Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Mike Michalowicz: ‘Een bedrijf kan niet leven van winst alleen’ interview
12 augustus 2020 | Jeroen Ansink

Het grootste probleem van ondernemers is dat ze niet weten wat hun grootste probleem is, schrijft entrepreneur en bedrijvendokter Mike Michalowicz in Fix This Next. Een checklijst die is gebaseerd op de behoeftenpiramide van Abraham Maslow kan daarbij helpen. ‘Het zintuig van bedrijven is empirische data, geen gut feeling.’

 

In uw boek introduceert u een diagnostische methode waarmee ondernemers hun bedrijf door kunnen lichten. Waarom is zo'n systeem nodig?
Omdat ondernemers zich doorgaans bezighouden met wat urgent, maar niet belangrijk is. Of liever, met wat zíchtbaar is. In een onderneming zijn er elke dag honderden dingen te doen, en door te focussen op wat toevallig komt bovendrijven máken entrepreneurs die kwesties urgent, ook al zijn ze het niet. Het punt is dat ze daarmee over het hoofd zien wat het bedrijf werkelijk van hen nodig heeft. Het grootste probleem van ondernemers is met andere woorden dat ze niet weten wat hun grootste probleem is.

Hoe kunnen ze dat oplossen?
Door voort te borduren op het gedachtegoed van de Amerikaanse psycholoog Abraham Maslow. Die stelde in de jaren veertig dat mensen hun prioriteiten stellen aan de hand van een hiërarchie van benodigdheden, met onderaan de primaire levensbehoeften, gevolgd door veiligheid, sociaal contact, respect en zelfverwezenlijking. Ondernemingen blijken ook zo'n behoeftenpiramide te hebben, met als basis het creëren van cash door middel van omzet.

Is dat niet al voldoende voor een gezond bedrijf? Sales cure everything, stelt de Amerikaanse miljardair en Shark Tank-jurylid Mark Cuban.
Sorry, maar dat is onzin. Omzet is voor bedrijven weliswaar wat zuurstof is voor mensen, maar van lucht alleen kun je niet leven. Ondernemers die erop gebrand zijn om zoveel mogelijk te verkopen, komen vaak in de zogeheten overlevingsvalkuil terecht, waarbij je energie en geld volledig worden opgeslokt door ongecontroleerde groei, en je steeds harder moet werken om het hoofd boven water te houden. Vandaar dat de tweede vereiste in de business hierarchy of needs het vasthouden van cash in de vorm van winst is. Heb je die dagelijkse geldzorgen eenmaal overwonnen dan kun je je als ondernemer richten op een efficiënte organisatiestructuur, zodat het bedrijf ook in jouw afwezigheid door kan blijven draaien. De vierde laag in de behoeftenpiramide is de impact die je op je klanten maakt, en de top wordt ten slotte gevormd door wat je als ondernemer achterlaat, en of je bedrijf daarmee de tand des tijds kan doorstaan. De beste ondernemingen houden het generaties lang vol omdat ze zichzelf telkens weer opnieuw weten uit te vinden.

De vergelijking met Maslows hiërarchie van benodigdheden gaat op één punt niet op. Waar mensen die in hun behoeften worden tegengewerkt automatisch een fysiologisch seintje krijgen in de vorm van honger, kou, of een gevoel van eenzaamheid, moeten organisaties het zonder zo'n waarschuwingssysteem doen.
Klopt, en veel ondernemers vertrouwen daarom op hun gevoel. Maar we zijn nu eenmaal niet neurologisch verbonden met ons bedrijf zoals we dat met ons lichaam zijn, zodat we de plank af en toe flink kunnen misslaan. Met intuïtie kun je prima een koers uitzetten, zolang die tenminste onderschreven wordt door harde cijfers. Het zintuig voor ondernemingen is empirische data, geen gut feeling.

Hoe kom je aan die data?
Door middel van een checklijst waarmee ondernemers hun bedrijf systematisch kunnen doorlichten. Ik heb daarvoor vijfentwintig vragen, vijf per piramidelaag, geformuleerd, zoals: maakt het bedrijf voldoende omzet om een minimale levensstijl te kunnen bekostigen? Hanteert het bedrijf de juiste winstmarges? En komen de functies en verantwoordelijkheden van de werknemers overeen met hun talenten? De methode is niet alleen bedoeld om de zwakke schakels in het bedrijf te identificeren, maar ook om daar een hiërarchie aan oplossingen aan te verbinden. Het is zaak om de problemen die zich het laagst in de piramide bevinden het eerst aan te pakken. Pas als je fundament op orde is kun je aandacht besteden aan eventuele kwesties die zich hoger in de piramide afspelen.

Is het noodzakelijk om zo'n diagnose centraal door te voeren of werkt uw methode ook op kleinere schaal?
In het boek richt ik me primair op ondernemers die hun bedrijf van haver tot gort kennen. Managers en afdelingshoofden, die dat overzicht doorgaans niet hebben, kunnen van het systeem profiteren door hun team te zien als een aparte business. Organisaties die een bepaalde grootte hebben bereikt zijn in feite een verzameling van kleine bedrijven, die ieder op zich óók de plicht hebben om te verkopen, winst te maken, en er een efficiënte bedrijfsvoering op na te houden. Misschien dat ze niet leveren aan de uiteindelijke klant, maar ze hebben hoogstwaarschijnlijk wel een budget en verantwoordelijkheden naar andere afdelingen binnen het bedrijf.

De coronacrisis heeft de prioriteiten van ondernemers volledig opgeschud. Wat zegt u tegen bedrijven die zich momenteel alleen op de onderste lagen van de piramide concentreren?
Veel bedrijven moeten door corona inderdaad terug naar de basis. Zelfs de grootste ondernemingen hebben zich op dit vlak opnieuw moeten uitvinden. Zo besloot webwinkel Amazon zich in de eerste weken van de pandemie primair te richten op de verkoop van voedsel en andere essentiële levensbehoeften, waardoor klanten die bijvoorbeeld een boek wilden bestellen op een wachtlijst werden gezet. Als auteur die net een nieuwe titel had gepubliceerd, was ik daar overigens niet blij mee: ik kon in die eerste weken niet eens een kopie van mijn eigen werk kopen, haha.

Wat betekent de pandemie voor de toekomst van ondernemerschap?
Geloof het of niet, maar ik ben enorm optimistisch. Elke crisis schept ruimte voor nieuw talent. Het barsten van de internetzeepbel maakte de weg vrij voor Google en Facebook, en de grote recessie van 2008 vormde het begin van Uber en AirBnB. Ik voorspel dat de periode na 2020 de geschiedenisboeken in zal gaan als de Great Reinvention. Ik zie bijvoorbeeld enorme kansen op het gebied van gezondheidszorg, kunstmatige intelligentie en entertainment. En het zou me niets verbazen als de economie over vijf jaar wordt gedomineerd door honderden bedrijven waar we op dit moment nog nooit van hebben gehoord.


Harvest nieuws
12 juni 2020 | Jeroen Ansink

Wat leest Amerika en wat waait waarschijnlijk over naar Nederland? ‘Onze man in de VS’ Jeroen Ansink doet maandelijks een rondje boekwinkels in New York.

 

In tijden van angst en onzekerheid is het niet verwonderlijk dat het gedachtegoed van Abraham Maslow opnieuw opgang maakt. De Amerikaanse psycholoog stelde in de jaren veertig dat mensen worden voortgedreven door een hiërarchie van benodigdheden, met onderaan de lichamelijke behoeften als warmte, water, voedsel, gevolgd door veiligheid, sociaal contact, respect en tenslotte zelfverwezenlijking. In de slipstream van de coronacrisis hebben veel mensen de top van die piramide even in de koelkast gezet: veiligheid en zekerheid gaan voorlopig voor. Maar hoe zit het met ondernemingen?

In zijn nieuwe boek Fix This Next: Make the Vital Change Tah Will Level Up Your Business stelt adviseur en entrepreneur Mike Michalowicz dat het gedachtegoed van Maslow ook kan worden toegepast op het bedrijfsleven. Een dergelijke behoeftepiramide heeft omzet als basis, met daar bovenop winst, organisatie, impact, en nalatenschap in de top. Maar waar mensen die aan gebrek lijden een automatisch seintje krijgen (bijvoorbeeld in de vorm van honger, kou, of een gevoel van eenzaamheid), moeten organisaties het doorgaans zonder zo'n waarschuwingssysteem doen. Het gevolg is dat managers en ondernemers zich te vaak richten op acute, maar vaak relatief onbelangrijke kwesties, zoals een personeelsconflict (het derde niveau van de piramide) dat een gebrek aan omzet (en daarmee een scheur in het fundament) verhult. Met andere woorden: het grootste probleem dat ondernemers hebben is dat ze niet weten wat hun grootste probleem is.

In Fix This Next beschrijft Michalowicz, die zijn ruime ondernemingservaring eerder al gebruikte voor Het Clockwork-effect en Profit First, hoe bestuurders hun organisaties naar grotere hoogtes kunnen stuwen zonder daarbij de basis uit het oog te verliezen. Hoewel het boek niet is geschreven als reactie op de coronacrisis (Michalowicz had drie jaar nodig om zijn systeem te verfijnen), had het niet op een beter moment kunnen komen: in een economische neergang waarin de bodem nog niet lijkt te zijn bereikt is het belangrijker dan ooit om te weten welke brandjes het eerst geblust moeten worden, en wat nog even kan blijven smeulen.

Van Michelangelo gaat het verhaal dat hij zijn meesterwerk David niet zozeer gecreëerd, als wel heeft blootgelegd. 'Elke blok steen houdt een standbeeld verborgen, en het is de taak van de beeldhouwer om dat te ontdekken,' aldus de Italiaanse kunstenaar. Het enige dat Michelangelo hoefde te doen om David te bevrijden was het zorgvuldig verwijderen van stukken marmer die níet aan het sculptuur toebehoorden.

Voor leiderschap gaat min of meer hetzelfde op, stelt Douglas Conant in The Blueprint. De Amerikaanse bedrijfsadviseur stelt dat veel bestuurders vroeg of laat in hun carrière vastlopen, omdat ze zich verschuilen achter hun werkidentiteit. Aan de hand van zes stappen biedt Conant een blauwdruk om de rafelranden van hun professionele leven weg te beitelen, zodat mensen de leider kunnen worden die altijd al in hen verborgen lag.

De voormalig directeur van Campbell's Soup laat zich hierbij inspireren door de vraag die New York Times-columnist David Brooks enkele jaren geleden in een TED-Talk posteerde: moet je leven voor je cv, of juist voor je begrafenistoespraak? Volgens Conant richten veel bestuurders zich vooral op externe waarden, zoals de kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het behalen van succes. Fundamenteler zijn echter de kwaliteiten die aan de orde komen bij iemands uitvaart: wie we waren als persoon, de vriendschappen relaties die we erop nahielden, de diepte van ons karakter. Het zijn die waarden waar een leider zich op moet richten, aldus Conant.

Zelf leerde hij die les in 1984, toen hij als 32-jarige marketingdirecteur bij spelletjesfabrikant Parker Brothers compleet onverwacht ontslagen werd. Een verbouwereerde Conant hoorde later dat hij niet zozeer iets fout had gedaan: hij had simpelweg niet voldoende góeds laten zien. Zo had hij zich altijd opgesteld als een bescheiden man die niemand voor het hoofd wilde stoten, terwijl hij in werkelijkheid een streber was met een onverzadigbare drang om te groeien.

Conant bevrijdde zijn innerlijke carrièrejager, vond zichzelf opnieuw uit, en schopte het tot president van Nabisco Foods, en uiteindelijk zelfs tot CEO van een Fortune 500 onderneming. Door zijn professionele leven te baseren op zijn fundamentele overtuigingen transformeerde hij zich naar eigen zeggen tot het type bestuurder wiens voorbeeld mensen wílden volgen. Conants levensverhaal werd op die manier zijn leiderschapsverhaal. Of, zoals wijlen managementgoeroe Warren Bennis het stelde: ‘Het worden van een leider is synoniem met het worden van jezelf. Het is precies zo eenvoudig - en net zo moeilijk.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden