Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Inauguratie Wouter ten Have tot hoogleraar Organisatieverandering nieuws
4 april 2017 | Pierre Pieterse

Vrijdag 31 maart 2017 heeft de inauguratie plaatsgevonden van prof. dr. Wouter ten Have (47) tot hoogleraar Organisatieverandering aan de Vrije Universiteit Amsterdam, Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde. Wouter ten Have is sinds 2004 managing partner bij TEN HAVE Change Management.

‘Organisaties 'hebben' geen mensen, mensen zijn van toegevoegde waarde voor organisaties. Hoe mensen van toegevoegde waarde kunnen zijn voor klanten, cliënten of patiënten, moet centraal staan bij de inrichting van organisaties.’ Dat is de boodschap van prof. dr. Wouter ten Have in zijn oratie Waardevol organiseren en veranderen. Van hebben naar zijn, die hij op 31 maart heeft uitgesproken aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

Ten Have ziet het als zijn morele plicht om als wetenschapper én practitioner wetenschappelijke kennis en inzichten naar de praktijk over te dragen en waar nodig in de plaats te stellen van heersende valse overtuigingen, mythes en onjuiste aannames – met als doel het vakgebied organisatieverandering op te schonen en volwassener te maken.

‘Waar het gaat om veranderen is er geen “Haarlemmerolie”, er zijn meestal geen quick fixes. Wél zijn er principes en praktijken die vaak werken en dikwijls het verschil maken.’ Managers moeten volgens Ten Have vooral kijken naar de essentie van modellen en concepten. ‘Wat zijn de deugdelijke, effectieve bestanddelen of mechanismen? In welke context werkt het wel en waar niet? Als we deze vragen durven te stellen en oprecht zoeken naar antwoorden, dan komen we tot een steeds betere verzameling inzichten, praktijken en wetenschap op het gebied van verandering.’

Steven ten Have: ‘Verandermanagement verdient ‘bijsluiters’ interview
22 december 2016 | Ronald Buitenhuis

Een groot deel van de in de populaire managementboeken en adviespraktijk gehanteerde aannames blijkt onjuist te zijn. In Reconsidering Change Management maken MythBusters Steven ten Have & co. een einde aan die aannames en bespreken ze de bijwerkingen van change management praktijken.

Reconsidering Change Management levert een ontluisterend beeld op. Veel van de breed omarmde aannames en ideeën rond verandermanagement blijken niet onderbouwd of staan op gespannen voet met wat wetenschappelijk onderzoek leert. Het boek is een frontale aanval op de ‘professionals’ die discutabele modellen, ideeën en aannames in de markt werpen. Steven ten Have geeft aan dat er veel geld wordt verspild aan deze discutabele concepten, projecten en interventies. ‘Soms gebeurt er wel wat bij dat soort interventies, maar is dat niet meer dan een placebo-effect.’

Vloeken

Vloeken in de kerk van het verandermanagement? In ieder geval worden er de nodige heilige huisjes omver geworpen in Reconsidering Change Management. Zo lezen we: ‘businessschools verkondigen volkswijsheden in plaats van wetenschap […] er staat veel onzin in managementboeken […] change management is volkomen gecommercialiseerd […] consultants zijn vaak pseudo professionals, het zijn verkopers van hoop.’ Toch hebben de auteurs er geen moeite mee dat hun boodschap als activistisch wordt bestempeld. Hun kritiek geldt de disbalans tussen de claims van tal van consultants en goeroes en de onderbouwing die er is voor hun concepten. Zij analyseerden de 54 meest populaire managementboeken over verandering en destilleerden daaruit 18 valide geachte stellingen. Niet meer dan vijf van deze aannames bleken uiteindelijk stand te houden. Dat is volgens Ten Have schokkend. ‘Onze missie met het boek is het opschonen en met wetenschappelijke inzichten aanzuiveren van dat wat de body of knowledge van ons mooie vakgebied is.’ Ten Have spreekt van beunhazerij, onethisch handelen, lichtzinnigheid en ook ‘professionele’ luiheid in het vakgebied. ‘Er is veel goeds en bruikbaars voorhanden, maar aanbieders van nieuwe concepten en ideeën moeten zichzelf dan wel de maat durven nemen. Bewerkstelligt mijn aanpak meer dan het placebo-effect? Blijft het niet bij symptoombestrijding, is het middel niet erger dan de kwaal? Hoe verhoudt dat wat ik ‘toedien’ zich tot de beschikbare evidence en de specifieke situatie van de organisatie? En heb ik een goede ‘bijsluiter’, eentje waarmee ook aandacht wordt besteed aan de risico’s en bijwerkingen?’

Duivelspact

Het is volgens Ten Have jammer dat consultants niet vaker en meer durven te twijfelen. ‘Want in veel gevallen is het niet klip-en-klaar hoe het zit bij een organisatie. En is het ook niet zinvol te zoeken naar het ultieme antwoord, laat staan dat aan te bieden. Twijfel is dan het begin van een gezond en noodzakelijk zoekproces. Dat zoekproces maakt dat je je openstelt voor de beschikbare kennis, dat je gaat wikken en wegen, sensitiviteit en zorgvuldigheid op waarde schat en afhankelijk van de kwaliteit van de evidence voorzichtig probeert of juist stevig doorzet. In de praktijk is het helaas vaak anders. Er ontstaat dikwijls een ‘duivelspact’ tussen de manager die iets moet (‘handelingsdwang’) en de adviseur die (te) graag wil bijdragen, en daarmee een ‘merchant of hope’ is. Simpele antwoorden op complexe vragen bestaan vaak niet. Ze zijn evenwel altijd aantrekkelijk en verleidelijk. Het is te vaak providence based (geloof in ideologie) en eminence based (naam en faam) in plaats van evidence based. Dat kan en moet beter.’

Complex

Ten Have gebruikt de metafoor van het menselijk lichaam, de medische wetenschap en geneesmiddelen. Medicijnen worden uitentreuren getest voordat ze op de markt komen. Dat staat in schril contrast met de wijze waarop sommige consultants werken en goeroes en schrijvers zich met hun managementmodellen en ideeën toegang verschaffen tot de markt. Ten Have: ‘Als onderzoek en bewezen effect de maatstaf zouden vormen, zouden veel tools en ideeën over verandermanagement nooit op de markt zijn gekomen. Laat staan dat we zouden toestaan dat ze zo breed toegepast worden. Populaire managementboeken als In Search of Excellence van Peters en Waterman en het werk van Jim Collins brengen ronkende, aantrekkelijke inzichten naar de markt en claimen zich te baseren op ‘onderzoek’. Tom Peters heeft nota bene toegegeven dat de data voor zijn onderzoek zijn ‘gefaket’. Hij noemt dat klein bier. Dit soort praktijken bestaat nog steeds. Wij noemen dat ernstig en onacceptabel.’

Door het ijs gezakt

In het boek nemen de auteurs achttien aannames rond verandermanagement onder de loep. Aannames die toonaangevende organisatieadviesbureaus op hun websites propageren en waar menig populair managementboek op is gebaseerd. Edoch: het wetenschappelijk bewijs of gebrek daaraan maakt dat zeker twee derde van de stellingen sneuvelt. Zo ook de aanname dat zeventig procent van alle veranderingen mislukt. ‘Onzin’, zegt Ten Have. ‘Om te beginnen, over wat voor veranderingen hebben we het? Kostenbesparingsprogramma’s lukken bijna altijd. Cultuurveranderingsprojecten lukken logischerwijs minder vaak, waarbij aangetekend moet worden dat het meten van een cultuurverandering lastiger is dan het meten van een kostenreductie.’ Zelf vond Ten Have de ‘ontmaskering’ van participatie confronterend. Voor veel mensen een ‘incovenient truth’. Het boek laat zien dat participatie van medewerkers zelden bepalend is voor het slagen van een veranderklus. Er is zelfs kans op negatieve effecten, vooral als er sprake is van schijnparticipatie. Verder sneuvelden onder meer de stellingen dat mensen niet veranderen als er geen urgentiebesef is, dat een heldere visie essentieel is voor succesvolle verandering, en dat organisatieverandering leidinggevenden vereist met een hoge mate van emotionele intelligentie.

Weten dat je niet weet

Een minderheid van de stellingen bleef overeind. Het vertrouwen in de leidinggevende, een rechtvaardig veranderproces, en de combinatie van het stellen van doelen en geven van feedback, blijken wel bewezen te werken. In combinatie met een aantal ‘twijfelgevallen’ blijft dat een schamele oogst. Het brengt Ten Have tot volgende conclusie: ‘We moeten als vakmensen en professionele gemeenschap durven twijfelen, zorgvuldig en prudent denken en doen, voorzichtiger zijn, onze beperkingen durven erkennen, en het niet-weten als (begin)kwalificatie durven in te nemen. In mijn directe omgeving heb ik helaas de nodige ‘artsen’ zien acteren. Ik was niet onder de indruk van de betweters en alwetenden. Degenen die echt hielpen, waren degenen die hun vak verstonden door de situatie te verstaan. Zij gingen niet over een nacht ijs en zeiden het ook als ze het niet wisten.’ Consultants zouden ook meer moeten ‘proberen’ dan ‘doen’. Ten Have: ‘Een arts weet vaak meer van het menselijk lichaam dan een manager of consultant van een organisatie. Maar consultants acteren vaak zo ‘zeker’, dat het lijkt of het andersom is. Je moet willen weten wat bijvoorbeeld de wetenschap leert, om vervolgens zonder schroom toe te kunnen geven aan het ‘niet-weten’. Soms lijken consultants voorzichtig en doen ze bijvoorbeeld een pilot. Maar ze doen dat dan bij voorkeur in de beste teams die van alles een succes maken. Ze gaan voorbij aan de spelregels die gelden voor een experiment of prototyping.’

Gelijkwaardigheid

Begrijp Ten Have niet verkeerd. In veel gevallen schrijft en adviseert men met de beste bedoelingen. Vaak worden mensen daardoor aan het denken gezet en raken geïnspireerd. Ten Have: ‘Er is een schatkamer met zinvolle, degelijke, nuttige en bruikbare inzichten. Maar die vind je niet halverwege de gang eerste deur rechts. Die zetelt in professionele gemeenschappen en wetenschappelijke onderzoeken en begint vaak bij een single case, een inval, een briljant inzicht, een al dan niet gelukt experiment. Het is hard werken, meters maken en afstand doen van easy answers en de free lunch.’ Ten Have neemt Buurtzorg als voorbeeld. Veel mensen beschouwen het als hun ‘knuffelcase’ of persoonlijke favoriet. ‘Dat mag. Zelfsturing schijnt hun succesformule te zijn. Maar als je meer wilt dan bewonderen en inspireren, moet je oppassen. Buurtzorg biedt als case een vorm van evidence, maar dat is geen reden om enthousiasme om te zetten in toepassing van het concept in andere organisaties. Want: wat zijn de verschillen en overeenkomsten in context, ontwikkelingsfase, wordingsgeschiedenis? Buurtzorg is bijvoorbeeld vanaf nul begonnen. Dat model kun je niet zomaar op een bestaande organisatie met een eigen geschiedenis plakken.’

Volgende etappe

Ten Have stelt dat het vaak veel beter is om –met aandacht- kleine stapjes te zetten. Steeds zoeken naar de beste verhouding tussen middel en doel in plaats van obsessief inzetten op de combinatie van grootse interventies en beloofde grootste effecten.

Zo houd je overzicht, kun je fouten maken zonder dat ze onherstelbaar zijn en ervan leren. Diagnostisch interveniëren, verantwoord verstoren om te kijken hoe er gereageerd wordt, om op basis daarvan een volgende verantwoorde stap te zetten. Ten Have: ‘Maar voor een bepaalde categorie consultants is dat niet spectaculair genoeg. Daar verkoop je geen grote projecten mee. Maar er zijn geen quick fixes. Het zou mooi zijn als evidence als tegenwicht en alternatief omgezet wordt in een kleine eregalerij of harde kern van ideeën die bewezen werken.’

Onderzoek van Birkinshaw laat zien dat negentig procent van de bestudeerde ideeën al binnen tien jaar zijn populariteit verliest. Met Birkinshaw vindt Ten Have dat managers vooral moeten kijken naar de essentie van een managementidee en de context waarin het zou moeten worden toegepast. Wat zijn de deugdelijke, werkzame bestanddelen of mechanismen die de kern van het idee vormen? ‘Van de reis op weg daarnaartoe hebben we met dit boek een paar etappes volbracht. Maar er is nog genoeg te doen.’

Redactioneel - Verandermedicijnen column
29 november 2016 | Pierre Pieterse

Wat veel mensen diep in hun hart eigenlijk al lang wisten, is nu eindelijk onderzocht en bewezen: heel veel medicijnen die worden toegediend om een verandertraject te laten slagen, werken niet of slechts minimaal.

Een bijsluiter is dus minimaal verplicht, zo stellen de broers Ten Have in Reconsidering Change Management, om op de risico’s en bijwerkingen te wijzen. ‘Als onderzoek en bewezen effect de maatstaf zouden vormen, zouden veel tools en ideeën over verandermanagement nooit op de markt zijn gekomen. Laat staan dat we zouden toestaan dat ze zo breed toegepast worden. Populaire managementboeken als In Search of Excellence van Peters en Waterman en het werk van Jim Collins brengen ronkende, aantrekkelijk inzichten naar de markt en claimen zich te baseren op “onderzoek”. Tom Peters heeft nota bene toegegeven dat de data voor zijn onderzoek zijn “gefaket”. Hij noemt dat klein bier. Dit soort praktijken bestaat nog steeds. Wij noemen dat ernstig en onacceptabel.’ Aldus Steven ten Have verderop in dit nummer. De wens die de spreekwoordelijke vader van een gedachte wil zijn, een beetje balanceren tussen droom en daad, al gebruikt Ten Have wat krachtiger, minder verhullende bewoordingen: beunhazerij, onethisch handelen, lichtzinnigheid en ‘professionele’ luiheid.

Ho ho, zullen veel van onze vaste lezers nu hun wenkbrauwen toch even fronsen, tussen droom & daad, is toch die vaste rubriek in dit blad. Die rubriek waarin ‘bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden analyseren waar veel managementboeken soms wat lichtvoetig aan voorbij gaan, of gewoon voor vanzelfsprekend aannemen’. Klopt. En dat al drie jaar lang.

Januari 2013 trapte Hans de Bruijn deze rubriek af, met een bijdrage over framing. Over taal als stuurinstrument, over de immanente partijdigheid van woorden. Wie het bijvoorbeeld heeft over een ‘strategisch eindspel’ sluit vele opties meteen uit, het gaat immers om het eindspel en dan zijn duidelijke besluiten noodzakelijk. Gepasseerd station, ook zo’n mooie. Vaak gebruikt om de vaart erin te houden, maar even vaak een bewust gekozen frame om een kritische discussie over bijvoorbeeld sunken costs als argument voor een keuze te vermijden. Een onderwerp kortom dat nog altijd actueel is, binnen organisaties maar zeker in de politiek. De hele Amerikaanse verkiezingscampagne ging meer over frames dan over inhoud. En dan moet de vaderlandse strijd om e gunst van de kiezer nog beginnen.

En nu, in december 2016 sluit Martijn Leijten deze rubriek af met een analyse van wat de optimism bias heet. Pas op voor lachende mensen, staat er boven! Oftewel: waarom pessimisme echt niet slechter is dan optimisme, zelfs beter. Al was het maar omdat ongegrond optimisme vaak de directe oorzaak is van gegrond pessimisme. Denk maar even aan al die mensen die zich in de schulden staken omdat de economie volgens schattingen zou gaan floreren. Optimistische schattingen naar bleek. Of aan planning fallacy, de zaken rooskleuriger voorstellen dan ze zijn, een verschijnsel waar de optimistische overheid nogal eens aan lijdt, met als resultaat tegenvallende kosten en /of baten en gierend uit de klauw lopende uitvoeringstijd.

Planning fallacy, het zou de naam van een verandermedicijn kunnen zijn.

Ontstapelen column
31 oktober 2016 | Pierre Pieterse

De ´O´ zit in de maand, en dat betekent oogsttijd. Na de appels en de peren nu de boeken. Kennelijk is er veel uitgezet in het voorjaar, want de stapels stapelen zich letterlijk op. Bij wijze van ‘ontstapelen’ vis ik er een paar uit de stapel.

Voor wie Ons feilbare denken van Daniel Kahneman heeft gemist, of te academisch vond, is er Denkkracht van Richard Nisbett en Uit onbetrouwbare bron van Daniel Levitin. Denkracht gaat over keuzes maken, over redeneren, over intuïtie, maar belangrijker nog: over (oosterse) dialectica, als tegenhanger van de westerse logica. In essentie bestaat dit oosters redeneren uit een holistisch perspectief op de wereld (context, situationele factoren, onderlinge relaties), resulterend in een aantal principes (verandering, contradictie). Levitin benadert het zelfde onderwerp van de andere kant: hoe onderscheid je feit en fictie? Hoe herken je onjuiste informatie? Wanneer is er misbruik gemaakt van statistiek, van psychologie, of van de logica?

Op en top Hollands is het verrassende Verslaafd aan organiseren van Tjip de Jong. Organisaties, zo zegt De Jong, zijn verslaafd aan zinloze routines. Telkens een nieuwe visie ontwikkelen die niet verder komt dan de bureaulade, het jaarlijkse beoordelingscircus waar niets mee gebeurt, ambities formuleren die uiteindelijk niet meer blijken dan holle frasen. Sluipmoordenaars noemt De Jong ze, die noodzakelijke verandering zelfs tegenhouden. Lees vooral ons interview met de auteur verderop in dit nummer. Met een prachtige observatie over dienend leiderschap, zo’n prachtig begrip uit de categorie holle frasen: ‘Op papier staat het prachtig. Het doet het overigens vaak ook goed bij managers en bestuurders. Maar in de praktijk snap ik eigenlijk niet zo goed wat het is. Dienend leiderschap is een rookgordijn om de werkelijke hang naar macht en invloed van de gevestigde orde te maskeren.’

Ook Hollands maar dan in het Engels is het gewichtige Reconsidering Change Management van de Ten Have-broeders. Veel veranderinitiatieven mislukken omdat interventies gepleegd worden op basis van aannames die nergens onderbouwd zijn. Dit boek poneert 18 van deze aannames (stellingen, gedestilleerd uit de top 100 meest verkochte managementboeken) en onderzoekt of het eigenlijk wel klopt wat er wordt beweerd. Doorgaans niet echt. Zoals de stelling dat ‘70 procent van alle veranderingen mislukt’. Onzin, hangt helemaal af van het type verandering. Waarom dan toch dit mantra? ‘Het blijven herhalen en benadrukken van de stelling lijkt een coping mechanisme voor managers die de verantwoordelijkheid voor een organisatieverandering dragen. Het is een negatief ingestoken winstwaarschuwing die vooraf mogelijk falen, maar ook de inzet van consultants, kan legitimeren.’

Van geheel ander kaliber is Hoe moeilijk kan het zijn?. In 76 columns van 2 pagina’s illustreert Jasper van Kuijk wonderlijke denkfouten in wat zo fraai design heet. Over design gesproken: design is het commerciële antwoord op commodization, op producten die niet van elkaar zijn te onderscheiden. Styling wordt dan vaak een geforceerd onderscheidende factor. Een lepel met ronde steel, prachtig maar lastig in het gebruik. Een gladde kraanknop die met natte hand niet is dicht te draaien. Of een opzettelijk (en wat flauw) verdraaid omslag dat onderhavig boek siert.

En vol al weer, geeneens ruimte om het alleraardigste kleinood Voorbij het meetbare van Margareth Heffernan een verdiend zetje te geven.

Steven ten Have, Wouter ten Have, Anne-Bregje Huijsmans
Reconsidering Change Management

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden