Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
TD&D: De valkuil van het bovenaan staan tussen_droom_en_daad
3 april 2015 | Justin van Lopik

Heeft u recent nog op een lijstje gestaan? Of uw bedrijf? En stond u niet bovenaan? En hebt u af en toe ook de neiging gehad om eens uit te zoeken wat die lui boven u op het lijstje toch anders deden, zodat u ze kon nadoen?

Jim Collins is een meester in het maken van dergelijke lijstjes en dan voor u uit te zoeken wat die bedrijven die hoger staan op die lijstjes nu eigenlijk goed doen. Hij volgde van veel bedrijven hun ontwikkeling op de beurs en vergeleek ze met een soortgenoot. In Built to Last uit 1994 probeerde hij te begrijpen hoe de langstlevende bedrijven dat doen. In 2001 deed hij het in Good to Great nog eens dunnetjes over, nu gericht op pure prestaties, in de tijdgeest van toen meer op de korte termijn. Zijn aanpak is methodologisch mooi. Eerst maakte Collins paren van bedrijven in dezelfde branche. Daarna vergeleek hij hun prestaties op de beurs. En daarna ging hij intern kijken wat de goeden anders deden dan de slechten. En daaruit destilleerde hij de nodige tips. Handig speelde dat in op de neiging te willen weten wat diegene boven ons op de lijstjes nu beter doen.

Vooral het lijstje van Good to Great uit 2001 is erg leerzaam. Collins kwam tot 11 best presterende bedrijven, the Great. Van die 11 zijn er inmiddels drie failliet, één overgenomen, en verkoopt een ander onderdelen om van een schuld af te komen. Ze deden zaken op het scherpst van de snede, maar kennelijk heeft de crisis ze hard geraakt.

Wat zegt ons dat over lijstjes? Iets wat we eigenlijk wel weten: lijstjes worden geconstrueerd op basis van een paar indicatoren. Meer kunnen de lijstjes niet aan. En die paar indicatoren zijn een slechte representatie van alles wat de echte wereld managers en bedrijven om de oren slingert. De echte wereld schuift soms zo de panelen, dat je optimalisatie om boven aan het lijstje te komen, je blik heeft vernauwd en je kwetsbaar maakte voor hetgeen niet was meegenomen in het maken van het lijstje.

De twee lijstjes van Collins leren ons ook over het verschil tussen scherp en robuust. De 18 besten uit het uit 1994 stammende Built to Last zijn allemaal nog in leven, met een enkeling die het wat moeilijker heeft. De lessen uit 1994 konden in het huidige tijdsgewricht wel eens nuttiger zijn dan de lessen uit 2001.

Built to Last kent een paar mooie mythes die overhoop worden gehaald, die nog steeds leerzaam zijn: over het moeten binnenhalen van charismatische leiders met een visie, het hebben van de enig juiste kernwaarden, de noodzaak tot continue verandering. Collins laat zien dat het mythes zijn.

Dus de volgende keer dat u niet boven aan een lijstje staat, maar even wat lager bungelt, denk dan aan de lijstjes van Collins. Wat zit er achter het lijstje en hoeveel van uw werkelijke prestaties worden daarin gevat? En waar is het lijstje op gericht? Is dat eigenlijk wel wat voor u of uw bedrijf belangrijk is?

Aan de aanvoerder van de lijst hangt altijd een verhaal. Als Collins ons iets leert is dat winnaars vragen om mythes, maar dat als je verder kijkt die mythes niet heel veel te maken hebben met wat ze werkelijk doen. Dat is veelal een stuk minder heldhaftig, maar daarom vaak niet minder bijzonder.¶

Do’s:

- Wees je bewust van het feit dat onze plek op lijstjes ons altijd raken, positief of negatief, ook als daar in het geheel geen reden toe is

- Kijk even achter het lijstje en hoe het tot stand kwam. Hoe dicht ligt dat bij wat voor jou werkelijk van belang is?

Don’ts:

- Kopieer het abstracte verhaal van de concurrent die bovenaan staat. Het is maar zeer de vraag of het bij jou past

- Koste wat kost bovenaan een lijst willen staan


Gut feeling (2) nieuws
11 november 2014 | Pierre Spaninks

Pierre Spaninks blogt over zijn ervaringen als jurylid van het Managementboek van het Jaar. Zijn collega's kunnen en mogen het allemaal heel anders beleven. Graag zelfs, want het proces is gebaat bij een levendige discussie.

Vorige week schreef ik op deze plek over het onderbuikgevoel waar juryleden - zelfs die van het Managementboek van het Jaar - op terugvallen als in het beoordelingsproces de ratio tekortschiet. Waarbij ik me hardop denkend realiseerde dat ik onbewust ieder boek over management en organisatie langs de meetlat legde van Mintzbergs Organisatiestructuren. Dat heeft diepe indruk op mij gemaakt toen ik nog jong was en lenig van geest.

Aan het slot van mijn stukje speculeerde ik erop dat mij collega's juryleden ook dat soort archetypische managementboeken in hun achterhoofd zouden hebben - of hele andere ervaringen waar zijn hùn gut feeling aan ontlenen. Daarbij beloofde ik om - als die uitdaging mooie verhalen zou opleveren - u die niet te onthouden.

Juryvoorzitter Maurits Bruel mailde me daarop dat hij het mooi zou vinden als we dit jaar een nieuwe held zouden ontdekken van het kaliber Mintzberg. Op hem hadden destijds het klassiek geworden Beelden van organisatie van Gareth Morgan en Built to last van Jim Collins en Jerry Porras een vergelijkbaar effect.

Zijn eigen gut feeling heeft ondertussen alles te maken met de intentie van de schrijver: gaat dit boek om haar of hem, of gaat het om het onderwerp? Boeken waarin de auteur zichzelf niet buiten schot laat, leest hij graag. Maar aan zelfpromotie heeft hij een broertje dood. ‘Om een echt sterk gevoel op te roepen,’ besluit Bruel, ‘moet er ook iets ongemakkelijks in een boek zitten: je begrijpt het wel, het is herkenbaar, maar het is niet same old, same old.’

Collega Sandra Barendrecht voelt zich aangetrokken tot boeken die direct toepasbaar zijn in haar werk, met name als daarin theorieën worden ontvouwd die haar helpen een (opleidings-)vraag vanuit een organisatie te analyseren of die zij kan omzetten in interactieve werkvormen voor trainingen. Als voorbeeld noemt zij On Organizational Learning van Chris Argyris.

Investeren in het leren van individuen en organisaties levert zelden het rendement op dat je nastreeft, weet Barendrecht. ‘Kort gezegd: omdat we vaak met de mond wat anders belijden (espoused theory) dan we in de praktijk brengen (theory in use), en ook omdat veel managers geneigd zijn om - ongeacht het probleem - voor een (gedrags-)training te kiezen.’ Voor haar werk is het onderscheid dat Argyris maakt tussen single, double en triple loop learning een onmisbaar hulpmiddel geworden.

In ons gezelschap staat Sandra Barendrecht ondertussen bekend om haar zwak voor - wat zij zelf noemt – ‘boeken van vlees en bloed’, over echte levens en echte mensen. Die kunnen haar tot tranen toe beroeren, bekent zij. Zo zijn (auto-)biografieën zeer aan haar besteed, bij voorkeur als ze over politici of ondernemers gaan. Met de oogst van het eerste half jaar kwam zij nog niet echt aan haar trekken. Peter Leijdekkers - Samen Stork, het geautoriseerde verhaal over het leven van Peter Leijdekkers en zijn 35-jarige loopbaan bij Stork, vond zij ronduit beroerd geschreven. ‘Maar daar doorheen prikkend geeft het wel zoveel inzicht in wat iemand succesvol maakt in zijn of haar werk, dat het toch interessante kost is.’

Ook mede-jurylid Mirella Visser voelde zich aangesproken door het onderwerp gut feeling. Zo zeer zelfs, dat zij aanbood er binnenkort een gastblog over te schrijven. Dat houdt u dus nog tegoed.

 

Reageer via Twitter naar @PierreSpaninks met hashtag #MB2015


Top 100 aller tijden: Jim Collins, klokkenmaker, geen klokkenkijker top-100
28 november 2013 | Pierre Pieterse

Op nummer 1 in de top-100 vinden we Good to Great (Nederlandstalig) van Jim Collins. Verrassend omdat het boek methodologisch nogal rammelt (zoals ook de auteur zelf in How the Mighty Fall toegeeft) zodat je vraagtekens kunt zetten bij de uitkomsten, en niet verrassend omdat dit boek een enorme impact heeft gehad: op managers en consultants, maar ook op ondernemers pur sang! Zo wordt in Mr. Amazon onthuld dat een presentatie van Collins voorafgaand aan dit boek de aanzet is geweest voor Jeff Bezos om Amazon te focussen en zo het ‘vliegwiel’ (de zelfversterkende cyclus) in beweging te zetten.

Elke managementboeken top-10 van de afgelopen jaren bevatte steevast Built to Last en Good to Great van Jim Collins. En dat zal ook nog wel even zo blijven, want waren de onderwerpen bij verschijnen al actueel, met het verstrijken van de jaren zijn ze alleen maar actueler geworden. Hoe zorg je ervoor dat je bedrijf blijft voortbestaan, en hoe zorg je ervoor dat je bedrijf zich blijvend onderscheidt van de concurrentie?

Onder de titel Built to last schreven de Amerikaanse managementwetenschappers James Collins en Jerry Porras in 1994 een geruchtmakend boek. Moet het management zich bekommeren om het overleven van een organisatie, of draait alles om het voortbestaan? Met andere woorden: wat is belangrijker, de korte of de lange termijn in termen van continuïteit, winstgevendheid of blijvende aandeelhouderswaarde. Na Built to Last is Jim Collins doorgegaan op het ingezette pad, resulterend in Good to Great: hoe maak je van een goed bedrijf een geweldig bedrijf? Good to Great is de weerslag van onderzoek naar de kenmerken van werkelijk duurzaam concurrerende bedrijven. Het heet nu geen ‘excellent’, zoals in de klassieker van Peters en Waterman, maar ‘great’. Niet zo maar buitengewoon, maar zonder meer geweldig. Goed is niet genoeg, en volgens Collins zijn er universele antwoorden op de vraag hoe je een goed bedrijf kunt veranderen in een geweldig bedrijf. Hij vergelijkt dit proces met het onophoudelijk duwen van een vliegwiel. En wel in dezelfde richting, draai voor draai. Collins tekent in zijn vliegwiel zes voorwaarden (’spaken’) waarbij de spil wordt gevormd door het focus of de core business. De eerste twee ‘spaken’ hebben te maken met de discipline van management en werknemers, de middelste twee met gedisciplineerd denken, en de laatste twee met gedisciplineerd handelen.

Gedisciplineerd management

Onderzoek wijst uit dat leiderschap binnen de transformatie van ‘good’ naar ‘great’ niets te maken heeft met de grote en bekende persoonlijkheden van topmanagers die regelmatig de pers halen. Integendeel, zo schrijft Collins. Het zijn onopvallende, rustige, eerder schuwe en zichzelf wegcijferende leiderschapsfiguren die slechts opvallen door een mix van persoonlijke eenvoud en professionele vastbeslotenheid. Collins noemt dat ‘Niveau 5 leiderschap’. Niveau 1 is dat van het hooggekwalificeerde individu, productief door talent, vakmanschap en professionaliteit. Niveau 2 is het leiderschap van de medeverantwoordelijke teamspeler, door zijn vaardigheden in hoge mate bijdragend aan zowel het teamwork als ook de teamresultaten. Het derde niveau is het leiderschap van de competente manager, die mens en middelen zo weet te organiseren dat doelstellingen effectief en efficiënt worden gehaald. Niveau 4 is de effectieve leider, de katalysator van zogeheten commitment voor een heldere en vastberaden visie. Op het hoogste niveau vinden we de ware ‘executive’, die van de duurzaam geweldige onderneming, die zelf het minst opvallend het bedrijf stimuleert tot de meest opvallende prestaties.

De grootste schade die het bedrijf zichzelf kan toebrengen, is de benoeming van stralende beroemdheden tot leider, en daarmee het potentieel van ‘Niveau-5 leiders’ stelselmatig negeren. Zulke excellente leiders vind je doorgaans binnen de eigen organisatie, en niet, zoals de mare wil, buiten de eigen muren. Een andere mythe die Collins doorprikt, is het takenpakket van de uitmuntende leider: niks visie of strategie maar zorg dragen voor het in dienst nemen van de juiste werknemers, en omgekeerd het laten afvloeien van de verkeerde soort medewerkers, ongeacht op welk niveau. Vervolgens gaat het erom dat de juiste mensen ook op de juiste stoelen terechtkomen. Met andere woorden: eerst wie, dan pas wat. Mensen mogen dan wel het belangrijkste van een organisatie zijn, maar veel belangrijker is het dat de juiste mensen op de juiste plek zitten.

De weg van ‘good’ naar ‘great’ betekent dus rigoureus inzetten op de juiste mensen, en veel minder op markten, technologie, concurrentie of product. Rigoureus inzetten op de juiste mensen, betekent bij twijfel niet in dienst nemen, maar blijven zoeken. Weten dat je uiterst rigoureus moet optreden als er verandering van of in bemanning nodig is. Dat je de beste mensen op de grootste kansen moet zetten, en niet op de grootste problemen.

Gedisciplineerd denken

Na de discipline van management, komt het gedisciplineerd denken. De denkwijze van een uitmuntende onderneming dient voor alles confronterend te zijn. Gedisciplineerd denken is denken op basis van naakte feiten, harde waarheden en uiterst kritische zelfkennis over de positie en kansen van de onderneming. Uit die nuchtere en confronterende realiteitszin dringen zich als vanzelf de enig juiste beslissingen en strategieën op, zegt Collins. De waarheid mag dus niet alleen maar moet gezegd worden. Dat vereist een open cultuur waarin iedereen zich volop gehoord voelt, en waarin de waarheid gehoord wordt.

De discipline van werkelijkheidszin en nuchterheid op alle niveaus is belangrijk, en garandeert het vertrouwen. Om zo’n open klimaat te realiseren, moet een organisatie voldoen aan vier basisvoorwaarden: een leiderschapstijl met vragen in plaats van antwoorden, een cultuur van discussie en debat in plaats van onderdrukking, zorg dragen voor scherpe analyses, maar zonder te kwetsen, en zorg dragen voor alarmmechanismen waardoor informatie onmogelijk kan worden genegeerd.

Gedisciplineerd handelen

Gedisciplineerd denken vormt de logische uitvalsbasis voor gedisciplineerd handelen. Collins presenteert hier het concept van absolute onverstoorbaarheid, ofwel het egelconcept. Dit concept dankt zijn naam aan de parabel van de egel en de vos. De vos is voortdurend bezig met een scala van ingewikkelde strategieën om de egel te verschalken, terwijl de egel onverstoorbaar zijn eigen gang gaat, in een voor hem veel minder gecompliceerde wereld dan de vos. Bij elke aanval zet hij zijn stekels uit, waarna de vos afdruipt om zich te beraden op alweer nieuwe visies en strategieën. De wereld bestaat uit vossen en egels, en de egel wint altijd. En wel door zijn absolute onverstoorbaarheid. Alle uitmuntende bedrijven huldigen het egelconcept, en hebben daarmee het voordeel dat ze aan de onsamenhangendheid, de versnippering en wispelturigheid van andere bedrijven ontsnappen: ze ‘begrijpen’ wat ze werkelijk het beste kunnen en richten zich daarop. Is er wel de competentie maar niet de capaciteit, of omgekeerd, wel de capaciteit maar niet de competentie om de beste te worden, dan wordt dat niet de core business. Zelfkennis en waarheidszin winnen het uiteindelijk altijd van bravoure en borstgeroffel, aldus Collins.

Gedisciplineerd doorbreken

Gedisciplineerde mensen en gedisciplineerd denken leiden automatisch tot een cultuur van gedisciplineerd handelen. Tot een cultuur van professionele dualiteit van enerzijds samenhang en consistentie, en anderzijds de vrijheid en eigen verantwoordelijkheid, juist dankzij die samenhang en onverstoorbare consistentie. En dit gedisciplineerd handelen is op zijn beurt de voedingsbodem voor onvermijdelijke doorbraken (‘breakthroughs’). Bijna altijd zijn deze doorbraken weinig spectaculair in uiterlijk, maar wel in resultaat. Fundamenteel anders denken leidt tot fundamenteel anders handelen.

En zo wordt onverstoorbaar en uitsluitend met de juiste mensen van boven tot onder de organisatie, het vliegwiel aangezwengeld en de zichzelf versterkende cyclus in werking gezet waarmee de duurzame doorbraak naar een excellerende organisatie onvermijdelijk wordt. Niet door dramatische transformaties, maar door een organisch, cumulatief en duurzaam menselijk proces. Niet door een spectaculair gelanceerd programma, niet door een ‘killer innovation’, niet door een kostbaar veranderingsproces, en niet door een dure overname. Maar wel door het onverstoorbaar en gestaag volgen van een voorspelbaar patroon van stelselmatig bouwen.

Op het moment dat het bedrijf dreigde te bezwijken onder de financiële last enerzijds en de dotcom-crisis anderzijds, gaf Jeff Bezos met Jim Collins aan zijn zijde een slinger aan het vliegwiel dat de zelfversterkende cyclus in werking zette en dat nog altijd draait: lagere prijzen leiden tot meer klantbezoeken, meer klanten leiden tot een hogere omzet en trekken meer commissie betalende verkopers naar de site, daardoor kan meer worden gehaald uit de vaste lasten zoals distributiecentra en servers, deze efficiency maakt het mogelijk om de prijzen te verlagen, en lagere prijzen leiden tot meer klantbezoeken…¶

Managementboek Magazine interviewde Jim Collins in 2010. Het interview is te vinden op dit blog (zoek op Collins) en in het boek Galerij der Groten.

De complete Top 100 aller tijden vindt u:

www.managementboek.nl/top100


If they won’t join you, beat them! column
14 december 2012 | Pierre Pieterse

Toen eens aan Microsoft werd gevraagd hoe ze omgingen met de crisis, luidde het verrassende en ook onverwachte antwoord dat men besloten had daar even niet aan mee te doen. Crisis? Wat nou crisis!

En Richard Branson ging na het afbranden van zijn huis niet bij de pakken neerzitten maar greep deze crisis aan om op dezelfde plek een nog mooier en nog innovatiever huis te bouwen. ‘Een nieuwe stek die als een feniks uit de as van het oude huis zou verrijzen’, zo zegt Branson het in de proloog van Screw business as usual.

En, om toch maar even hard in een totaal andere realiteit te landen, op de vraag hoe men omging met de oorlog, antwoordden de inwoners van Damascus dat ze bezig waren om zichzelf en anderen zo goed en zo kwaad als het ging te voorzien van de noodzakelijke behoeften. ‘Het leven gaat door’ zei een koopman terwijl hij zijn waar uitstalde.

Nederland zit al een tijdje in een nogal lethargische fase, als gevolg van de maar voort etterende politieke en economische crisis. Maar er zijn tekenen dat men het zat begint te worden. En opvallend genoeg lijkt het juist die schier oneindige crisis te zijn die mensen weer in beweging zet. In de woorden van socioloog Jelmer Uitentuis in de Volkskrant: ‘Een economische crisis zet mensen ertoe aan op zoek te gaan naar creatieve en innovatieve mogelijkheden. Zij breken door het slachtofferschap heen.’ En vooral door de gevestigde orde! Een mooi voorbeeld is crowdfunding, een manier om los van vaak gevestigde partijen je droom of doel te verwezenlijken. Kijk even naar de kunstsector, zo adviseert Uitentuis. ‘Aanvankelijk manifesteerde de kunstsector zich met ‘de mars der beschaving’ als slachtoffer. Nu blijkt de sector heel vitaal te zijn en gebruikt hij zijn creativiteit om geld te verdienen.’ Via onder meer crowdfunding dus, en diezelfde creatieve houding zie je ook in andere sectoren, en telkens is het de crisis die mensen als het ware dwingt de gebaande paden te verlaten. If they won’t join you, beat them!

Niet klokkijken maar klokken maken. Dit centrale thema uit Built to Last is actueler dan ooit. Bouwen in plaats van slopen, investeren in plaats van bezuinigen, voortgang in plaats van teruggang. Dit waren in 2005 de dwingende adviezen van Jim Collins en Jerry Porras voor bedrijven om een toekomstbestendige organisatie neer te zetten. Maar ook of juist in 2013 zijn deze adagia nog altijd meer dan bruikbaar: bouwen dus, investeren, en voortgaan! En klokken maken, want blijven kijken op de bureaucratisch tikkende tijdklok van overheden en gevestigde industrieën houd je vast in de trance die lethargie heet.

‘Ondernemen is meer dan het hebben van een bedrijf. Iedereen krijgt als gevolg van de crisis te maken met onzekerheden. We zullen dus vaker beslissingen moeten nemen waarvan de uitkomst onbekend is. Dat is ook ondernemen in mijn ogen. Maar de crisis heeft ook positieve gevolgen. Veel ondernemers hebben het gevoel dat we een betere wereld aan het inrollen zijn. Op het omslag van Iedereen ondernemer staat niet voor niets: Wat nou crisis? Ondernemerschap kan je redden!’

Aldus ‘rasondernemer’ Arko van Brakel begin 2009. Vier jaar later, een nieuw boek (Ondernemen met Lef!) en een directiefunctie (De Baak) rijker zegt hij: ‘Je kunt Griekenland, Spanje en de banken wel overal de schuld van geven, maar dat lost niets op. Het enige dat je in handen hebt, is je eigen gedrag, communicatie, denken en handelen. De rest niet.’


Jim Collins: ‘Crisis biedt bedrijfsleven weinig lessen’ nieuws
20 september 2010 | Jeroen Ansink

Het is niet waarschijnlijk dat noodlijdende bedrijven lering hebben getrokken uit de financiële crisis. Dat zegt de Amerikaanse managementdenker Jim Collins in een interview met Management & Literatuur. ‘Net zoals je succes pas op waarde kan schatten als anderen falen, zo ook kun je pas iets leren van tegenslag als de rest van je omgeving het goed doet. Op dit moment gaat iedereen onderuit, waardoor het te gemakkelijk is om externe factoren de schuld te geven. Het is immers niet duidelijk welke fouten in het systeem zijn ingebakken en voor welke je zelf verantwoordelijk bent.’

Collins publiceerde onlangs het boek How the Mighty Fall, waarin hij analyseert hoe schijnbaar onoverwinnelijke bedrijven toch van hun voetstuk kunnen vallen. Dat neergangsproces blijkt zich via een bepaalde wetmatigheid te voltrekken: ongebreideld succes leidt in eerste instantie tot hoogmoed, vervolgens tot een ongedisciplineerde drang naar meer, en uiteindelijk tot een complete ontkenning van risico’s en gevaar. Als de barsten in het fundament eenmaal zichtbaar zijn, klampen managers zich eerst vast aan wanhopige reddingsoperaties, om zich ten slotte over te geven aan onbeduidendheid of een faillissement.

Hoewel bedrijven volgens Collins in de meeste gevallen verantwoordelijk zijn voor hun eigen falen, lijkt dat besef bij veel ondernemingen nog niet te zijn doorgedrongen. De failliet verklaarde hypotheekverstrekker Fannie Mae nam weliswaar miljardenrisico’s door zich koortsachtig in te kopen in de alsmaar groeiende onroerend goedzeepbel, maar weigerde vervolgens de hand in eigen boezem te steken. In plaats daarvan verdedigde toenmalig ceo Daniel Mudd zich in de New York Times door te verklaren dat bijna niemand verwachtte dat de bankwereld er zo slecht aan toe zou zijn. ‘Het is niet eerlijk om ons de schuld te geven omdat we het onvoorspelbare niet voorspeld hebben.’ Vikram Pandit, CEO van het eveneens zwaar getroffen Citigroup, voegde hier later in een televisie-interview nog aan toe: ‘Hoe vaak zie je dat obligaties van een AAA-rating (de hoogste notering, die aangeeft dat het kredietrisico miniem is - red.) naar nul gaan? Ik denk dat niemand, maar dan ook niemand, de omgeving waarin we ons momenteel bevinden vooraf heeft kunnen inschatten.’

Betekent dit dat het bedrijfsleven gedoemd is om de fouten van weleer te herhalen? Collins merkt op dat de succesvolle bedrijven wel degelijk lering kunnen trekken uit hun handelen. ‘Als je resultaten kunt creëren op een moment dat iedereen om je heen ten onder gaat, dan heb je recht van spreken.’ Een bedrijf hoeft daarnaast geen gevangene te zijn van zijn industrie, zegt Collins. ‘Niet alle financiële instellingen gingen aan de crisis van 2008 ten onder. Sommige gebruikten de mogelijkheid om temidden van het tumult met zwakke concurrenten hun voordeel te doen.’

Waarmee niet gezegd is dat deze ondernemingen ook in de toekomst hun grootsheid zullen behouden. Collins: ‘Elk bedrijf, het maakt niet uit hoe groot en fantastisch het is, kan falen. Zál waarschijnlijk ook falen. Er is geen veiligheid, voor niemand.’

(Lees het volledige interview in het oktobernummer van Management & Literatuur)


Een vraag? Graag! column
1 december 2009 | Hans van der Loo

Van managementgoeroe Jim Collins is bekend dat hij eerst een goede vraag nodig heeft alvorens hij zich aan het schrijven van een boek zet. Achter zijn bestseller ‘Built to Last’ ligt de vraag verscholen hoe het komt dat sommige bedrijven over langere perioden kunnen floreren, terwijl andere gedoemd zijn om na enige tijd te verdwijnen.

Collins' boek ‘Good to Great’ werd geboren toen een adviseur hem tijdens een etentje vroeg hoe organisaties die geen visionair DNA hebben tóch groots kunnen zijn. En zijn laatste werk ‘How the Mighty Fall’ is het resultaat van een sessie met een aantal generaals over de vraag of de Verenigde Staten zichzelf kunnen hervinden om zodoende hun leidende rol in de wereld weer in te nemen. ‘Probeer niet met de juiste antwoorden te komen, maar concentreer je op het stellen van de goede vragen’, zo omschrijft Collins de sleutel tot zijn succes.

Meer mensen en managers zouden zich moeten concentreren op het stellen van goede vragen. Dat is namelijk een aangeboren kwaliteit. Mensen zijn van nature nieuwsgierig. Zij willen de wereld om hen heen begrijpen en in een betekenisvol kader plaatsen. Naast deze betekenisgevende functie heeft het stellen van vragen ook een bevrijdende en dynamiserende kant. Het stellen van de goede vraag is vaak voldoende om taboes te doorbreken, heilige huisjes omver te schoppen en grenzen te verleggen. We hoeven in dit verband alleen maar te denken aan de explosieve kracht van de in het midden van de zestiende eeuw gestelde vraag of de zon om de aarde of de aarde juist om de zon draait. De kerk wist hier overduidelijk geen raad mee en wist weinig beters te doen dan de betreffende vragenstellers zo snel mogelijk te elimineren.

Dit laatste gebeurt tegenwoordig niet meer, daar zijn wij te beschaafd voor. Toch is ook in onze tijd het stellen van vragen verre van vrijblijvend. Zo kan ik mij de doodse stilte herinneren toen een manager van een Duitse financiële dienstverlener tijdens een zogeheten ‘open haard gesprek’ de volgende vraag aan zijn directie stelde. ‘Bent u het met mij eens dat financiële dienstverleners zich voortaan ethischer naar klanten toe moeten gedragen?’ De directie was ‘not amused’ en liet dat in woord en gebaar blijken. De betreffende manager onderging de tirade van de directie gelaten: hij realiseerde dat zijn vraag fataal was voor het verdere verloop van zijn carrière, en hield hij zich verder koest. Het stellen van kritische vragen zou hij voortaan wel uit zijn hoofd laten.

Om dit soort pijnlijke momenten te voorkomen, wordt het stellen van vragen aan autoriteiten tijdens openbare bijeenkomsten vaak minutieus geregisseerd. Alvorens het vragenuurtje plaatsvindt en de ‘spontane’ en ‘open’ discussie kan losbarsten, wordt de deelnemers gevraagd om hun op schrift gestelde vragen in te dienen bij daartoe speciaal aangestelde of ingehuurde communicatiemanagers, voorlichters of procesbegeleiders. Deze selecteren vervolgens de in hun ogen meest geschikte vragen en – ik praat hier uit eigen ervaring – bedenken er dan ook nog eens de correcte antwoorden bij. Soms wordt tijdens zulke bijeenkomsten niet eens op de vragen van de deelnemers ingegaan. Zo heb ik eens meegemaakt dat een directeur meteen na aftrap van de vragenronde het woord nam teneinde een half uur durende monoloog te voeren. Toen de tijd om was, vroeg hij doodleuk wat de vraag ook al weer was…

Toch zijn er ook directies en managers die het stellen van vragen juist stimuleren. Zij beseffen dat vragen de beste manier is om te leren, te veranderen en te verbeteren. En terecht! Het systematisch stellen van de juiste vragen draagt niet alleen bij aan het leervermogen maar ook aan betere teamprestaties. Het stellen van de ultieme vraag of klanten jou aan anderen aanbevelen, is voldoende om te weten of klanten tevreden en loyaal zijn. Om mensen uit hun ‘comfortzone’ te halen en in de verandermodus te zetten, is het belangrijk om bij herhaling naar het hoe en waarom van bepaalde organisatiepraktijken te vragen, zo stelt de Engelse veranderdeskundige Lynda Gratton. Als lichtend voorbeeld noemt zij de voormalige leider van BP, Sir John Browne, die van het stellen van ‘ontstekende vragen’ zijn handelsmerk heeft gemaakt. En ‘last but not least’ zijn er ook nog simpele vragen die het succes of falen van organisatorische operaties kunnen bepalen. Een voorbeeld hiervan is de vraag die astronaut Neil Armstrong aan zijn collega stelde, vlak voordat hij als eerste mens voet op de maan zette: ‘Wil je erop letten dat de deur van de maanlander niet in het slot valt?’ Natuurlijk is Armstrong de geschiedenis ingegaan als de man van de legendarische uitspraak ‘dit is slechts een stap voor een mens, maar een grote stap voor de mensheid’. Maar voor het uiteindelijke succes van de maanmissie was zijn vraag veel belangrijker.


Hopeloze zoektocht naar de gouden succesformule column
11 september 2009 | Michel Hoetmer

Is het u ook wel eens opgevallen dat de hoogste posities op de bestsellerlijsten soms jarenlang worden ingenomen door boeken als De zeven eigenschappen van effectief leiderschap (Stephen R. Covey), Good to Great (Jim Collins), de boekjes van Ken Blanchard (Gung Ho! bijvoorbeeld) en vele andere uitgaven die de lezer gouden succesformules aanbieden? Wat is hier aan de hand?

Deze boeken hebben één ding met elkaar gemeen: ze vertellen een optimistisch verhaal en reiken de lezer enkele kant en klare en vooral eenvoudige principes aan. Als de lezer deze principes volgt, is zijn succes gegarandeerd. Sommige van deze boeken zijn geschreven in de vorm van een managementroman. Mensen lusten er pap van.

U voelt nu langzamerhand wel aan dat ik met een ‘maar’ op de proppen ga komen. Ik laat u niet langer in spanning. De vraag die me op de lippen brand, is deze: hoe komt het dat zo weinig mensen (bedrijven) werkelijk het beloofde succes behalen? Nog een irritante vraag: waarop zijn de wijsheden van deze auteurs eigenlijk gebaseerd?

De auteurs van managementromans leggen zelden of nooit verantwoording af voor hun boude claims. Daarover kunnen wij dus kort zijn: prachtige fictie, maar niet gestaafd door de realiteit. Of op z’n hoogst gebaseerd op de per definitie subjectieve ervaring van de auteurs.

De tweede categorie is wat lastiger. Jim Collins doet in zijn bestsellers (Build to last en Good to great) een zeer indringende poging de lezer er van te overtuigen dat zijn werk gebaseerd is op gedegen onderzoek. Dat moet dus wel snor zitten. Je kunt daarover onmiddellijk weer lastige vragen stellen aan meneer Collins. Hoe komt het bijvoorbeeld dat een aanzienlijk deel van de door u beschreven geweldige ondernemingen kort na het uitbrengen van uw boek in zwaar weer terechtkwamen? Hadden ze hun zaakjes toch niet zo goed voor elkaar als u beweert? Of weken ze plotseling af van uw principes? Overigens overkwam Peters en Waterman precies hetzelfde na het uitbrengen van hun boek 'In search of excellence'. Met dat vod kunnen wij snel korte metten maken. De auteurs hebben alle wetten van verantwoord onderzoek met handen en voeten getreden. Ze bedachten eerst een aantal stellingen en zochten er vervolgens de gegevens bij die hun stellingen onderbouwden. Een andere fout is het ontbreken van vergelijkingsmateriaal met bedrijven die het minder goed of slecht deden.

Jim Collins waakte er voor deze fout opnieuw te maken. Hij vergeleek zijn excellente bedrijven met bedrijven die gemiddeld presteerden. Toegegeven, dat komt een beetje in de richting maar het is nog steeds geen aselecte steekproef zoals je van wetenschappelijk verantwoord onderzoek mag verwachten. Het probleem is dat de auteur een aantal gouden regels meent te ontdekken, maar niet checkt of bedrijven die slecht presteren deze regels toevallig ook toepassen. Waardoor die gouden regels plotseling zouden veranderen in blikken regeltjes.

Maar dat is lang niet alles. In Het Halo-effect dat de pakkende subtitel ‘Negen misvattingen over management’ draagt, doet Phil Rosenzweig een boekje open over de falende onderzoeksmethoden van Collins en consorten. Ik ga hier niet al zijn (valide) bezwaren oplepelen. Ik raad u aan het boek zelf te lezen. Maar de kern van het verhaal wil ik u zeker niet onthouden. Het is u vast wel eens opgevallen dat mensen de neiging hebben grootse presteerders bijna onmenselijke eigenschappen toe te dichten. Een van de recente voorbeelden is natuurlijk Barack Obama. Er ontstond een heuse ‘Obamanie’. De man werd de hemel in geprezen. Gevolgd door een hele serie boeken over het geweldige leiderschap van iemand die het allemaal nog moet bewijzen. Maar dat terzijde.

Als iemand of een bedrijf succesvol is, hebben mensen de neiging allerlei positieve eigenschappen aan deze persoon of dat bedrijf toe te schrijven. Dat noemt men het ‘halo effect’. Zo schrijven wij aan fysiek aantrekkelijke mensen ook allerlei positieve eigenschappen toe die ze natuurlijk lang niet altijd bezitten. De bergen gegevens die Jim Collins in zijn boeken ter verantwoording opvoert, zijn voornamelijk gebaseerd op door het ‘halo effect’ besmette bronnen. Hij nam het succes als uitgangspunt en ging er de gegevens bijzoeken, zoals interviews met managers uit diezelfde bedrijven en bergen artikelen in kranten en tijdschriften over dezelfde en tijdens hun succes vaak bewierookte ondernemingen. Dergelijke bronnen kun je nauwelijks objectief noemen. De boeken van Collins zijn op drijfzand gebaseerd. Heel veel ‘garbage in’, nog veel meer ‘garbage out’.

Zoals Rosenzweig ook al aangeeft, zijn die bronnen plotseling heel wat minder positief wanneer de zaken foutlopen. Denkt u nog maar eens aan ons Nederlandse voorbeeld Cees van der Hoeven, de zonnekoning van Ahold. Hij werd vijf achtereenvolgende malen verkozen tot topman van het jaar en opgevoerd als hét voorbeeld voor het bedrijfsleven. Toen zijn imperium plotseling allerlei barsten begon te vertonen, werd hij door dezelfde mensen onder de groene zoden gemoffeld. Er deugde helemaal niets meer van zijn manier van leiding geven. Het relativeert al die mooie gouden succesformules. Was succes maar zo eenvoudig verklaarbaar.

En dan kom ik terug op het begin van deze column. De positieve succesverhalen scoren fantastisch in de bestsellerlijsten. De auteurs spinnen er garen bij. Ze ontvangen fabelachtige bedragen voor hun spreekbeurten. ‘Het Halo Effect’ moet het doen met een bescheiden plekje, ergens ver in de achterhoede, namelijk de oneervolle 9927ste plek! Mensen vinden sprookjes veel aantrekkelijker dan een gezond portie realisme. Fictie verkoopt prima.

Dus eindig ik positief met een bewezen gouden succesformule: zeg dat u onderzoek hebt gedaan (lees gewoon een paar kranten). Vertel dat u zeven (het geluksgetal) vooral simpele principes hebt ontdekt (doe alsjeblieft geen beroep op het denkvermogen van uw lezers). Zorg er voor dat die principes intuïtief meteen helder zijn. Verpak het vervolgens in een prachtig verhaal. Lardeer dit verhaal met enkele fantastische metaforen (maak vergelijkingen met het dierenrijk) en uw persoonlijke kostje is in ieder geval gekocht.

Jim Collins, Jerry Porras
Built to Last

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden