaste lezers is het boek vorig jaar november in het gezaghebbende tijdschrift ‘Academy of Management Perspectives’ door een aantal wetenschappers op het gebied van corporate finance genadeloos onderuit gehaald. Twee duo’s: Bruce Resnick en Timothy Smunt van Wake Forest University en Bruce Niendorff en Christine Beck van University of Wisconsin OshKosh hebben de dataset die Collins en zijn 21 researchers gebruikten nog eens geanalyseerd en komen tot de conclusie dat diens werk wetenschappelijk gezien niet door de beugel kan.

Want wat blijkt? De elf organisaties die in Good to Great worden aangemerkt als ‘great’, eindigen in 2006 gemiddeld op de 202de plaats in de Fortune 500. Bovendien presteren zij niet significant beter of anders dan een gemiddeld bedrijf in de Standard & Poors (S&P) 500. 'Ik ben altijd verbaasd geweest dat dit boek zo op handen werd gedragen', zegt Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talent Management aan Nyenrode, desgevraagd. 'Het boek had al geen wetenschappelijke status. Het is heus inspirerend en de lessen die erin staan zijn de moeite waard, maar Collins bewijst niets. Verleg je de focus van het onderzoek met één jaar, van 1975-1990 naar 1974-1989, dan blijven er van de elf "great" companies die hij signaleert nog maar drie over. Daarnaast toont hij nergens aan dat er werkelijk een causaal verband is tussen de aanwezigheid van zijn vijf succesfactoren in jaar 1 en de geweldige financiële resultaten in jaar 15 van het onderzoek. Hij onderzoekt zelfs niet in welke mate die factoren bij de bedrijven in zijn dataset die niet great bleken te zijn, afwezig waren.'

In de papierbak ermee dan maar? Van der Sluis: 'Dat lijkt me nou ook weer niet nodig. Er staan hele nuttige inzichten in die voor veel organisaties bruikbaar zijn. Alleen zou ik het bedrijfsleven willen oproepen kritisch en autonoom te blijven oordelen. Dat blijkt niet altijd even makkelijk. Er is toch een enorme behoefte aan houvast en als iets dan aanslaat, is men geneigd om daar dan maar achter aan te gaan.' Is die eeuwige zoektocht naar universeel geldende succesfactoren niet sowieso een onbegonnen zaak? 'Nee, dat lijkt me niet. Die zoektocht moet onverminderd worden voortgezet en levert waardevolle inzichten op. Maar je moet als wetenschapper ergens beginnen. Je kunt niet eindeloos stil blijven staan bij de vraag wat de juiste definitie is van een begrip als succes. In die zin is Collins gewoon onderdeel van het discours.' Maar u kwalificeerde hem zojuist als onwetenschappelijk. 'Dat heeft vooral te maken met de commerciële manier waarop Collins te werk is gegaan. Veel boeken verkopen wordt in de wetenschappelijke wereld niet gezien als de belangrijkste maat voor succes.'

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden