Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Anand Swaminathan: ‘Elke onderneming moet een technologiebedrijf worden’ interview
30 maart 2018 | Jeroen Ansink

Nu internettechnologieën steeds dieper doordringen in de fysieke wereld, moeten zelfs de meest conservatieve sectoren zich opmaken voor een digitale metamorfose, zegt de Amerikaanse McKinsey-partner Anand Swaminathan in Digital@Scale. Dit vereist een compleet nieuw ondernemingsmodel dat direct op grote schaal wordt doorgevoerd. ‘De tijd van experimenteren is voorbij.’

 

De internetrevolutie is inmiddels ruim twintig jaar oud. Zijn bedrijven die nu nog een digitale strategie moeten formuleren niet rijkelijk laat?
Dat hangt af van wat je verstaat onder een digitale strategie. Veel bedrijven denken nog steeds dat een app of een website volstaat, en dat het verder een kwestie is van inspelen op wat wel, en wat niet werkt. Dat was misschien een optie in het verleden, maar de tijd om te experimenteren is echt voorbij. Digitalisering is inmiddels doorgedrongen tot in alle aspecten van de bedrijfsvoering: of het nu gaat om de klant, je werknemers, je product of dienst, of zelfs de markt die je bedient. Elke onderneming moet zich daarom omvormen tot een technologiebedrijf. En de enige manier om dat te doen is door direct op schaal te gaan werken.

Wat bedoelt u daar precies mee?
Dat digitalisering een holistische manier van denken vereist. Bedrijven moeten zich niet alleen richten op nieuwe ondernemingsmodellen maar dienen ook te beseffen dat het volledige ecosysteem waarin ze opereren aan verandering onderhevig is. Spelers uit compleet andere sectoren kunnen zomaar ineens je territorium betreden, en het onderscheid tussen business-to-business en business-to-consumer-bedrijven vervaagt. Zelfs het contact met de klant verloopt niet meer per se via de geijkte kanalen: het is makkelijker dan ooit om via je eigen platform de tussenpersoon te omzeilen. Technologie vervult in deze opzet niet langer een ondersteunende functie, maar ontwikkelt zich tot een kerncompetentie. De best toegeruste bedrijven hebben zelfs twee ICT-systemen: een traditionele structuur die zich bezig houdt met de dagelijkse gang van zaken, en een agile afdeling die zich gedraagt als een startup.

Zo'n transformatie klinkt logisch voor sectoren waarvan het product of de dienst gedigitaliseerd kan worden, zoals de journalistiek, de muziekwereld, of zelfs het bankwezen. Hoe zit het met zware industrieën die hun wortels juist in de fysieke wereld hebben?
Ook die moeten zichzelf opnieuw uitvinden. Een mooi voorbeeld is de auto-industrie: bedrijven als General Motors en Ford zijn pioniers op het gebied van zelfrijdende en zelfparkerende auto's, en hun modellen zijn inmiddels rijdende computers. De data die dat oplevert kunnen vervolgens weer leiden tot nieuwe inkomstenstromen. Tractorfabrikant John Deere heeft zijn voertuigen bijvoorbeeld uitgerust met sensoren die continu bijhouden waar het voertuig zich bevindt en hoe intensief het gebruikt wordt. Bestuurders kunnen die informatie opvragen via een speciale app, om op die manier brandstof te besparen en het onderhoud te minimaliseren. John Deere helpt gebruikers zelfs bij het verhogen van de oogst. Zo levert het gedetailleerde weersvoorspelling die rekening houden met de specifieke kenmerken van het land, zodat boeren precies weten wat de beste tijd is om te zaaien of te bemesten. De mogelijkheden zijn praktisch onbeperkt. Het enige dat je nodig hebt is wilskracht en verbeelding.

Waar dient Digital@Scale te beginnen?
Altijd bij de CEO. Dat is de enige persoon in de organisatie met het gezag om een digitale mindset te propageren en bestaande bedrijfsprocessen te vervangen. Een alomvattende transformatie kan niet stapsgewijs worden doorgevoerd. Daarvoor verandert het ondernemingsklimaat te snel.

Heeft de gemiddelde directeur daar wel de technologisch expertise voor?
De doorsnee CEO heeft de capaciteit om structurele veranderingen door te voeren, anders zouden ze nooit op die positie zijn beland. De vraag is niet of ze in staat zijn om een digitale strategie uit te voeren, maar of ze dat ook wíllen. Geloven ze oprecht in de noodzaak om te transformeren?

Wat als ze dat niet doen?
Dan moeten ze opstappen. Zo simpel is het. En als ze niet willen, dan is het aan de raad van toezicht om ze een zetje te geven. Je ziet nu al dat activistische aandeelhouders een vuist maken. Als McKinsey-man kan ik daar on the record geen voorbeelden van geven. Maar het komt vaker voor dan je denkt.

Hoe trek je als CEO de rest van je bedrijf over de streep?
Dat is vaak het probleem. Ironisch genoeg zijn het juist de meest succesvolle managers die zich het felst verzetten. Zij hebben hun positie te danken aan hun efficiëntie, zijn gewend aan stapsgewijze vooruitgang, en hebben daarom weinig te winnen, en alles te verliezen bij radicale veranderingen. Toch moeten ook zij beseffen dat het traditionele silodenken in het huidige bedrijfsklimaat niet meer voldoet. Een manier om ze daarvan te overtuigen, is door te wijzen op de urgentie van de situatie. Weinig motiveert beter dan een gevoel van crisis. Een andere optie is het aanstellen van een speciale Chief Digital Officer, die het goede voorbeeld kan geven. Uiteindelijk wil je van een ‘mij’ naar een ‘wij’ mentaliteit, die vertrouwen boven controle, en snelheid boven perfectie plaatst.

Wat vormt een groter risico: verlies aan momentum door een hang naar zorgvuldigheid of slordigheidsfouten door haast?
Traagheid is funest. Kijk bijvoorbeeld naar de videotheekketen Blockbusters die werd weggevaagd door Netflix, of de filmrolletjesfabrikant Kodak die de opkomst van de digitale fotografie te laat erkende. Maar je moet inderdaad een balans zien te vinden tussen snelheid en accuratesse. Wat dat betreft neem ik een voorbeeld aan Amazon-topman Jeff Bezos, die de gewoonte heeft om een innovatie op de markt te brengen als het voor tachtig procent aan zijn verwachtingen voldoet. Het streven naar een hogere graad van perfectie neemt kostbare tijd in beslag die je beter kunt gebruiken voor andere projecten. Bovendien kun je altijd later nog verbeteringen aanbrengen, afhankelijk van de reactie van de klant.

En hoe weet je dat je product voor tachtig procent voldoet?
Dat is inderdaad de 64.000 dollar-vraag, haha. Het moment van lanceren is voor elk bedrijf anders. Het hangt bijvoorbeeld af van het incasseringsvermogen van je organisatie, en wat je zelf bereid bent om te accepteren. Maar uiteindelijk zul je toch een sprong in het diepe moeten wagen.


Harvest - September 2017 nieuws
12 september 2017 | Jeroen Ansink

Wat leest Amerika en wat waait waarschijnlijk over naar Nederland? 'Onze man in de VS' Jeroen Ansink doet maandelijks een rondje boekwinkels in New York.

Op vijftien september is het negen jaar geleden dat zakenbank Lehman Brothers failliet ging en bijna de hele financiële wereld in haar kielzog meesleepte. De daaruit voortvloeiende kredietcrisis leidde alleen al in de Verenigde Staten tot een strop van dertienduizend miljard dollar, die voor een belangrijk deel voor rekening kwam voor pensioenfondsen, kleine beleggers en de belastingbetaler. De verantwoordelijke partijen vertoonden alle tekenen van crimineel gedrag, maar tot op de dag van vandaag is geen enkele bankier persoonlijk aangeklaagd, laat staan veroordeeld. De volkswoede over dit spectaculaire gebrek aan rekenschap duurt nog steeds voort, en is zelfs een factor in de opkomst van populisten als Donald Trump, stelt Jesse Eisinger in The Chickenshit Club.

Amerika's houding ten opzichte van financiële fraude is niet altijd zo soft geweest, betoogt de Pulitzer prijs-winnende journalist in zijn biografie van het Department of Justice. Zo werd witteboordencriminaliteit eind vorige eeuw bijna net zo hard aangepakt als georganiseerde misdaad. De kentering kwam na de ondergang van de sjoemelende energiereus Enron en de noodlottige strafzaken tegen huisaccountant Arthur Andersen, die de fraude op zijn minst oogluikend had toegestaan. Critici fulmineerden dat de overheid haar hand had overspeeld door een gerenommeerd bedrijf kapot te laten gaan omwille van een paar rotte appels. In de daaropvolgende jaren werd de DoJ langzaam maar zeker overgenomen door wat voormalig FBI-directeur James Comey ooit omschreef als de Chickenshit Club: risicomijdende carrièrejagers die de zekerheid van een schikking verkiezen boven de onvoorspelbaarheid van een complexe en slepende rechtszaak.

Voor foute banken zijn geldstraffen daarmee een onkostenpost geworden. Toen HSBC vijf jaar geleden werd aangeklaagd voor het witwassen van miljarden dollars voor Mexicaanse drugskartels voldeed een 'sorry' van de CEO en een boete van twee miljard dollar, het equivalent van vier weken winst. Eisinger eindigt zijn boek met sombere noot: het DoJ van president/zakenman Donald Trump, die inmiddels zélf onderwerp is van een crimineel onderzoek, toont geen enkele ambitie om het tij te keren. De komende jaren zal too big to fail waarschijnlijk synoniem blijven aan too big to jail.

In Het tweede machinetijdperk (2014) schetsten MIT-wetenschappers Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee een somber toekomstscenario voor de kenniswerker. Cognitieve routineklussen, zo voorspelden ze, komen op niet al te lange termijn volledig voor rekening van robots, die daarmee hele beroepsgroepen uit de markt zullen prijzen. In Machine, Platform, Crowd beschrijft het duo hoe de voortschrijdende automatisering binnenkort ook de top van het bedrijfsleven zal opschudden. CEO's zullen weliswaar niet overbodig worden, maar dienen zich wel te realiseren dat er grenzen zijn aan hun expertise en beoordelingsvermogen, en zullen in bepaalde gevallen hun beslissingen moeten delegeren aan - of op zijn minst delen met - machines.

Deze trend wordt voortgestuwd door drie ontwikkelingen. De eerste is kunstmatige intelligentie, die op bepaalde terreinen nu al superieur is aan het menselijk denkvermogen. Machines hebben geen last van cognitieve illusies, zoals confirmation bias, achterafkennis en verliesaversie, en zijn daardoor beter in het nemen van puur rationele besluiten.

Managers zullen zich daarnaast moeten aanpassen aan wat de auteurs omschrijven als 'platform economics': marktplaatsen waarin virtuele spelers zonder fysieke bezittingen een (bijna) monopolie-positie kunnen innemen, of het nu gaat om taxi-app Uber, verhuurderssite Airbnb, of computerbedrijf Apple, wereldleider als het gaat om de distributie van apps.

Brynjolfsson en McAfee wijzen tenslotte op de verschuiving die plaatsvindt van de kern naar de crowd. Het succes van virtuele samenwerkingsverbanden zoals het open source-besturingssysteem Linux en de online encyclopedie Wikipedia laten zien dat organisaties niet centraal hoeven te worden aangestuurd, maar autonoom kunnen groeien.

Deze ontwikkeling zaagt zelfs aan de stoelpoten van de onderneming als drijvende economische kracht. De Britse denker Ronald Coase opperde zo'n tachtig jaar geleden dat bedrijven bestaan naarmate hun interne transactiekosten lager zijn dan het verrichten van transacties in de open markt. Digitale technologieën hebben in ieder geval de interactiekosten al tot een minimum teruggebracht, wat ruimte schept voor informele groepen die meer risico's kunnen nemen. Innovatie wordt daarmee steeds meer een kwestie van inkopen, zoals Google, Apple en Facebook al lijken te beseffen: zij namen tussen 2011 en 2016 gezamenlijk meer dan driehonderd startups over.

Potentiële strubbelingen met machines en kunstmatige intelligentie vormen niet de enige kopzorg voor CEO's in het digitale tijdperk. Een ander probleem is de toenemende concurrentiedruk van directe rivalen. Nu internettechnologieën zich niet meer exclusief richten op het omzetten van informatie, maar steeds dieper doordringen in de fysieke wereld, moeten zelfs de meest conservatieve sectoren zich opmaken voor een digitale metamorfose om te overleven.

Dit is enkel mogelijk als de CEO die transformatie volledig omhelst, schrijven McKinsey-partners Jürgen Meffert en Anand Swaminathan in het handboek Digital@Scale. Anders dan veel topmanagers denken is digitaliseren niet alleen een kwestie is van een nieuwe ICT-infrastructuur, maar vereist het een compleet nieuw ondernemingsmodel dat direct op grote schaal moeten worden doorgevoerd. Stapsgewijze veranderingen zijn een recept voor mislukking, niet alleen omdat de zakenwereld daar te snel voor gaat, maar ook omdat een incrementele aanpak vaak niet bij machte is om interne bedrijfsprocessen blijvend te doorbreken.

Aan de hand van vijftig case studies beschrijven Swaminathan en Meffert hoe 's werelds grootste bedrijven die transformatie hebben doorgemaakt. Het Chinese staalbedrijf Baosteel bijvoorbeeld, vond zichzelf opnieuw uit met een online marktplaats. Wat begon als een extra distributiekanaal voor eigen fabrikaat groeide binnen drie jaar uit tot een platform waarop niet alleen aanverwante diensten zoals logistiek en financiering verkrijgbaar zijn, maar ook producten van concurrenten. De internetmarkt heeft inmiddels een omzet van meer dan 800 miljoen dollar.

Digital@Scale blijkt daarnaast ook relevant voor ondernemingen die al jaren een digitale strategie hebben, maar daar nog een schepje bovenop willen doen. Zo beschrijven de auteurs hoe ING Nederland in 2015 overstapte op agile werken, door haar organisatiemodel volledig om te vormen in kleine, zelfsturende teams met een gezamenlijk bepaald doel. Dankzij deze manier van werken kan de bank op een makkelijke manier, en met snelle online feedback van de klant, nieuwe producten ontwikkelen.

Anand Swaminathan, Jurgen Meffert
Digital @ Scale

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden