Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Don Tapscott: 'Bijna alles wat we denken te weten van management is verkeerd' galerij_der_groten
25 april 2013 | Jeroen Ansink

Een futuroloog wil hij zich niet noemen, maar ontwikkelingen ziet hij al ver van tevoren aankomen. De Canadese managementdenker Don Tapscott houdt zich zijn carrière lang al bezig met het beschrijven van de toekomst. ‘Mijn trainingsfilosofie bestaat uit drie woorden: iedereen moet twitteren.’

In zijn huis in Toronto vertelt Don Tapscott met een glimlach hoe hij zes jaar geleden de ‘Financial Times and Goldman Sachs Business Book of the Year Award’ misliep. De Canadese denker was genomineerd voor Wikinomics, alom gelauwerd als hét standaardwerk voor zakendoen in de 21ste eeuw. Opgedoft in een smoking fluisterde medegenomineerde Nassim Nicholas Taleb, auteur van De zwarte zwaan – De impact van het hoogst onwaarschijnlijke, dat Tapscott de prijs onmogelijk kon ontgaan. Hij had het bij het verkeerde eind: de onderscheiding ging uiteindelijk naar William Cohans The Last Tycoons, een biografie over zakenbank Lazard. Tapscott: ‘Dat was een jaar voordat de financiële wereld bijna het loodje legde. Tamelijk ironisch dat twee van de belangrijkste managementboeken van het decennium het moesten afleggen tegen een boek over investeringsbankieren, haha.’

Transparantie

Het is een verschijnsel dat als een rode draad door Tapscotts oeuvre heen loopt: zijn boeken zijn baanbrekend, maar consequent verkeerd getimed. Dat begon al toen hij in 1978 in dienst trad bij Bell Northern Research om onderzoek te doen naar het effect van automatisering op organisaties. In het daaruit voortvloeiende debuut Office Automation – A User Driven Method (1981) concludeerde Tapscott dat de computer op de werkvloer niet zozeer toekomst zou hebben als dataverwerker, maar vooral als communicatiemiddel. De reactie was vernietigend. ‘Managers kraakten het boek massaal af omdat ze het zich niet konden voorstellen dat ze ooit achter een toetsenbord zouden plaatsnemen’, zegt Tapscott. ‘Typen was iets voor secretaresses.’

Het zou niet bij deze misser blijven: het boek Digital Capital (2000) over innovatie van ondernemingsmodellen in De digitale economie, kwam precies uit in de maand dat de schermenbeurs NASDAQ crashte en de internetzeepbel inklapte. En The Naked Corporation (2003), waarin Tapscott een lans brak voor volstrekte openheid in het bedrijfsleven, bleef jaren onopgemerkt totdat tijdschrift Wired de strekking overnam in een omslagartikel. Zelfs toen was het idee nog geen gemeengoed: het zou tot vorig jaar duren voordat het idee van radicale transparantie werd gebombardeerd als centrale thema voor de prestigieuze TEDGlobal-conferentie in het Schotse Edinburgh.

De late erkenning is een continue bron van frustratie, maar Tapscott laat zich er niet door afschrikken. ‘Soms denk ik dat een verkeerde timing bijna net zo slecht is als een feitelijke onjuistheid, maar ik denk dat de geschiedenis mild over me zal oordelen. Uiteindelijk blijken mijn analyses bijna altijd correct.’

Computermuis

Een futuroloog wil Tapscott zichzelf niet noemen – hij ziet zichzelf liever als een onderzoeker, een strateeg, een veranderingsagent. ‘De toekomst is niet iets om te voorspellen, maar om te bewerkstellingen.’ Toch heeft Tapscott zich vanaf het begin van zijn carrière zo gepositioneerd dat hij ontwikkelingen al ver van tevoren ziet aankomen. Als kersverse academicus met een masters in onderzoeksmethodologie mocht hij bij Bell Northern drie maanden de wereld rondreizen om te onderzoeken hoe computers de samenleving zouden veranderen. Zo kwam hij terecht bij Stanford-wetenschapper Douglas Engelbart, uitvinder van onder meer de computermuis en mede-ontwikkelaar van de hypertext. ‘Engelbart werd mijn mentor. Hij bracht veel meer tijd met me door dan ik verdiende. Hij was zijn tijd zo ver vooruit dat sommige dingen die hij beschreef nu pas gemeengoed beginnen te worden.’

Ook met zijn eigen denktank bleek Tapscott een trendspotter, onder meer dankzij casestudies over eBay, MP3 en eTrade, destijds nog prille startups. Daarnaast was hij met het boek Growing Up Digital (2000) een van de eerste managementdenkers die een systematische studie deed naar de zogeheten netgeneratie, jongeren die zijn geboren tussen 1978 en 1997. Tapscott begon zich voor deze groep te interesseren toen hij bemerkte dat zijn eigen kinderen elke nieuwe technologische ontwikkeling moeiteloos in hun leven konden integreren. ‘Eerst dacht ik dat ik wonderkinderen had, totdat ik zag dat al mijn vrienden hetzelfde meemaakten.’

Uit een studie naar elfduizend jongeren in tien landen concludeerde hij dat de generationele veranderingen universeel zijn. ‘Dit is de eerste keer in de geschiedenis dat kinderen een autoriteit zijn op gebieden die werkelijk van belang zijn voor de samenleving. Zelf was ik ook een expert op mijn elfde, maar toen ging het om modeltreintjes. Vandaag de dag spelen kinderen een cruciale rol in een revolutie die elke maatschappelijke instelling aan het veranderen is.’

Management

In Wikinomics (2007) concludeert Tapscott dat deze transformatie niet veroorzaakt wordt door generationele veranderingen alleen. ‘We gaan momenteel door een demografische, technologische, sociale en economische revolutie tegelijk. Samen creëren die een perfecte storm.’ In Wikinomics en The Naked Corporation heeft hij inmiddels uitgebreid beschreven hoe deze revolutie enorme veranderingen heeft toegebracht op het gebied van innovatie, omgaan met klanten en transparantie. Toch is dat volgens hem nog maar het begin. ‘Bijna alles wat we denken te weten van management is verkeerd. De instituten die we in het industriële tijdperk hebben gebouwd, beginnen op alle fronten te falen. Te gesloten, te autocratisch, te veel gericht op eenrichtingsverkeer. Met het internet zie je nu een model opkomen dat gebaseerd is op openheid en coöperatie, waarbij massale samenwerking leidt tot nieuwe producten en ideeën. Het is precies wat Peter Drucker al een hele tijd geleden heeft gezegd: tijden van grote veranderingen vereisen niet zozeer groots management alswel groots leiderschap.’

En leiderschap is juist waar het bedrijven momenteel het meest aan ontbreekt, aldus Tapscott. ‘Neem het oude ideaalbeeld, waarbij een grote visionair een bepaalde richting van bovenaf oplegt, zoals Jack Welch of Winston Churchill. Dat model is inmiddels achterhaald. MIT-wetenschapper Peter Senge had twintig jaar geleden gelijk toen hij zei dat de top niet meer voor de hele organisatie kan denken. Bedrijven zijn gewoon te complex geworden. Leiderschap is niet meer een kwestie van het verkopen van een visie, maar van het scheppen van voorwaarden waaronder andere mensen in de organisatie hun leiderschapskwaliteiten kunnen botvieren. Samenwerkingsplatformen zijn de nieuwe operationele systemen van de organisatie geworden. Daardoor kan menselijk kapitaal in principe uit alle gelederen van het bedrijf worden aangeboord.’

Iedereen moet twitteren

Tapscott voorspelt dat de grootste verschuivingen zullen optreden als ondernemingen op zoek gaan naar nieuwe manieren om met hun mensen om te gaan. ‘Selectie, training, compensatie, overzicht, evaluaties, al die aspecten zullen moeten worden herzien.’ Dat geldt met name voor het in dienst nemen van jongeren. ‘Traditionele wervingsprocessen hebben geen zin meer. Het is veel efficiënter om mensen al op jonge leeftijd aan je te binden. Ik stuitte onlangs bijvoorbeeld op de website Themedialeague.com, een plek waar middelbare scholieren het tegen elkaar kunnen opnemen met hun eigen filmpjes, liedjes en andere artistieke creaties. Als ik een bedrijf als IBM was, dan zou ik dat ogenblikkelijk sponsoren. Op die manier kun je talent al spotten op het moment dat ze veertien zijn. Als ze oud genoeg zijn om aan te nemen, hoef je alleen maar de relatie opnieuw te definiëren. De persoon zelf ken je immers al.’

Hetzelfde geldt voor bijscholing. ‘In plaats van mensen op cursus sturen, zouden bedrijven werk op zo’n manier moeten omvormen dat het leeraspect een grotere rol krijgt toebedeeld. Werken, leren en samenwerken zijn allemaal onderling verbonden. De trainingsstrategie bij mijn eigen consultancy bestaat uit drie woorden: iedereen moet twitteren. Het nieuwe leren is een kwestie van constant onderzoeken, ontdekken, becommentariëren en je standpunt verdedigen.’

Tapscott gaat door: ‘Jaarlijkse evaluatiegesprekken zijn voor jongeren een compleet vreemd begrip. Zij willen juist elke dag feedback, op momenten wanneer het relevant is. Toezicht in de traditionele zin van het woord is eveneens nutteloos. Het heeft veel meer zin om de voorwaarden te scheppen waaronder ze het meest effectief zijn. Of neem het vasthouden van talent. Je kunt mensen niet meer aan je organisatie binden zoals je een vloeistof kunt vasthouden. Bedrijven moeten wennen aan medewerkers die zich soms binnen, soms buiten de organisatie ophouden, afhankelijk van waar ze zich het meest comfortabel voelen. Ik heb een medewerker die ik de afgelopen vijftien jaar vijf keer heb ingehuurd en even zo vaak weer heb zien vertrekken. Vast personeel wordt vervangen door wisselende combinaties van uniek gekwalificeerde mensen die waarde kunnen creëren binnen de grenzen van je organisatie.’

Omgekeerd mentorschap

Dergelijke veranderingen zullen onvermijdelijk gepaard gaan met de nodige schokken, denkt Tapscott, die in zijn voorlaatste boek Grown Up Digital (2008) al een voorzetje heeft gegeven. De generatiekloof is zo groot dat bedrijven de komende jaren naar alle waarschijnlijkheid nog te maken hebben met een waterscheiding binnen de organisatie. Daarbij komen de babyboomers en de generatie X’ers diametraal tegenover de netgeneratie te staan. Met alle gemiste kansen van dien: ‘Jongeren die een momenteel een baan vinden zijn dankbaar en gemotiveerd, want de jeugdwerkeloosheid is verschrikkelijk. Ze maken deel uit van de slimste generatie aller tijden en zijn virtuoos in het toepassen van de nieuwste technologische ontwikkelingen. En wat doen wij? We stoppen ze in een cubicle, verbieden ze om onder werktijd met sociale media bezig te zijn en behandelen ze als een Dilbert. We doen met andere woorden het tegenovergestelde van wat ze nodig hebben om effectief te zijn.’

Toch zal die machtsstrijd niet lang duren, denkt Tapscott. ‘De oudere generaties zullen weliswaar nog tientallen jaren binnen het bedrijfsleven actief zijn, maar jongeren leren zó snel dat ze onze organisaties binnen een relatief korte tijd zullen domineren.’

Veel ondernemingen kiezen dan ook eieren voor hun geld door het creëren van omgekeerde mentorschappen, waarbij oudere werknemers zich laten coachen door jongeren. Zelf heeft Tapscott vier mentoren, waarvan de oudste uit 1996 stamt, toen hij een dertienjarig wonderkind aannam als projectmanager voor de website Growingupdigital.com. ‘Hij is inmiddels een getrouwde dertiger met een kind, maar ik leer nog steeds van hem.’

Kinderen

Heeft Tapscott ooit kunnen bevroeden dat de computer de wereld zo dramatisch zou transformeren? ‘De ideeën in mijn oeuvre zijn nog steeds verrassend accuraat’, zegt hij zonder valse bescheidenheid. ‘Computers zijn uiteindelijk communicatiemiddelen geworden, radicale transparantie begint eindelijk overal door te dringen en mijn voorspelling dat internationaal bellen praktisch gratis wordt, is ook uitgekomen, al zat ik er uiteindelijk wel een decennium naast, haha. Maar sommige veranderingen heb ik niet geanticipeerd. Er zijn massa’s bedrijven waar ik achteraf gezien in had moeten investeren, bijvoorbeeld eBay. En soms had ik het gewoon bij het verkeerde eind.’

Zoals? Hij aarzelt even: ‘De overstap naar mobiel. Het belang daarvan heb ik te lang onderschat.’ Lachend: ‘Wat dat betreft had ik beter naar mijn eigen kinderen moeten kijken.’

Oeuvre Don Tapscott

In zijn oeuvre van veertien boeken behandelt Don Tapscott eigenlijk maar één thema: hoe computers en technologie het bedrijfsleven en de samenleving veranderen. Daarbij blijkt hij zijn tijd vaak ver vooruit te zijn. Zo onderzoekt hij in Digital Capital (2000) de wereld van de business-webs: netwerken van producenten, service providers, toeleveranciers en klanten die via het internet met elkaar verbonden zijn en met elkaar samenwerken. De term B-webs mag anno 2013 wat gedateerd klinken, maar dat neemt niet weg dat Tapscott als een van de eerste managementdenkers een serieuze poging deed om de regels van zakendoen in de digitale economie te definiëren. Daarbij maakt hij korte metten met de destijds alom heersende mythe van de internetstartup die miljoenen verlies draait om maar zoveel mogelijk marktaandeel te krijgen en zo snel mogelijk de beurs op te gaan. In plaats daarvan richt Tapscott zich op dotcoms die van meet af aan een solide ondernemingsplan hadden, zoals Schwab, eBay, en Linux.

Tapscotts conclusie dat deelname aan b-webs niet vrijblijvend is, maar essentieel voor het voortbestaan van het bedrijf, is inmiddels algemeen geaccepteerd. De inzichten in zijn volgende boek zijn daarentegen nog verrassend nieuw. In The naked corporation (2003) schetst Tapscott de contouren van een tijdperk waarin elke onderneming in haar blootje staat. Of het nu gaat om financiële data, bedrijfsschandalen of ondeugdelijke producten, in het internettijdperk kan voor aandeelhouders, klanten, werknemers en de samenleving praktisch niets meer verborgen worden gehouden. In plaats van zich af te sluiten en krampachtig te reageren als gevoelige informatie desondanks toch naar buiten komt, adviseert Tapscott het bedrijfsleven het heft in handen te nemen en van meet af aan volledige openheid van zaken te geven. Hoewel het machtsevenwicht defintief is verschoven naar klanten, werknemers en andere stakeholders, biedt transparantie ook kansen voor managers. Een open bedrijfsvoering dwingt bedrijven niet alleen om hun fundamentele waarden opnieuw te bezien, maar geeft ze ook de kans om een sterkere vertrouwensband met hun omgeving op te bouwen.

Met Wikinomics (2006) vestigde Tapscott zijn naam als internetvisionair definitief. In het inmiddels in twintig talen verschenen boek beschrijft hij hoe traditionele vormen van samenwerking zoals vergaderingen of conference calls, steeds meer worden overvleugeld door massale samenwerkingsverbanden via het internet. Hoewel veel bedrijven zich door deze ontwikkeling nog steeds geïntimideerd voelen, toont Tapscott aan dat collectieve samenwerking juist een waardevolle bron kan zijn voor innovatie, groei en succes. Aan de hand van een negen miljoen dollar kostend onderzoeksproject laat hij zien hoe massale samenwerking voor slimme bedrijven als BMW, Procter & Gamble en Microsoft al waarde heeft gecreëerd, van het ontrafelen van het menselijke genoom en het ontwikkelen van software, tot de productie van cosmetica en zelfs motorfietsen.

Met Growing up digital (2000) deed Tapscott als een van de eerste managementdenkers een systematische studie naar de zogeheten netgeneratie, jongeren die zijn geboren tussen 1978 en 1997. In Grown up digital (2008) onderzoekt hij elfduizend van deze Gen Y’ers om te zien hoe deze generatie zich heeft ontwikkeld tot leden van de beroepsbevolking. In plaats van een stel verwende ‘screenagers’ met een korte aandachtsboog en een totaal gebrek aan sociale vaardigheden vond hij een slimme gemeenschap van jongeren met een revolutionair nieuwe manier van denken, werken en interactie. Tapscott legt uit hoe het brein van deze generatie informatie verwerkt, geeft zeven manieren om jong talent aan te trekken en te enthousiasmeren, en laat zien hoe jongeren en het internet zelfs het democratische bestel transformeren.

In Macrowikinomics (2010) constateert Tapscott dat Wikinomics niet alleen een stempel hebben gedrukt op het zakenleven, maar op alle sectoren van de gemeenschap. Hij stelt de lezer voor de keus: krampachtig vasthouden aan de oude paradigma’s die nog stammen uit de industriële revolutie, of het omarmen van massale samenwerking om de manier waarop we leven, leren, voor elkaar zorgen en onze samenleving besturen, revolutionair te veranderen. Puttend uit tientallen innovaties laat Tapscott hoe. Voorbeelden omvatten onder meer een online gemeenschap van mensen met zeldzame ziektes die tevens dient als grootschalig onderzoeksproject, een astronoom die met hulp van een kwart miljoen amateurwetenschappers het universum in kaart brengt, en een online gemeenschap die meer dan een half miljoen mensen samenbrengt om micro-leningen te verstrekken aan projecten in ontwikkelingslanden.

Cv

Naam: Don Tapscott
Geboortejaar: 1947
Functie: adjunct-professor management aan de Universiteit van Toronto, voorzitter van denktank nGenera Insight. Werd begin 2013 benoemd tot chancellor van Trent University.
Carriere: begon zijn carrière bij Bell Northern, deed een (vergeefse) gooi naar het burgemeesterschap van Edmonton in 1977, startte zijn eigen consultancy en denktank
Opleiding: bachelor’s in pschologie en statistiek, master’s in onderzoeksmethodologie aan Trent University
Onderscheidingen: eredoctoraten aan Universiteit van Alberta, Trent University, en McMaster University


Onderwijs 2.0 achtergrond
5 december 2008 | Bertrand Weegenaar

'Ontwrichtende innovatie goeroe' Clayton Christensen richt zich in zijn nieuwe boek Disruptive Class (How Disruptive Innovation will change the way the World Learns) op de mogelijkheden van nieuwe technologieën en samenwerkingsverbanden om onderwijsvernieuwingen van de grond te krijgen. De massale aanschaf van computers in het onderwijs hebben deze vernieuwing niet gebracht. Co-creatie en gebruikersnetwerken hebben wel deze potentie. Andere recente boeken ondersteunen deze visie.

Dat er veranderingen gewenst zijn in ons westerse onderwijsstelsel staat al jaren als een paal boven water. Het Nieuwe Leren dat een aantal jaren geleden in het middelbaar onderwijs is geïntroduceerd, staat al weer ter discussie. Het 'experiment' is meteen breed uitgerold en wordt aangeboden aan alle leerlingen. Dat was een groot en uiteindelijk onoverkomelijk risico.

De huidige staatssecretaris van Onderwijs, Sharon Dijksma, heeft de Canadese onderwijsadviseur Michael Fullan aangetrokken om het Nederlands basisonderwijs te adviseren. Een aantal schooldirecteuren reist af naar Canada (a raison van €2.250 meldt de Telegraaf) om de verander resultaten van Fullan in de praktijk met eigen ogen te zien. Kan dat nou niet anders? Jazeker, en wel met het volgende leespakket.

Op strategisch niveau leggen Russell Ackoff en Daniel Greenberg in Turning Learning Right Side up uit wat er fundamenteel scheelt aan het Amerikaanse onderwijsstelsel: het is als ondersteuning van het Industriële Tijdperk niet met zijn tijd meegegaan. Dit stelsel is klassikaal ingericht, met een duidelijke directieve hoofdrol voor de 'alwetende' leerkracht. Dit stelsel is in de 19de eeuw gestart om aan de kennisvraag van de fabriek te kunnen voldoen. In de 20ste eeuw is dit verfijnd om de opkomst van het kantoorpersoneel te ondersteunen. Er is een systeem van kennisoverdracht en toetsing geïnstitutionaliseerd dat zich richt op de 'gemiddelde' leerling. Zowel aan de boven- als onderkant van dit stelsel zijn veel uitvallers. In de Verenigde Staten valt 50% van de leerlingen uit in de tijd voor ze 18 jaar zijn.

Een duidelijk teken is de huidige trend in het Nederlandse VMBO is om meer en meer praktijk en individueel gericht te werken. De huidige kenniseconomie vraagt echter om een onderwijssysteem dat levenslang leren ondersteund. 'The school, in short, is a place where freedom is cherished, where mutual respect is the norm, where children and adults are comfortable with each other, and where learning is integrated into life at all times.'

Een tweede belangrijke kenmerk (dat overigens gedeeld wordt door de twee andere werken uit dit 'Onderwijs 2.0'-leespakket) is dat de mogelijkheden om te leren de laatste twintig jaar zijn veranderd. De jeugd van tegenwoordig maakt massaal gebruik van Internet en gaming om kennis op te doen, contacten te leggen en samen te leren.

Don Tapscott gaat in zijn nieuwe boek Grown Up Digital in het hoofdstuk 'The Net Generation as Learners' uitgebreid in op deze vernieuwing. 'The teachers are no longer the fountain of knowledge; the Internet is.' De Net-generatie (lees ook het artikel Growing Up Revisited) gebruikt inmiddels op brede schaal toepassing om te leren. Sociale netwerken (peer collaboration) ondersteunen dit, online role playing games kunnen alleen goed gespeeld worden door samen te werken.

De meest uitgesproken en onderbouwde mening is te vinden in Disrupting Class van Clayton Christensen, Michael Horn en Curtis Johnson. In het achtergrond artikel Het Innovatie Dilemma kunt u meer lezen over de kracht van ontwrichtende innovatieve technologieën en de achterliggende structuur. In dit boek gaat Christensen door de onderwijsgeschiedenis. Daarnaast biedt hij een intrigerend model om in het onderwijs gebruik te maken van de kracht van de moderne platformen. PC’s hebben nauwelijks innovatie gebracht. De combinatie met het Internet (goedkoop, breed beschikbaar) geeft Christensen hoop. Hij laat verder zien dat het type innovatie dat het onderwijs te wachten staat, naar studentgericht leren, een enorme impact zal hebben. Dit leent zich nauwelijks tot wijzigingen binnen de bestaande structuur. Het is een veranderproces dat zich op ‘business model’-niveau moet voltrekken en daar autonoom moet worden georganiseerd. Geslaagde experimenten de laatste jaren zijn alleen maar tot stand gekomen door deze buiten het bestaande onderwijs op te zetten. (Dit geeft tevens een verklaring waarom het Nieuwe Leren in Nederland moest mislukken.)

Innovatieve modellen zullen volgens Christensen verder komen van bedrijven die platformen durven op te zetten waar brede groepen gebruikers: leerlingen - leerkrachten, ouders en andere belangstellenden - content (informatie, vragen enzovoort) kunnen toevoegen, maar ook als begeleider kunnen dienen.

Zijn dit nu ontwikkelingen zijn die de wereld van het boek raken? Jazeker. En wel de opkomst van online platforms die mensen op een interactieve, betrokken manier helpen te leren. Daar hoeft geen boek aan te pas te komen. Tekst op scherm, beeld en geluid het zal voldoende blijken voor een levenslang leren.


The Day of Wrath has come!! achtergrond
17 november 2008 | Bertrand Weegenaar

De nieuwe World of Warcraft, Wrath of the Lich King, is sinds vorige week verkrijgbaar in de winkel en breekt wederom alle records. WoW is een voorbeeld van slimme marketing, een uitgekiende business case waar menig strateeg en marketeer van kan leren. En natuurlijk een fantastische game met spannende verhaallijnen, meesterlijke graphics en dito muziek. Het behoort tot de categorie 'online role playing games' met een hoog gewelddadig karakter. De invloed van dit type games op het gedrag van jongeren wordt in de publieke opinie als groot genoemd. Deze stelling blijkt, na breed onderzoek gedocumenteerd in Grand Theft Childhood, niet onderbouwd.

In 2007 gingen in de eerste 24 uur 2,4 miljoen exemplaren van het vorige hoofdstuk van World of Warcraft (WoW) over de toonbank. (Eerder verscheen al Gears of Wars 2 exclusief voor de XBox3, twee miljoen verkochte exemplaren in het eerste weekend). In eerdere stukken (bijvoorbeeld Gaming serieus nemen) op Boekcover is al geschreven over de omvang van de wereld van gaming. Wrath of the Lich King is het nieuwste hoofdstuk in het World of Warcraft-epos. Om een indruk te krijgen: 'The Lich King has risen, and his forces are on the move. As the prospects for peace darken and the clouds of the coming storm fill the skies, the heroes of Azeroth rally beneath their battle-worn banners to face the Scourge once again.' (trailer)

WoW is een voorbeeld van slimme marketing, een uitgekiende businesscase waar menig strateeg en marketeer van kan leren. En een game met fantastische spannende verhaallijnen, meesterlijke graphics en dito muziek. Wow is één van de meest populaire games dat op PC’s gespeeld wordt. Wereldwijd zijn er miljoenen actieve en betalende accounts. Wow-Guildleader is zelfs een vooraanstaande titel op je virtuele CV. Ouderen onder ons kennen WoW voornamelijk uit de media als een gewelddadige 'role playing game'. Samen met Grand Theft Auto (GTA) zijn dit de belangrijkste voorbeelden in de onderzoeken naar 'virtueel geweld' waar onze jeugd op dit moment aan blootgesteld wordt.

Dit item had ook de titel 'Onbekend maakt onbemind' kunnen heten. Ouderen (waaronder veel beslissers) hebben weinig kennis van en begrip voor gaming als entertainment gebied. Het is wel wereldwijd het grootste, winstgevendste en snelst groeiende gebied. Daarom is aandacht voor die kant bij het uitkomen van een serie gewelddadige games niet onwelkom, dus aandacht voor het geweld in games en het vooroordeel dat dit tot verhoogd agressief gedrag van de jonge spelers zou leiden.

Er is een toenemende stroom aan boeken die ingaan op de leereffecten van videogames in het algemeen en virtuele werelden in het bijzonder. James Paul Gee publiceerde onlangs een essayboek onder de titel Good Video Games + Good Learning. In het boek Grown Up Digital van Don Tapscott wordt dit thema ook licht geraakt. Maar Grand Theft Childhood (The Surprising Truth about violent video games and what parents can do) van onderzoekers Kutner en Olson, beiden verbonden aan de Harvard Medical School, laat een totaal ander licht schijnen op alle eerdere 'onderzoeken'. Ik zet 'onderzoeken' tussen quotes omdat dit juist de kernconclusie is van het boek: er is nauwelijks breed noch diepgaand onderzoek gedaan naar de effecten van videogames met gewelddadige content op agressief gedrag van kinderen. (Alle achtergrondinfo en onderzoeken zijn beschikbaar op GrandTheftChildhood.com.)

Er wordt doorgaans verwezen naar meta-onderzoeken die zich weer baseren op wel 3.500 andere onderzoeken uit de laatste 25 jaar. Dit blijkt gebaseerd op mythen en broodje aap verhalen. Kutner en Olson hebben de belangrijkste meta-onderzoeken onderzocht, onderliggende onderzoeken opgevraagd en komen na telling niet verder dan 35 gepubliceerde onderzoeken. En op die onderzoeken valt weer veel aan te merken. De meeste onderzoeken zijn gedaan in de vorm van enquêtes, dus geen observaties van gamende jongeren. En er ontbreekt een duidelijk definitie van 'violence' en van 'aggression'.

En dus hebben de Kutner en Olson dat onderzoek zelf ter hand genomen. En wat blijkt: er is geen statistisch significante relatie te vinden tussen het spelen van gewelddadige videogames en agressie. Dat is ook niet onlogisch: van de jongeren in Amerika (jongens en meisjes) speelt meer dan vijftig procent regelmatig games met gewelddadig karakter. Dit heeft verder geen consequenties gehad voor het misdaadcijfer de laatste tien jaar onder jongeren in Amerika. Wat wel sterk speelt, sinds de moordpartij in Columbine High in 1999, is de publieke opinie. De daders waren fervente spelers van gewelddadige games als Doom.

Kinderen vanaf twaalf jaar zijn doorgaans prima in staat 'fact' (nieuws en actualiteit) en 'fiction' (films en games) te scheiden. Geweldsthema’s in nieuwsprogramma hebben bijvoorbeeld wel grote invloed. Een ander interessante ontdekking is dat M-rated (18+) games (waaronder bijvoorbeeld GTA valt) ook bij meisjes populair zijn, net zo populair als een 'all age' role playing game als De Sims. De reden is dat games als WoW of GTA krachtige verhaallijnen hebben, ze nemen het geweld dus op de koop toe.

Dus ouders, u kunt gerust slapen als uw kind op de PC of gameconsoles aan de gang is. Wilt u wat rustigers rond de Kerst: Little Big Planet (7+) gaat het helemaal maken. Volgens de makers is Little Big Planet 'helemaal verslavend'. Maar goed, dan heb je dat weer! Verslavend. Wellicht is het tijd voor een gezellig familiegezelschapsspel. Of voor een boek.


De verandering is al begonnen achtergrond
30 oktober 2008 | Hans van der Klis

Nog een paar dagen en dan is duidelijk of de Amerikanen ook in de beslotenheid van de stemhokjes hun verlangen naar verandering uitspreken. Maar afgezien van de uitslag van de komende presidentsverkiezingen kan nu al vastgesteld worden dat Barack Obama een nieuwe standaard heeft gesteld voor het voeren van politieke campagnes. Zonder sociale netwerken kom je er niet meer.

De weblogs die Nederlandse politici sinds enkele jaren bijhouden, kwamen altijd enigszins potsierlijk op mij over. Ons land is vergeven van de televisiezenders, dus kost het normaal gesproken weinig moeite om een boodschap voor het voetlicht te brengen. Maar toen ik vorig jaar op LinkedIn.com ontdekte dat ik slechts één digitale ‘handshake’ van de Amerikaanse presidentskandidaat Barack Obama verwijderd was, begreep ik dat er meer gaande is.

De relatieve outsider Barack Obama, een eloquente en goed uitziende senator uit de ‘Greater Chicago Area’ volgens zijn profiel op LinkedIn, besefte vanaf het begin van zijn campagne dat hij andere methodes moest aanwenden dan gebruikelijk in de politiek om zijn natuurlijke aanhangers te mobiliseren. Dus niet alleen vertrouwen op toespraken, commercials en call-centers, maar door de jongere generaties ook daar aan te spreken waar zij het makkelijkst te vinden zijn: online.

Wie voor het eerst inlogt op de site van Obama, krijgt meteen een scherm voor zijn neus om zich aan te melden als vrijwilliger en onderaan op de site is een lijstje te vinden met alle sociale netwerken waar hij een profiel heeft, onder het kopje ‘Obama everywhere’. De website zelf heeft ook trekjes van een sociaal netwerk: bezoekers worden aangespoord om een eigen account te creëren, het MyBO-account. Het doel was zoveel mogelijk jonge mensen om Obama heen te verzamelen, die door het inbrengen van hun eigen netwerken voor een brede basis zouden kunnen zorgen. De site spoort bovendien aan tot actie. Er staan tips op om fondsen te werven voor Obama en er zijn verschillende standaardmails te vinden. Deze zijn bedoeld om mythen over Obama te ontkrachten.

De onlinestrategie van Obama was zijn antwoord op het ervaren team consultants dat zijn toenmalige concurrente Hillary Clinton bijeen had gebracht. Dat schrijft Don Tapscott in zijn nieuwe boek Grown Up Digital, over hoe de netgeneratie onze wereld aan het veranderen is. Tapscott, beroemd geworden door zijn boek Wikinomics, beschrijft hoe de jonge internetondernemer Chris Hughes zich bij de campagne van Obama aansluit en als directeur van de online organisatie de onlinestrategie helpt te formuleren.

Hughes was van mening dat de campagnemedewerkers in tegenstelling tot wat gebruikelijk was bij politieke campagnes in de VS niet vanuit het hoofdkwartier aangestuurd moesten worden. Als Obama iets tegenover de geslepen adviseurs van Clinton kon zetten, was het de ‘crowd’. De Obama-aanhangers kregen een grote vrijheid in het opzetten van hun organisatie, in hun communicatie en hun fondsenwerving. Deze nieuwe benadering heeft ertoe bijgedragen dat Obama op een leger van meer dan één miljoen medewerkers kon rekenen, die er bovendien in slaagden een gigantisch budget bij elkaar te harken: meer dan 600 miljoen dollar sinds het begin van zijn campagne, voor een belangrijk deel opgebouwd uit kleine giften van burgers. Dat is bijna evenveel als Bush en Kerry in 2004 gezamenlijk spendeerden.

Obama is behoorlijk onder vuur genomen vanwege de financiering van zijn campagne, aangezien hij een jaar geleden beloofde genoegen te zullen nemen met de 85 miljoen dollar die hem net als McCain door de overheid werd geboden. Toen hij ontdekte dat zijn eigen fondsenwervers meer bij elkaar kregen, besloot hij die belofte niet gestand te doen. Ook krijgt hij kritiek omdat hij online donaties accepteert die gedaan worden met prepaid creditcards, zodat niet goed te controleren is of er geen regels worden overtreden. Obama gebruikte de enorme fondsen deze week om 30 minuten durende spots op de vijf belangrijkste televisienetwerken in te kopen, maar ook om komend weekeinde het Formule 1-team van Williams eenmalig te sponsoren. Weer een manier om onder het toezicht van de Amerikaanse Federal Election Commission uit te komen.

Het gigantische bedrag dat de Obama-campagne bij elkaar heeft gekregen is echter tekenend voor de kracht van sociale netwerken, zoals beschreven in boeken als Wikinomics van Tapscott, Twee weten meer dan één van James Surowiecki en Wij weten meer dan ik van Barry Libert en Jon Spector. De theorie van crowdsourcing lijkt ook toepasbaar op de politiek. Lange tijd leek het alsof de Net Generation nauwelijks geïnteresseerd was in politiek en dat het aantal jongeren dat ging stemmen, steeds verder afnam. De mate waarin Obama zijn aanhang onder deze groepen heeft gemobiliseerd, wijst erop dat zij wel degelijk betrokken zijn bij hun land. Zij voelden zich echter niet betrokken bij de politiek oude stijl. Al in 2004 was een omslag te zien in het aantal jongeren dat ging stemmen, zo laat Tapscott zien, en die zal met de komst van Obama alleen maar beter zichtbaar worden. Zowel Hillary Clinton als John McCain heeft geprobeerd aan te haken bij de sociale netwerken, maar zij waren lang niet zo succesvol. De Net Generation voelt zich aangesproken door de belofte van hoop en verandering die Obama gedurende zijn campagne consequent heeft uitgedragen.

En nu maar hopen dat hij niet meer beloften zal breken.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden