Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De Grote Satan column
24 augustus 2015 | Pierre Pieterse

Wat de VS zijn voor Iran, dat is de manager voor (naar eigen zeggen) weldenkend Nederland. Helaas niet gehinderd door kennis, zo bleek maar weer eens tijdens een uitzending van OVT (4/7/2015).

Hans Veldman (auteur van Het einde van strategie, en hoe paradoxaal, ook van het handboek/leerboek Strategie en Management) mocht uitleggen waarom het einde van strategie was aangebroken, maar trapte al snel in het frame van de journalisten: management. Wat doen die managers eigenlijk? En wat een domme mensen zijn die managers, dat ze zich moeten laten vertellen dat strategie nu echt passé is. Wat is strategie eigenlijk? Zijn dat die instrumenten in die (zilveren!) koffer die elke manager met zich meedraagt? Gevolgd door schampere lachjes.

In het begin van het gesprek poogde Veldman nog wel wat tegenwicht te bieden. Strategie is na WO II komen overwaaien vanuit het militaire toneel. Wat preciezer: het idee van (strategische) planning. Gezien het enorme belang van logistiek en coördinatie in het bedrijfsproces (breng maar eens ‘from scratch’ een nieuw product op de markt), was het niet geheel onlogisch om leentjebuur te spelen bij de militaire neef, omdat juist in oorlog het verschil tussen succes en falen logistiek en coördinatie is. Maar zoals het oorlogsbedrijf structureel is veranderd (zonder dat het belang van logistiek daarmee is verdwenen, integendeel), is het bedrijfsleven dat ook. We bevinden ons nu in ‘the age of acceleration’ en het concept planning past daar niet goed in. Dat wil zeggen, de oude nogal rigide vormen daarvan. Nu aankondigen dat je over drie jaar met iets komt, is de kortste weg naar de afgrond. Strategie, zo zei Veldman, moet meebewegen met wat de markt op enig moment vraagt. Accelereren eigenlijk want drie maanden is zo ongeveer de levenscyclus van een product of dienst.

Op welke wijze je de gekozen strategie laat meebewegen met de accelererende markt, is de taak van het topmanagement. Het is de taak van de manager om dat op operationeel niveau in goede banen te leiden. Het zijn uitvoerders, verkeersregelaars, loopjongens vaak ook. Het topmanagement geeft de richting aan met altijd de lange(re) termijn als uitgangspunt, terwijl de manager de dagelijkse gang van zaken als direct uitgangspunt heeft. Heel hands-on dus.

Maar die acceleratie als gevolg van veeleisender klanten heeft steeds ingewikkelder organisaties als bijvangst. Koppel dat trends als Het Nieuwe Werken en outsourcing van soms hele bedrijfsprocessen, en een kind kan zien dat er iets nodig is om het uiteindelijke organisatiedoel niet uit het oog te verliezen. En daar komt de manager om de hoek, het oliemannetje dat niet moet zeggen hoe het moet, wel hoe het kan. Met altijd het einddoel in het vizier. Focus houden, coachen, mensen ondersteunen. Maar daarna ook om resultaat vragen. Kortom: managen!

Dat er te veel managers zijn, prima, dat ze lang niet allemaal waarde toevoegen, akkoord, dat ze net als werknemers soms hun eigen variant het pocket veto hebben en gebruiken, zeker, maar dat ze zich met strategie bezighouden, nou nee, niet bepaald. Eigenlijk zijn managers net werknemers. Zoals de Iraanse duivelsuitdrijvers de Grote Satan het liefst verjagen met een iPhone in de hand.

Hans Veldman: Strategie is dood, leve strategie! interview
8 juli 2015 | Paul Groothengel

Het lijkt een paradox: een auteur die enerzijds het einde van strategie aankondigt en tegelijkertijd zijn handboek Strategie en Management aan een herziene herdruk onderwerpt. Navraag leert echter dat beide boeken in elkaars verlengde liggen, dat de nieuwste loot in feite een logisch vervolg is op het wat oudere handboek. In elk geval een goede reden om auteur Hans Veldman even ambigu aan de tand te voelen. Vandaag Strategie en Management, morgen Het einde van strategie.

Na zes jaar was zijn handboek Strategie en Management toe aan een tweede druk, vond wetenschapper en auteur Hans Veldman, ondermeer verbonden aan het Strategy Center van Nyenrode. Toegevoegd zijn ondermeer strategieën waarin groei niet meer centraal staat en waarden het vertrekpunt zijn. ‘Strategische modellen? Men vult ze vaak te plichtmatig in’

Hoe nodig was deze tweede druk van uw lesboek?
De eerste druk hebben we in 2008 gepubliceerd. Toen waren fenomenen als de deeleconomie, zelfsturing, verduurzaming en netwerkorganisaties nog onbekend. Nu wel, en dat merk ik ook aan de houding van de studenten die ik les geef. Ik geef onder andere les aan controllers in de dop. Die zijn totaal niet zweverig maar ondernemen is in hun ogen veel meer dan alleen maar geld verdienen. Geld an sich vinden ze eigenlijk niet belangrijk, de sociale kant van ondernemen des te meer. Return on investment telt wel voor hen, maar met de winst kan je in hun ogen ook werken aan het ondersteunen van goede doelen.

Uw boek geeft de hele geschiedenis van het denken over strategie weer. Hoe schetst u het verloop daarvan?
Voor het gemak verdeel ik de ontwikkeling van strategiemodellen onder in drie periodes. De eerste periode is die van de jaren zestig tot tachtig in de vorige eeuw, waarin strategie met name ging over positionering en over de kostenontwikkeling van de onderneming ten opzichte van die van concurrenten. De tweede fase, van de jaren tachtig tot halverwege de jaren negentig, had zijn intellectuele focus op het management en de interne bronnen van de onderneming. De derde fase, vanaf de tweede helft van de jaren negentig, werd gekleurd door de globalisering; strategie stond in het teken van het denken in aandeelhouderswaarde en het belang van leiderschap.

Maar de geschiedenis van het westerse strategisch managementdenken begon eigenlijk in 1913.
Dat Ford toen de assemblagelijn introduceerde, was inderdaad een belangrijk ijkpunt. De machine zou vanaf dat moment het leven van de mens en de invulling van strategie bepalen; de ondernemingsstrategie werd begrensd door de keus voor standaardisatie of differentiatie. Frederick Taylor publiceerde destijds zijn magnum opus: The Principles of Scientific Management. Grofweg een halve eeuw later zet Alfred Chandler met zijn boek Strategy and Structure een volgende stap in het denken over strategie. Volgens hem gaat strategie over hoe een onderneming in haar omgeving opereert en hoe dat vervolgens van invloed is op de organisatie van die onderneming. Oftewel: structuur volgt strategie. Dit werd een van de beroemdste paradigma’s uit de gehele managementliteratuur. Voorbeelden van grote Amerikaanse bedrijven die hun structuur aanpasten op hun strategie, zijn General Motors, Dupont, Exxon en Sears Roebuck. Komen grote ondernemingen in problemen, dan komt dat niet door een verkeerd gekozen strategie, schreef Chandler, maar omdat ze niet in staat zijn de structuur van hun organisatie aan te passen aan hun strategie.

In de jaren zestig wordt de taal van de bedrijfsstrategie steeds militaristischer…
Ja, concurrenten worden in de flank aangevallen, board rooms worden omgetoverd tot ‘war rooms’. Sun Tzu, Machiavelli en Von Clausewitz zijn de denkers die worden opgevoerd als inspiratiebron voor deze vorm van bedrijfsstrategisch denken. Maar het is zeer de vraag of de manager in zijn zoektocht naar een geschikte bedrijfsstrategie bij militairen te rade moet gaan: het militaire denken is vaak organisatiegedreven, terwijl strategieontwikkeling in bedrijven idealiter vanuit de omgeving plaatsvindt. Bovendien leidt het militair denken vaak tot een soort mannelijk harde benadering, terwijl ondernemingen steeds meer op zachtere waarden als merkbeleid, personeel en duurzaamheid moeten sturen.

U beschrijft ook dat maatschappelijke ontwikkelingen grote invloed hadden op het denken over strategie.
‘zie je ondermeer heel sterk bij de bekende groeimatrix van Igor Ansoff. Bedrijven kunnen volgens hem groeien door marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie. Met zijn matrix wilde Ansoff ondernemingen een instrument geven waarmee ze risico’s in kaart konden brengen als ze voor een andere markt of richting kozen. Hij schreef zijn boek in een tijd dat Amerika niet meer stabiel was, het land verscheurd werd door rassenrellen en protesten tegen de Amerikaanse betrokkenheid in Vietnam.

U gaat ook in op de opkomst van de managementgoeroes.
Vanaf de jaren zeventig gaat het denken over strategie over van een statische benadering naar een meer dynamische opvatting. De houdbaarheid van concurrentievoordelen neemt snel af, chaostheorieën winnen terrein. Tom Peters presenteerde in 1982 zijn In Search of Excellence waarin hij, op basis van bedrijfsonderzoek, samen met Robert Waterman, het beroemd geworden 7 S-model lanceert. Het boek van Peters is de voorbode van een hausse in publicaties over management en strategie. De voor hun lezingen goedbetaalde ‘managementgoeroes’, zoals Stephen Covey, kwamen vervolgens op; Peter Drucker typeerde hen overigens als ‘zelfingenomen schreeuwers’.

U adviseert ondernemingen over strategie. Welke managementstrategieën zijn bij hen populair?
Het zijn bijna altijd de modellen die ze in hun eigen studietijd hebben gehad. Zo wordt de marktaandeel- en marktgroeimatrix die de Boston Consulting Group begin jaren zeventig lanceerde, vaak genoemd; de ‘’dogs’’ en ‘’cash cows’’ kent iedereen. McKinsey verfijnde de BCG-matrix later door de toevoeging van de factoren sectoraantrekkelijkheid en concurrentiekracht, maar dit GE-model wordt minder gebruikt. Daarnaast zijn de modellen van Michael Porter nog steeds heel populair. Voor veel managers zijn de value chain en het vijfkrachtenmodel nog altijd het referentiekader. Dat vind ik niet terecht. Het model met de waardenketen wordt erg overschat, probeer maar eens om dat model goed in te vullen. En in het vijfkrachtenmodel zie je niet hoe die vijf krachten elkaar onderling beïnvloeden, terwijl het nou juist om die interactie gaat. Dat is vaak het probleem met strategische modellen: men vult ze vaak te plichtmatig in.

Welke misvattingen komt u in praktijk vaak tegen?
Nou, de rol van de overheid wordt vaak enorm onderschat. Terwijl we geregeld zien welke ontwrichtende impact overheden kunnen hebben op bedrijfsmodellen. Kijk bijvoorbeeld naar de wijze waarop belastingdiensten Airbnb willen aanpakken.

iVak column
1 juli 2015 | Pierre Pieterse

In voorgaande jaren wilde ik nogal wel eens boeken meenemen die gewoon te lijvig waren om op een zonnige achternamiddag te consumeren. Of om andere redenen nooit verder kwamen dan de stapel. Dit jaar ga ik eens ‘licht reizen’ en tegelijk mijn iPad leeg lezen. Inmiddels is het stapeltje iBooks aanzienlijk in bits & bytes. Maar ook rijp & groen door elkaar. Voor iedere dag wat wils dus. Zelfs een paar iPubs die het apparaat niet kan openen zodat een bezoekje aan dit of dat tot de mogelijkheden behoort.

Bovenaan (want laatst geladen) staat Top 10 voor topteams. De drieling Viktor, Stephan en Erik Stijger (volgens de uitgever ‘best bijzonder’) en eenling Corrien de Jongh showen tien brillen om teams te versterken. En dat geheel en al in coachstijl met een behulp van een passend dus ernstig bedacht acroniem: brillenset. Lang geleden dat ik een coachboek heb gelezen. Dit is dan een mooi moment.

Pal daaronder Het einde van strategie van Hans Veldman. Inderdaad, tevens de auteur van het handboek Strategie en management dat allerminst rept van een eventueel einde. Veldman voorspelt een zogenaamde ‘holarchie’. Dat is een complex systeem waarin elk deeltje een volledig functioneel en op zichzelf staand geheel is. En daarmee een tegenhanger van traditionele organisaties die in feite een rafelig geconstrueerde quilt zijn. Het zijn deze flexibele organisatorische ‘Kampfgruppen’ die geheel eigenstandig in staat zijn om bestaande bedrijven weg te vagen. Zonder meer boeiend.

Even scrollend zie ik Reinventing organizations van Frederic Laloux. Een boek dat ‘nieuwe paradigma´s’ belooft, omdat de bestaande organisatorische modellen niet meer voldoen. Uiteraard valt dan ook al snel het concept ‘holacratie’ dat in essentie een vehikel is om niet van het pad der constante verandering te geraken. Het gaat niet om de uitkomst maar om de reis zelf, is een wat meer omfloerste beschrijving. Een ongewisse maar leerzame reis zo lijkt het.

Ook nog ongelezen is Hooked van Nir Eyal. De ondertitel - Hoe je mensen ‘verslaafd’ maakt aan je product - geeft meteen aan waarom niet iedereen in Nederland zo blij met dit boek is. Wellicht komt dit door de wat ongelukkige vertaling: de auteur spreekt zelf niet van ‘verslaving’ maar van ‘verslingering’. En dat laatste is eigenlijk een ander woord voor ‘merkloyaliteit’. Waarbij aangetekend dat je mensen ‘verslingerd’ door in te breken op hun gewoonten, en die zelfs te sturen. Een actieve vorm dus van loyaliteit creëren, zodat kanttekeningen van criticasters vermoedelijk niet helemaal onterecht zijn. Ik ga het lezen.

Een vreemde eend in de bijt is Islamic branding van Abdelaziz Aouragh. Geen onderwerp dat mij nu direct raakt, maar dat is verslingeren of holacratie ook niet. En op zich heeft het ook wel iets vervreemdend om in dit tijdgewricht te lezen over ‘sharia compliancy’ als marketingtool. En wellicht wordt me straks ook duidelijk waarom islamitisch bankieren volgens Jeroen Kemperman een Briljant Business Model in Finance is. Insjallah.

Heineken van Barbara Smit, de geheel herziene en uitgebreide versie van het oorspronkelijke boek uit 1996, heb ik ongezien aangevinkt. Ik hoef alleen even de toevoegingen tot mij te nemen zodat er tijd ‘zat’ overblijft voor een echte Heineken. Ook niet onbelangrijk!

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden