Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De wet van de vastlopende visie tussen_droom_en_daad
2 december 2014 | Marijn Mulders

Leiderschap is het formuleren en uitdragen van een visie binnen een organisatie. Maar de vertaling hiervan naar de praktijk, middels prioritaire waarden als KPI’s of aandeelhouderswaarde, loopt gemakkelijk vast.

In grote organisatie wordt van de raden van bestuur en directies verwacht dat zij de grote lijn uitzetten, leiderschap tonen, visie etaleren. Die visie heeft vaak het karakter van het centraal zetten van een bepaalde prioritaire waarde. Beursgenoteerde ondernemingen formuleren die veelal als aandeelhouderswaarde. Maar ondernemingen die in risicovolle omgevingen opereren doen het ook met veiligheid. Anderen stellen de klantervaring centraal. In de publieke sector wordt een focus gelegd op een specifieke publieke waarde: de belastingdienst moet effectiever, de omroep efficiënter, het pensioen betaalbaarder, de elektriciteit betrouwbaarder.

Dit centraal stellen van een waarde in een visie voor de onderneming of overheid heeft een duidelijke functie. Het coördineert door richting te geven aan veel afwegingen die in allerlei uithoeken van de organisatie worden gemaakt. Als iedereen, van CEO tot conciërge, nu scherp voor ogen heeft wat zijn handelen voor de aandeelhouder betekent, dan zou dat handelen van de gehele organisatie moeten optellen tot de maximale waarde voor de aandeelhouder. Als iedereen in de energiesector bij elke handeling betrouwbaarheid centraal stelt, dan blijft het licht altijd kunnen branden. Een prachtig idee.

In de praktijk blijkt dit echter veel lastiger. Voor velen in grote organisaties is de relatie tussen hun handelen en de prioritaire waarde nauwelijks voorspelbaar. Zij hebben verschillende opties in hun handelen die op verschillende manieren kunnen bijdragen aan die prioritaire waarde. Kwantificeerbaar en bewijsbaar is die relatie bij al die opties nauwelijks. Er zijn veel onzekerheden, en dat zal leiden tot een verwatering van de sturende werking van die prioritaire waarde.

Dus volgt de volgende stap: wat de waarde betekent voor verschillende onderdelen van de organisatie wordt geoperationaliseerd, meetbaar gemaakt en er worden drempelwaarden aan gehangen: een KPI-systematiek. De stevige prikkels daarin moeten helpen om de keuzes weer in de richting van de prioritaire waarde te richten. De uithoeken van de organisatie zullen worden afgerekend op het niveau waarin ze de prioritaire waarde realiseren. Opnieuw een prachtig idee.

Ook hier is de praktijk weer lastiger. Waarop een onderdeel of individu in de organisatie afgerekend kan worden is ingewikkeld. Is het de prestatieindicator van de organisatie als geheel, dan is de invloed van het onderdeel of individu meestal beperkt. Wat is de invloed van de inkoper op het aandeel als hij moet kiezen voor betere kwaliteit of lagere prijs? Operationaliseren we de prioritaire waarde voor de verschillende onderdelen of individuen verschillend, dan blijkt vaak dat als zij moeten samenwerken de verschillende KPIs ze op verschillende sporen zetten. De inkoper wordt afgerekend op prijs, de gebruiker elders in de organisatie heeft last van de kwaliteit. Dergelijke conflicten kunnen effectief ondernemen of besturen stevig dwars zitten.

De realiteit van elke organisatie is dat de prioritaire waarde van die organisatie nooit de enige kan zijn. Er zijn altijd waardeconflicten, al heb je nog zo een heldere prioritaire aarde. Het managen van die waardeconflicten als ze zich voordoen is zeker zo belangrijk als het kiezen van een prioritaire waarde, het stellen van een visie. En dat betekent ook begrip opbouwen hoe in verschillende delen van de organisatie de waarde verschillend handelen oproept en de mogelijke conflicten vervolgens snel oplossen. ¶

Do’s

- Formuleer prestaties van onderdelen dicht bij de doelstellingen van de organisatie als geheel

- Blijf kritisch volgen welk gedrag een prestatiesysteem in de organisatie teweeg brengt

- Zorg dat conflicten die ontstaan door variëteit in KPIs snel worden opgelost

Don’ts

- Verwachten dat hardere prikkels op KPIs de prestaties van de organisatie altijd versterken

- Verwachten dat een prioritaire waarde voor de organisatie als geheel voor een ieder heldere richting geeft


Modellen: de wereld een samengebalde catwalk meetlat
18 januari 2013 | Pierre Pieterse

Modellen zijn er in alle soorten en maten. Van de strikt zakelijke managementmodellen en wellevende psychologie modellen tot welhaast exotische modellen voor werkvormen. Allemaal hebben ze gemeen dat ze een werkelijkheid proberen te verstillen om van daaruit de pas er weer in te zetten. Of zelfs te accelereren. Vier modellenboeken langs de meetlat!

Net zomin als de vrouwelijke en mannelijke equivalenten staan de modellen uit de wereld van management & organisatie voor de werkelijkheid. Ze zijn in feite de paspop waar je de kleding omheen drapeert, een ijkpunt of opmaat voor verder ondernemen. In elk geval een momentopname, voor reflectie. Maar misschien moet je niet eens zo ver kijken, en modellen gewoon beschouwen voor wat het ook zijn: praktische handvatten om de werkelijkheid in beeld te krijgen en te ordenen. Een model is dan een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid.

In elk geval heb je tegenwoordig een apart modellenboek nodig om in kaart te krijgen welke modellen er allemaal rouleren: strategiemodellen, logistieke modellen, inkoopmodellen, communicatiemodellen, enzovoort. En dan zijn er nog afgeleiden, bijvoorbeeld managementmodellen voor communicatie. Of modellen voor specifieke segmenten, bijvoorbeeld publiek management. En dat weer even los van de wat bredere scope van de businessmodellen. Hoewel ook hier de segmentatie enorm is. Van IT-driven via quality-driven, tot event-driven. (De term businessmodel wordt in de praktijk nogal eens verward met verdienmodel wat het dus pertinent niet is, een verdienmodel is slechts een klein radertje in de grote bedrijfsmachine. In dit licht is Businessmodellen. Focus en samenhang in organisaties van Dirk Houtgraaf en Marleen Bekkers een aanrader, enn boek dat helaas net buiten onze scope valt.) En tot slot zijn er specifieke modellen die een heel eigen modellenboek rechtvaardigen, bijvoorbeeld psychologisch modellenboek. Dat maakt de keuze voor deze meetlat bij voorbaat meer dan arbitrair. Toch loopt er een draad door de keuze, hoe dun ook. Gekozen is voor twee hardcore boeken over managementmodellen, met elk een eigen benadering, voor een afgeleid modellenboek, en tot slot een modellenboek rond een specifiek model.

101 ManagementmodellenMarijn Mulders
Het meest basale modellenboek is ‘101 managementmodellen’. Nu nog completer staat er in opvallend rood op de omslag, en dat verwijst naar het heuglijke feit dat er aan de eerste editie een aantal nieuwe modellen zijn toegevoegd. Misschien is de gekozen benadering ook debet aan het basale karakter van dit boek. De auteur heeft ervoor gekozen om naast modellen ook typische instrumenten op te nemen, en het lijkt erop dat hij omwille van de eenduidigheid in presentatie de wat zwaardere modellen op dezelfde wijze behandelt als de wat lichtere instrumenten. Het resultaat is in elk geval een buitengewoon praktisch naslagwerk dat het gehele managementspectrum van A (AAA Triangle) tot Z (Zeven-S model) belicht. Elk model kent dezelfde structuur in uitwerking (achtergrond, toepassing, resultaat, en aandachtsgebieden), en ook dit komt de toegankelijkheid enorm ten goede. Zonder meer een uitstekende toevoeging zijn de achterin het boek opgenomen indexen. Naar toepassing (welk model is voor wel vakgebied geschikt) en naar doel (modellen worden gecategoriseerd en er wordt aangegeven wat het model beoogt), en naar onderzoekstraject of adviestraject (in welk compartiment van het bedrijf en/of op welk niveau is het model bruikbaar). En zo heeft de gebruiker een beknopt maar vooral toegankelijk compendium in handen.

Niveau: gemiddeld
How to: hoog
Volledigheid: goed
Toegankelijkheid: goed

Het groot managementmodellenboekMarcel van Assen, Gerben van den Berg & Paul Pietersma
Modellen helpen om de complexiteit van de werkelijkheid terug te brengen tot essentiële beslispunten. Op basis van die beslispunten is het management in staat om de bedrijfskoers wanneer nodig bij te stellen. Een model is dus uitdrukkelijk geen beeld van de werkelijkheid maar slechts een hulpmiddel om de werkelijkheid te lijf te gaan. Dat is in het kort de premisse van ‘Het groot managementmodellenboek’. Een boek dat zijn titel zonder meer eer aandoet. Maar liefst zeventig belangrijke modellen passeren de revue, van het 7-S model, de Balanced Score Card, de SWOT-analyse, benchmarking, scenarioplanning, veranderkwadranten, tot de cyclus van plan-do-check-act en de zes denkhoeden van De Bono. Elk model wordt bondig beschreven en in het eindoordeel wordt kort ingegaan op de voor- en nadelen van het model en eventuele valkuilen. Canon is misschien een groot woord maar het schurkt er wel tegenaan. Een aardigheid is dat de auteurs de modellen hebben gerangschikt naar toepassing, en wel: strategisch, tactisch, en operationeel. Deze rangschikking geeft in een klap een duidelijk soortelijk gewicht aan. Maar in deze onderverdeling schuilt ook een gevaar: lang niet is op voorhand altijd duidelijk op welk niveau de organisatie een probleem heeft, nog even los van het naakte gegeven dat ook niet iedereen zonder meer weet welk model nu welk probleem adresseert. Hoe veel bedrijven die worstelen met een breed marketingvraagstuk slaan automatisch het tactische gedeelte op en zoeken onder de ‘M’ van MABA analyse? Nog meer dan de titel doet dit boek zijn ondertitel recht: ‘70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties’. Misschien geen leesboek maar zeker wel een naslagwerk dat in directiekamer mag liggen.

Niveau: gevorderd
How to: gemiddeld
Volledigheid: goed
Toegankelijkheid: matig

Managementmodellen voor communicatie – Caroline Gehrels, Erik van Venetië & Jessie Thevenet
Dit boek (opgevolgd door Managementverhalen voor communicatie) is niet alleen interessant vanwege de aardig volledige collectie communicatiemodellen maar ook omdat het zo fijn de zoektocht naar een optimale presentatie laat zien. Na de inhoudsopgave waarin alle behandelde modellen worden voorzien van een label waarop de toepassing staat vermeld, volgt er een uitgebreide inleiding die de context schetst en het werkveld afbakent, gevolgd door een hele trits aan modellen, alfabetisch gerangschikt, afgesloten met een register waarin alle modellen naar categorie zijn onderverdeeld. Dus bijvoorbeeld analyse, relaties, reputatie, en strategie. Zodoende ontstaat er niets minder dan een fijnmazige matrix waarin een beetje communicatieprofessional zijn weg gemakkelijk kan vinden. Omdat dit boek net als het later verschenen ‘Het groot managementmodellenboek’ uit de Berenschot stal komt, vraag je je onwillekeurig toch af waarom deze indeling niet tot een soort standaard is verheven. Temeer omdat de presentatie van de afzonderlijke modellen wel navolging heeft gevonden: per model wordt kort uitgelegd wat het doet, vervolgens wordt aangegeven hoe je het model in de praktijk gebruikt (zonder in detail te treden), waarna wordt afgesloten met een kort commentaar waarin summier enige merites worden aangestipt. De titel rept nadrukkelijk van ‘managementmodellen voor communicatie’ en maakt die claim behoorlijk waar. Op die manier ontstijgt dit boek de eendimensionaliteit die veel communicatieboeken schijnen te moeten uitstralen en is dit boek ook voor de gemiddelde manager zeker van waarde.

Niveau: gemiddeld tot hoog
How to: gemiddeld
Volledigheid: voldoende
Toegankelijkheid: goed

Het Groot Coachingsmodellenboek – Hanno Meijer, Alexandra Lindner-de Mul, Anja Munters, Kees van Dijk, e.a.
Een op het eerste gezicht vreemde eend in de bijt. Niet alleen omdat hier een specifiek model (coaching) centraal staat maar ook omdat het in zijn uitwerking zo prettig volledig is. Per model geen beknopt overzicht en dito handleiding, maar een uitvoerig bespreking en toelichting van het type coaching. Eigenlijk heb je een met dit boek een bundeling van artikelen rond een thema in handen. Dus aan de strikte definitie van ‘modellenboek’ wordt hier voorbij gegaan. Maar toch ook hier de klassieke indeling. De verschillende modellen zijn keurig gegroepeerd naar het terrein dat de coach wil betreden, en dat heel praktisch. Die keuze is ook afgedwongen, omdat binnen dit werkveld de coach van eminent belang is, met andere woorden: het is de coach die bepaalt of een methode al dan niet werkt. En dat resulteert in een palet van invalshoeken: van doelgericht en praktisch tot aan therapeutisch en thema gerelateerd. Met als onvermijdelijk resultaat een tamelijk compleet boek dat ook letterlijk voor elk wat wils in petto heeft. De toegankelijkheid en overzichtelijkheid die wel eens wordt opgeofferd in het nobele sterven naar volledigheid en uitputtendheid, wordt gegarandeerd door het strakke format waarin de vijftig opgenomen modellen zijn vervat: welke coachvraag staat centraal, wat zijn de basisconcepten, hoe is het model ontstaan, en wat behelst het model precies. Elk ‘artikel0 wordt afgesloten met een opdracht, een casestudy, en een korte evaluatie waarin de voor en nadelen worden benoemd. Een feest van herkenning voor de ervaren coach, een feest van erkenning voor de gemiddelde manager.

Niveau: gemiddeld tot hoog
How to: hoog
Volledigheid: goed
Toegankelijkheid: goed

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden