Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Douglas Conant: ‘Je levensverhaal is je leiderschapsverhaal’ interview
28 september 2020 | Jeroen Ansink

Leiders moeten hun volledige persoonlijkheid naar het werk brengen, zegt voormalig Campbell Soup-directeur Douglas Conant in The Blueprint. Het boek biedt een blauwdruk waarmee bestuurders hun authentieke stem kunnen vinden. ‘Managementprofessoren hebben geen idee hoe het voelt om een mijl in jouw schoenen te lopen.’

 

Waarom slagen zo weinig leiders erin om hun volledige potentieel te bereiken?
Laat ik dat beantwoorden met mijn favoriete quote van psychologe Brené Brown uit haar boek Sterker dan ooit: je kunt ofwel in je eigen verhaal treden en bezit nemen van je waarheid, of je kan buiten je verhaal leven en worstelen met je waardigheid. De meeste leiders zijn zo druk om aan de verwachtingen van hun omgeving te voldoen, dat het ten koste gaat van de verwachtingen die ze aan zichzélf hebben gesteld. Ergens is dat begrijpelijk: de feedback over hun prestaties komt doorgaans van buitenaf, zodat ze continu in een mindset worden gedwongen die overeenkomt met die van hun organisatie. Het punt is alleen dat leiders meer zijn dan hun werkidentiteit alleen. Om een effectieve bestuurder te zijn moet je je héle persoonlijkheid naar het werk brengen. Je levensverhaal is je leiderschapsverhaal.

Wat bedoelt u daar precies mee?
David Brooks, de columnist van de New York Times, gaf een aantal jaren geleden een fantastische TED-Talk waarin hij een interessante vraag stelde: moet je leven voor je cv, of juist voor je begrafenistoespraak? Persoonlijk denk ik dat je beide moet nastreven. Dat betekent dat je je niet alleen moet richten op externe waarden, zoals de kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het behalen van succes. Minstens zo belangrijk zijn de kwaliteiten die aan de orde komen bij iemands uitvaart: wie je was als persoon, de vriendschappen en relaties die je erop nahield, of het feit dat je een rabiaat voetbalfan was en een waanzinnige barbecuesaus maakte. Dat wil uiteraard niet zeggen dat leiders die hun ware zelf thuis achterlaten niet succesvol kunnen zijn. Maar de mensen die op die manier de top bereiken blijven er meestal niet lang.

Hoe bent u daar zelf achter gekomen?
Toen ik op mijn 32e compleet onverwacht ontslagen werd. Niet omdat ik iets fout had gedaan, maar omdat ik te weinig goeds had laten zien. Ik was destijds marketingdirecteur bij spelletjesfabrikant Parker Brothers en een enorme streber. Maar omdat ik niemand voor het hoofd wilde stoten, stelde ik me veel bescheidener op dan ik werkelijk was. En dat was juist het probleem: ik faalde omdat ik een cruciaal aspect van mijn persoonlijkheid onderdrukte.  Gelukkig koppelde mijn voormalige werkgever me aan een mentor die me dat deed beseffen. Een van de opdrachten die hij me gaf was om al mijn levenservaringen op papier te zetten, van mijn ouders die erop hamerden om nooit op te geven, tot mijn enorme drive om uit te blinken in tennis en mijn bewondering voor leiders in sport en politiek. Mijn mentor wees vervolgens op het contrast tussen de persoon die ik had beschreven en de persoon die ik bij Parker Brothers was geweest, en stelde botweg dat ik mijn omgeving al die tijd had voorgelogen. Toen begonnen alle puzzelstukjes ineens in elkaar te vallen. En kon ik me richten op het cultiveren van de leider die altijd al in mij verborgen lag.

Is leiderschap een ambacht of een kunst?
Een ambacht, in de zin dat iedereen het kan leren. En dan heb ik het niet over MBA-opleidingen die gegeven worden door mensen die zelf nooit leiding hebben gegeven. Managementprofessoren zijn briljante mensen met fantastische ideeën, maar ze hebben geen idee hoe het voelt om een mijl in jouw schoenen te lopen. Ik zie leiderschap meer als een gilde, waarbij je begint als leerling en je jezelf ontwikkelt tot meester, en zelfs op dat niveau continu blijft bijleren. Je zult altijd fouten blijven maken, dus vergeet perfectie. Wat je nodig hebt is een leiderschapsmodel dat geworteld is in realiteit, en rekening houdt met het hectische leven dat managers leiden.

Hoe ziet dat model eruit?
Omdat je levensverhaal je leiderschapsverhaal is, is die benadering voor iedereen anders. Vandaar dat ik me beperk tot een blauwdruk waarmee mensen hun authentieke stem kunnen vinden. Dit proces begint met het formuleren van een ambitieuze visie, gevolgd door een reflectie op de eigen leiderschapservaringen, en een studie van de lessen die andere managers kunnen bieden. Deze inzichten vormen de basis voor een plan dat de persoonlijke benadering uiteenzet. Leiderschap dient net als andere ambachten geoefend te worden, en is nooit voltooid: elke verbetering dient de oorspronkelijke visie aan te scherpen waarna het proces opnieuw kan beginnen.

Op welke manier kun je leiderschap oefenen?
Daarvoor moet je eerst die leiderschapselementen identificeren die voor jou het belangrijkst zijn. In mijn geval zijn dat het tonen van respect en het creëren van vertrouwen. Vervolgens kun je die prioriteiten met tastbare en specifieke routines verder ontwikkelen. Het schrijven van persoonlijke bedankbriefjes was voor mij een manier om me te bekwamen in erkentelijkheid. Ik heb er in de loop van mijn carrière zo'n dertigduizend geschreven, gewoon om mensen eraan te helpen herinneren dat ze geweldig werk hadden verricht. Het wekken van vertrouwen heb ik geoefend door tijdens interacties één stap dichter bij mijn gesprekspartners te gaan staan. Dat was niet gemakkelijk, want ik ben van nature een introvert. Maar na een paar maanden bleek het een stuk gemakkelijker om een binding met mensen te kunnen maken. Al is dat in een anderhalvemeter-samenleving uiteraard een stuk moeilijker geworden.

Op welke leiderschapskwaliteiten dienen managers zich in tijden van corona te concentreren?
Het vermogen om te luisteren. Je moet weten met welke problemen je mensen te maken hebben, al was het alleen maar omdat er in deze crisis veel meer van hen gevraagd wordt. Ook dat valt te trainen: in het boek haal ik een bevriende consultant aan die de gewoonte had om haar gesprekspartners al gesticulerend in de rede te vallen. Zij oefende de kunst van het luisteren door tijdens bijeenkomsten letterlijk op haar handen te gaan zitten, haha.

Harvest nieuws
12 juni 2020 | Jeroen Ansink

Wat leest Amerika en wat waait waarschijnlijk over naar Nederland? ‘Onze man in de VS’ Jeroen Ansink doet maandelijks een rondje boekwinkels in New York.

 

In tijden van angst en onzekerheid is het niet verwonderlijk dat het gedachtegoed van Abraham Maslow opnieuw opgang maakt. De Amerikaanse psycholoog stelde in de jaren veertig dat mensen worden voortgedreven door een hiërarchie van benodigdheden, met onderaan de lichamelijke behoeften als warmte, water, voedsel, gevolgd door veiligheid, sociaal contact, respect en tenslotte zelfverwezenlijking. In de slipstream van de coronacrisis hebben veel mensen de top van die piramide even in de koelkast gezet: veiligheid en zekerheid gaan voorlopig voor. Maar hoe zit het met ondernemingen?

In zijn nieuwe boek Fix This Next: Make the Vital Change Tah Will Level Up Your Business stelt adviseur en entrepreneur Mike Michalowicz dat het gedachtegoed van Maslow ook kan worden toegepast op het bedrijfsleven. Een dergelijke behoeftepiramide heeft omzet als basis, met daar bovenop winst, organisatie, impact, en nalatenschap in de top. Maar waar mensen die aan gebrek lijden een automatisch seintje krijgen (bijvoorbeeld in de vorm van honger, kou, of een gevoel van eenzaamheid), moeten organisaties het doorgaans zonder zo'n waarschuwingssysteem doen. Het gevolg is dat managers en ondernemers zich te vaak richten op acute, maar vaak relatief onbelangrijke kwesties, zoals een personeelsconflict (het derde niveau van de piramide) dat een gebrek aan omzet (en daarmee een scheur in het fundament) verhult. Met andere woorden: het grootste probleem dat ondernemers hebben is dat ze niet weten wat hun grootste probleem is.

In Fix This Next beschrijft Michalowicz, die zijn ruime ondernemingservaring eerder al gebruikte voor Het Clockwork-effect en Profit First, hoe bestuurders hun organisaties naar grotere hoogtes kunnen stuwen zonder daarbij de basis uit het oog te verliezen. Hoewel het boek niet is geschreven als reactie op de coronacrisis (Michalowicz had drie jaar nodig om zijn systeem te verfijnen), had het niet op een beter moment kunnen komen: in een economische neergang waarin de bodem nog niet lijkt te zijn bereikt is het belangrijker dan ooit om te weten welke brandjes het eerst geblust moeten worden, en wat nog even kan blijven smeulen.

Van Michelangelo gaat het verhaal dat hij zijn meesterwerk David niet zozeer gecreëerd, als wel heeft blootgelegd. 'Elke blok steen houdt een standbeeld verborgen, en het is de taak van de beeldhouwer om dat te ontdekken,' aldus de Italiaanse kunstenaar. Het enige dat Michelangelo hoefde te doen om David te bevrijden was het zorgvuldig verwijderen van stukken marmer die níet aan het sculptuur toebehoorden.

Voor leiderschap gaat min of meer hetzelfde op, stelt Douglas Conant in The Blueprint. De Amerikaanse bedrijfsadviseur stelt dat veel bestuurders vroeg of laat in hun carrière vastlopen, omdat ze zich verschuilen achter hun werkidentiteit. Aan de hand van zes stappen biedt Conant een blauwdruk om de rafelranden van hun professionele leven weg te beitelen, zodat mensen de leider kunnen worden die altijd al in hen verborgen lag.

De voormalig directeur van Campbell's Soup laat zich hierbij inspireren door de vraag die New York Times-columnist David Brooks enkele jaren geleden in een TED-Talk posteerde: moet je leven voor je cv, of juist voor je begrafenistoespraak? Volgens Conant richten veel bestuurders zich vooral op externe waarden, zoals de kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het behalen van succes. Fundamenteler zijn echter de kwaliteiten die aan de orde komen bij iemands uitvaart: wie we waren als persoon, de vriendschappen relaties die we erop nahielden, de diepte van ons karakter. Het zijn die waarden waar een leider zich op moet richten, aldus Conant.

Zelf leerde hij die les in 1984, toen hij als 32-jarige marketingdirecteur bij spelletjesfabrikant Parker Brothers compleet onverwacht ontslagen werd. Een verbouwereerde Conant hoorde later dat hij niet zozeer iets fout had gedaan: hij had simpelweg niet voldoende góeds laten zien. Zo had hij zich altijd opgesteld als een bescheiden man die niemand voor het hoofd wilde stoten, terwijl hij in werkelijkheid een streber was met een onverzadigbare drang om te groeien.

Conant bevrijdde zijn innerlijke carrièrejager, vond zichzelf opnieuw uit, en schopte het tot president van Nabisco Foods, en uiteindelijk zelfs tot CEO van een Fortune 500 onderneming. Door zijn professionele leven te baseren op zijn fundamentele overtuigingen transformeerde hij zich naar eigen zeggen tot het type bestuurder wiens voorbeeld mensen wílden volgen. Conants levensverhaal werd op die manier zijn leiderschapsverhaal. Of, zoals wijlen managementgoeroe Warren Bennis het stelde: ‘Het worden van een leider is synoniem met het worden van jezelf. Het is precies zo eenvoudig - en net zo moeilijk.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden