Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Kai Hammerich: ‘Organisaties zijn blind voor hun culturele invloeden’ interview
18 november 2013 | Jeroen Ansink

Bedrijven worden onbewust gestuurd door hun nationale erfgoed, zegt de Deense headhunter Kai Hammerich in Fish can’t see water. Deze culturele achtergrond kan een bedrijfsstrategie maken of breken. ‘Er schuilt een waarheid in nationale clichés.’

Wat is de impact van nationale cultuur op de bedrijfsvoering?
Dat hangt helemaal af van waar het bedrijf vandaan komt. Elk bedrijf is doordrenkt van de cultuur van het land van herkomst. Dat nationale erfgoed bepaalt hoe de onderneming naar de wereld kijkt. Eigenschappen die in een bepaald stadium succes opleveren, kunnen in een andere fase juist tot problemen leiden. Nederlandse bedrijven zijn bijvoorbeeld onafhankelijk, flexibel, opportunistisch en commercieel. Dat is een plus voor startups, maar een belemmering voor bedrijven die internationaal opereren, omdat daarbij juist hiërarchie en lange termijnsdenken is vereist. Vergelijk dat met Japanse werknemers, die er geen probleem mee hebben om zich weg te cijferen voor het algemeen belang. Goed voor grote bedrijven, maar niet echt bevorderlijk voor beginnende ondernemingen waarin juist innovatievermogen een grote rol speelt.

Hoe brengen dergelijke cultuurverschillen de strategie in gevaar?
Strategie en cultuur kunnen van tijd tot tijd botsen op een manier die je niet voorzien hebt. Het gaat hierbij vaak om onbedoelde gevolgen, die soms goed kunnen uitpakken, en soms dramatisch slecht. Neem het voorbeeld van Austin Motors, dat begin vorige eeuw een typisch Britse autoproducent was. Dat kwam tot uiting in goede ingenieurs, een cultuur van ondernemerschap en creatieve en onafhankelijke geesten. Het bedrijf was zo flexibel dat het tijdens de twee wereldoorlogen zonder probleem kon overschakelen op de productie van militaire voertuigen. Totdat eind jaren veertig de automarkt begon te veranderen. Austin bracht nog steeds elk jaar een nieuw model op de markt, maar consumenten wilden een betrouwbare, betaalbare auto zonder poespas. De schaalvergroting en versobering die daarvoor nodig waren botsten met het Britse korte termijnsdenken. Het Duitse Volkswagen had die eigenschappen echter wel. Met als gevolg dat Austin in razend tempo marktaandeel verloor en uiteindelijk failliet ging.

We horen al een tijdje dat de wereld plat is, en dat we naar een universele wereldcultuur toegroeien.
Dat is een fabeltje dat in de wereld is geholpen door de Amerikaanse New York Times-columnist Thomas Friedman. Het probleem is dat bijna alle invloedrijke business boeken zijn geschreven door Amerikaanse denkers, of door niet-Amerikanen die daar al hun hele professionele leven wonen. Al die schrijvers delen dezelfde overtuiging, namelijk dat de Amerikaanse bedrijfsvoering superieur is. Globalisering staat op die manier gelijk aan Amerikanisering. In die optiek hoef je geen andere culturen te begrijpen, omdat de hele wereld bezig is om jouw eigenschappen over te nemen. Onzin, natuurlijk. Samsung en Toyota zijn uiterst succesvolle bedrijven en daar is niets Amerikaans aan.

Dat moet Friedman toch ook zijn opgevallen?
Ik denk niet dat hij zich daarvan bewust is. Dat verklaart ook de titel van ons boek: vissen kunnen geen water zien. Elk land in de wereld denkt dat hij het beste is. Wat we in de spiegel zien is de norm. Pas als we naar elkaar kijken ontdekken we verschillen.

Hoe zorg je ervoor dat vissen het water zien?
Bedrijven moeten zich eerst realiseren dat ze een nationaal DNA hebben en dat dat gevolgen heeft. Het is net als met alcoholisme: als je niet toegeeft dat je een probleem hebt, zul je het ook nooit kunnen oplossen. Heb je dat eenmaal onderkend, dan is het zaak om de drie of vier unieke eigenschappen te identificeren die het gedrag van je organisatie bepalen. Amerikaanse bedrijven hebben bijvoorbeeld een frontier-mentaliteit. Daarbij staat het individu voorop en is het geen enkel probleem is om bij succes bakken met geld te verdienen.

Dat klinkt als een nationaal cliché. Suggereert u om in vooroordelen te denken?
De realiteit is dat er een waarheid schuilt in clichés. Dat betekent echter niet dat je er niet mee kan werken. Het gaat er juist om dat je onderzoekt hoe die waarden en impliciete vooronderstellingen de volgende strategie-fase beïnvloeden. Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn, zolang bedrijven de gevolgen ervan maar durven te accepteren. Je moet hier niet aan beginnen als je hier emotioneel over bent.

U bent een internationaal headhunter. Kun je een bedrijfscultuur niet gewoon bijsturen met personeelsbeleid?
Het is verleidelijk om bepaalde tekortkomingen te compenseren via werknemers die een bepaalde culturele achtergrond hebben. Maar daarmee loop je wel het risico dat ze niet aansluiten bij de rest van de organisatie. Een interessant voorbeeld is levensmiddelenfabrikant Proctor & Gamble, die in de jaren negentig in de problemen kwam. Het bestuur benoemde Durk Jager, die al dertig jaar werkzaam was in de internationale afdeling van P&G, tot nieuwe CEO. Als typische Nederlander kwam hij op een directe, analytische, en no nonsense manier tot een oplossing. Toch lukte het hem niet om die strategie ook te implementeren, omdat hij geen aansluiting kon vinden met het hoofdkantoor in Cincinnatti. Het bestuur verruilde hem achttien maanden later met de Amerikaan Alan Lafley, die in essentie dezelfde strategie als Jager hanteerde. Alleen lukte het hem wel om mensen mee te krijgen. Waarom? Omdat hij als Amerikaan op een natuurlijke manier kon inspelen op de culturele achtergrond van zijn werknemers.

Managers moet hun culturele afkomst dus omarmen.
En uitbuiten. Sommige bedrijven zijn vanwege hun culturele achtergrond beter geschikt voor bepaalde strategieën dan andere. Het is de kunst om die sterke punten te ontdekken. Ik maak graag een vergelijking met Braziliaanse en Duitse voetbalteams. Braziliaanse spelers zijn artistieker en individualistischer, omdat ze vaak zijn opgegroeid in arme buurten, waar ze zonder formele training hun vriendjes wilden imponeren. Duitse spelers worden daarentegen al vanaf een jaar of zes door hun moeder naar een voetbalclub gestuurd, waar ze het spel op een gedisciplineerde en systematische manier leren spelen. Het een is niet beter dan het andere: beide landen hebben verschillende wereldkampioenschappen gewonnen. Het feit dat je anders georganiseerd bent of er een ander wereldbeeld op nahoudt, hoeft nog niet te betekenen dat je je cultuur moet veranderen. Het aanpassen van de strategie is vaak al voldoende.

De aarde is niet plat nieuws
27 september 2013 | Jeroen Ansink

Ondernemingen die zaken doen in het buitenland zullen het ongetwijfeld aan den lijve hebben ondervonden: wat geldt als een goede eigenschap voor de ene cultuur, geldt niet zelden als een zwakte in een ander land. Amerikaanse bedrijven omhelzen een can-do mentaliteit die uitnodigt tot snelle actie. Aziatische bedrijven koersen juist op geduld.

Vaak zijn bedrijven van dergelijke culturele verschillen niet eens de op de hoogte, met alle vervelende gevolgen voor internationale samenwerking vandien. De Deense headhunter Kai Hammerich en de Britse linguïst Richard Lewis noemen dit het ‘vissen kunnen geen water zien’-syndroom. In hun onlangs verschenen Fish Can't See Water laten ze aan de hand van verschillende case studies zien hoe nationale culturen een bedrijfscultuur kunnen beïnvloeden.

Veelzeggend is het voorbeeld van de transnationale conflicten bij het Brits-Nederlandse Unilever. De meritocratisch en onafhankelijk ingestelde Nederlanders betraden vergaderingen met het idee om de besluitvorming af te laten hangen van een direct en open debat. De Britten hadden echter de gewoonte om de kwestie eerst onderling te bespreken om zo tot een gemeenschappelijk standpunt te komen. Zo kon het gebeuren dat de Nederlanders zich bij belangrijke beslissingen keer op keer uitgemanoeuvreerd voelden door hun Britse collega's.

Het boek rekent daarmee af met de managementhype dat de aarde plat is en dat alle ondernemingen op weg zijn naar een universele bedrijfscultuur. Transnationale verschillen zijn juist relevanter dan ooit, en hoe beter een bedrijf daarvan op de hoogte is, hoe groter de kans dat het slaagt in een mondiale economie.

Kai Hammerich, Richard Lewis
Fish Can't See Water

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden