Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De top 3 van Wilfrid Opheij geboekstaafd
4 oktober 2013 | Nienke van Oeveren

Wilfrid Opheij is bestuursadviseur en als partner verbonden aan Twynstra Gudde, Adviseurs en Managers. Hij promoveerde in 2008 in Tilburg op de betekenis van bestuurders voor samenwerken. Samen met Edwin Kaats schreef hij het Managementboek van het Jaar van 2013: Leren samenwerken tussen organisaties. Hier sluit zijn top 3 van managementboeken naadloos op aan.

1 De ondergang van Napoleon en het Congres van Wenen door Adam Zamoyski
‘Mijn nummer 1-boek gaat uiteraard over samenwerken. Essentie is het Congres van Wenen. Zamoyski beschrijft op een prachtige manier hoe de machthebbers na de val van Napoleon bij elkaar komen om Europa te verdelen. Een complex spel van belangen, ambitie, persoonlijke relaties, georganiseerd in een ingewikkeld proces. Samenwerken blijkt weer een belangrijk en historisch thema. Ook laat de auteur zien wat er in de coulissen speelt; de dreiging om oorlog te voeren, het circuit van feesten en maîtresses, de onderhandelingsnetwerken.’

2 Managing to collaborate door Chris Huxham, Siv Vangen
‘Er is veel Angelsaksische literatuur over samenwerken, maar ik had steeds het gevoel: het klopt wel, maar er moet meer aan de hand zijn. Twee dames van de universiteit van Glasgow benadrukken juist de persoonlijke kant van samenwerking. Ze beschrijven in Managing to Collaborate juist de paradoxen en dilemma’s. Er is nog geen vertrouwen, maar hoe bouw je dat op? Bij Edwin Kaats en mij vielen er allerlei kwartjes en wij hebben in ons boek die mensgerichte stroming gecombineerd met de meer bedrijfskundige alliantiegerichte stroming.’

3 Meesterlijk organiseren door Rudy Kor, Gert Wijnen, Mathieu Weggeman
‘Ik werk bij Twynstra Gudde en ben schatplichtig aan een aantal mensen op wiens schouders ik sta. Gert Wijnen, Rudy Kor en Mathieu Weggeman schreven dit overzichtswerk, maar ook Léon de Caluwé, Hans Vermaak, Theo van der Tak, Manon Ruijters, Rob Poels en Piet Grinwis bijvoorbeeld hebben mij beïnvloed met hun werk en publicaties. Als je een onderwerp bij de kop pakt, kijk je ook diepgaand en geaard in de theorie. Dit beschrijf je zó dat het toegankelijk is en waarmee de lezer aan de slag kan. In die traditie hebben wij onze boeken ook geschreven. De volgende stap is om ze van 500 naar 50 pagina’s te krijgen…’

DOR met de juiste dosis ESH top-100
2 juli 2013 | Pierre Pieterse

Management in honderd boeken, een soort Body of Knowledge and Skills van gestolde managementkennis, kan dat? Ja. Elke maand selecteren we een boek uit een blok van tien zodat we in december met het bespreken van de nummer 1 de ‘BOKS van 2013’ compleet hebben.

Op nummer 51 in de top-100 vinden we Meesterlijk organiseren, het magnus opus van het ‘veteranentrio’ Rudy Kor, Gert Wijnen, en Mathieu Weggeman. ‘Handreikingen voor ondernemende managers’ luidt de ondertitel. Een understatement want dit is met recht het meest doorwrochte managementhandboek van Nederlandse bodem. In 496 pagina’s wordt de ondernemende manager door 100 jaar management geloodst.

De allereerste opdracht die ik als kersverse bureauredacteur bij Kluwer bedrijfsinformatie voor mijn kiezen kreeg, was de redactie van het boek Ondernemen binnen de onderneming. Ik had nog nooit van de auteurs gehoord, maar dat zou rap veranderen want kort daarop mocht ik nog twee boeken van diezelfde auteurs persklaar maken voor wat in de Kluwerse volksmond ‘de bolletjesreeks’ heette: Management en motiveren en Leidinggeven aan professionals.

Bolletjes

De prestigieuze bolletjesreeks verwaterde met de jaren, terwijl omgekeerd het gedachtegoed van het auteurstrio Kor, Wijnen en Weggeman alleen maar krachtiger werd. Mathieu Weggeman maakte een update van Leidinggeven aan professionals door de titel van het boek van een vraagteken te voorzien en die vraag meteen ook maar een krachtig ‘niet doen!’ te beantwoorden, en werd prompt beloond met de prijs voor het beste managementboek van het jaar, in 2008. En Ondernemen binnen de onderneming groeide gestaag uit tot een forse band met handreikingen voor de ondernemende manager onder de titel Meesterlijk organiseren. Het moet het handboekkarakter zijn geweest dat een nominatie voor Managementboek van het Jaar 2007 in de weg heeft gestaan.

Hollandse McKinsey

Wat maakt Meesterlijk organiseren nou zo bijzonder? In een zin: de glasheldere structuur in combinatie met een duidelijk perspectief dat zorgt voor de altijd juiste balans. Met het acroniem ‘DOR’ dat staat voor ‘doelen stellen’, ‘organiseren’, en ‘realiseren’ wordt het totale managementproces afgedekt, terwijl het acroniem ‘ESH’ dat staat voor ‘even(ge)wichtig’, ‘samenhang’, en ‘heterogeen’ garandeert dat het proces van organisatie in balans blijft. Even kort door de bocht: ESH waakt er vooral voor dat managers niet in de verleiding komen ‘hypes’ toe te passen, die misschien een klein symptoom bestrijden maar het alomvattende genezingsproces alleen maar frustreren. ESH is in essentie een model dat wordt afgebakend door zes ontwerpvariabelen, te weten: strategie, structuur, systemen, personeel, cultuur en ten slotte managementstijl. De connaisseur herkent hier nu meteen het 7-S model van McKinsey in, en dat klopt. ESH is gebaseerd op dat model maar kent twee belangrijke verschillen: ‘skills’ is volgens de auteurs geen proces maar een resultante van organiseren en realiseren, dus verdient geen aparte plek, en ‘shared values’ hebben zij geposteerd onder de noemer ‘cultuur’ (de waarden van de samenleving die voor een organisatie een gegeven zijn – al zullen ze die altijd graag willen beïnvloeden).

Structuurbrij rechtbreien

In feite biedt Meesterlijk organiseren een totaaloverzicht van wat er in managementland te koop is. De immense brij aan losse modellen is netjes tot een passende managementrui gebreid. Jaren aan managementtheorie zijn gestructureerd en geordend zodat managers in sneltreinvaart kunnen lezen wat er zoal mogelijk is en hoe al dat mogelijke toe te passen. Vanuit dit perspectief lijkt het een aflevering uit de voortreffelijke ‘voor Dummies’ reeks zonder het opgelegde format van die serie. Maar daarmee zou je dit boek toch tekort doen. Net zoals handboek dat doet, of naslagwerk, of referentiewerk. Misschien moeten we wel dicht bij de bron blijven en in navolging van een van de auteurs dit boek duiden als ‘bladerboek’. Maar dan wel een bladerboek met duidelijke leesinstructie: hoofdstuk drie is verplicht, de andere hoofdstukken zijn facultatief. Hoofdstuk drie is namelijk een samenvatting van niet alleen het boek zelf, maar laat bij wijze van inleiding op de zes ontwerpvariabelen die samen de inrichting van een organisatie bepalen, zien dat organiseren een proces is dat nooit af is. En juist dat oneindige karakter dwingt een evenwichtige, samenhangende en heterogene benadering af, om te kunnen blijven balanceren tussen maakbaar en onmaakbaar. Om niet in paniek te raken als tekens weer blijkt dat er een enorme kloof is tussen wat we verwachten te bereiken met onze acties en wat er daadwerkelijk wordt bereikt. Om dus niet een of andere hype toe te passen die weliswaar gouden bergen belooft, maar die niet strookt met de gestelde doelen, de inrichting of de manier waarop die doelen gerealiseerd moeten worden. De organisatie slaat hierdoor uiteindelijk uit het lood en koerst vervolgens linea recta richting ravijn.

Voorbij de hype

‘Ik ken niemand die het boek helemaal heeft gelezen’, laat Rudy Kor desgevraagd weten. En dat hoeft dus kennelijk ook niet. Je kunt al bladerend vinden wat je op dat moment nodig hebt. En je dan in de materie verdiepen. Persoonlijk zou ik iedereen toch willen aanraden om dat advies in de wind te slaan en gewoon bij pagina een te beginnen en bij pagina vijfhonderd het boek dicht te klappen. In de eerste plaats omdat het een goed geschreven inleiding en handboek tegelijk is op het vakgebied management. Zo vind je hier een van de bondigste en beste samenvattingen van 100 jaar management denken: van Taylor tot Collins in twaalf pagina’s. Wil je wat dieper, dan lees je gewoon het hele hoofdstuk dat het denken over management (wat specifieker: over het gehele managementproces) als onderwerp heeft. Maar bovenal zal blijken dat lezing van het hele boek een enorme lucratieve tijdinvestering is: in een oogopslag zul je uit de almaar uitdijende stapel managementboeken over uiteenlopende onderwerpen, vaak verpakt in ronkende titels en wervende flapteksten, direct dat boek eruit pikken dat ertoe doet.

DORESH

Doelen stellen

Bij het doelen stellen gaat het om het beantwoorden van de vraag ‘wat willen of moeten we zijn/worden/bereiken’. Het gaat dus om het beantwoorden van de vraag wat de functie van de organisatie is voor de relevante omgeving. Kortom, oriënteren, verkennen of richten. Het antwoord op die ‘levensvraag’ wordt vastgelegd in de missie, en op basis van deze missie worden doelen geformuleerd die in een bepaalde periode gerealiseerd moeten worden.

Organiseren

Bij organiseren gaat het om het inrichten van de organisatie. Dus om het structureren van de organisatie, het scheppen van de juiste voorwaarden waarbinnen de organisatie zijn gestelde doelen kan gaan realiseren. Organiseren is met andere woorden het creëren van condities die het de organisatie mogelijk maakt haar primaire taken (de voortbrenging van diensten en/of producten) te vervullen. Organiseren volgt de paden die door het ESH-model zijn uitgezet.

Realiseren

Wanneer missie en doelstellingen zijn geformuleerd, en de organisatie is ingericht, begint de fase van realisatie: het uitvoeren van het werk waartoe de organisatie is opgericht. Wat pathetisch gesteld: zijn bestaansrecht waarmaken! In modern jargon: doen waar klanten op zitten te wachten. Dat lijkt heel verheven maar draait bijna altijd om heel rudimentaire vragen. In gewoon plat Nederlands: Hoe gaan we onze patiënten verzorgen? Op welke wijze worden producten uit het magazijn verplaatst? Hoe worden data in de computer ingevoerd? Niet voor niets zegt Rudy Kor in een interview dat ‘management gewoon corvee is’.

ESH

Doelen formuleren, organiseren en realiseren zijn wel te onderscheiden maar niet te scheiden. Het zijn de ontwerpvariabelen die samen het ‘ESH-model’ vormen die de permanente samenhang binnen het ‘DOR-model’ waarborgen.

De nummers 51 t/m 60

51 Meesterlijk organiseren

Rudy Kor, Gert Wijnen, Mathieu Weggeman

52 Ons feilbare denken

Daniel Kahneman

53 Invloed

Robert Cialdini

54 Organisatiestructuren

Henry Mintzberg

55 De brug bouwen terwijl je erover loopt

Robert Quinn

56 Een compleet nieuw brein

Daniel H. Pink

57 Intuïtie

Malcolm Gladwell

58 Logica van het gevoel

Arnold Cornelis

59 Het geheim van teams

Jon Katzenbach, Douglas Smith

60 Doen!

Ben Tiggelaar

Pas op voor management fads! tussen_droom_en_daad
19 maart 2013 | Haiko van der Voort

In deze aflevering van TD&D staan bekende managementideeën als excellence, BPR en TQM centraal. Achteraf bekritiseerd, zegt Haiko van der Voort, als duur speelgoed voor managers, maar tegelijkertijd wordt het volgende idee met gejuich ontvangen.

Het is bekend: managementconcepten komen en gaan. Om een aantal populaire managementconcepten van de afgelopen twintig jaar te noemen: Business Process Reengineering, Total Quality Management, kennismanagement… Ze zijn door goeroes ontwikkeld en gepubliceerd in baanbrekende boeken. Vervolgens zijn ze met enthousiasme ontvangen door vooruitstrevende bedrijven. Allemaal vertegenwoordigden ze grote beloften en waren ze aanleiding tot grote, dure reorganisaties.

Een aantal jaren later verschijnen genuanceerder publicaties en wordt nagedacht over de omstandigheden waarin het concept effectief kan zijn. Weer later volgen nog negatievere publicaties met daarin de vraag hoe nieuw het concept eigenlijk was. Als het concept ondanks deze publicaties nog blijft rondzingen, worden ze ook bij overheidsorganisaties geïmplementeerd. Vervolgens verdwijnen ze. Meestal. Wat eerst een revolutionair concept werd genoemd, wordt later herdoopt tot een hype die theoretische en empirische basis bleek te missen om de echte organisatieproblemen aan te kunnen, ofwel een ‘management fad’. Deze cyclus heeft een duur van een aantal jaren en aan het einde is er vaak overlap met de opgang van een nieuw managementconcept. Ondanks de wetenschap dat wij de meeste management fads zullen overleven, houden ze een enorme aantrekkingskracht.

Waarom zijn ze zo onweerstaanbaar? Volgens organisatiekundige Robert Birnbaum (in Management fads in higher education, uit 2001) verenigt een management fad eenvoud en complexiteit. De fads klinken vaak zo eenvoudig, dat je je afvraagt waarom er niet eerder aan is gedacht. Tegelijkertijd zijn de fads geavanceerd genoeg om een breed publiek te betoveren. Zo bezien is een management fad een marketingproduct, bedacht en ontwikkeld door slimme consultants die graag hun product voor veel geld bij rijke bedrijven komen implementeren.

Managers van die rijke bedrijven willen op z’n tijd nog wel eens ontvankelijk zijn voor een fad. Van de manager wordt een heldere visie en daadkracht verwacht, maar hij bevindt zich in een onoverzichtelijke jungle van belanghebbenden, adviezen en inzichten. De hoge verwachtingen zijn in een dergelijke jungle moeilijk waar te maken. Een pakkend concept kan de beslissingen van de manager beter, meer weloverwogen, doen overkomen. Bovendien kan een gemeenschappelijk concept mensen mobiliseren en doen samenwerken. Na enige jaren wreekt de eenvoud van het concept zich echter. Eenvoud bleek simplificatie. Het concept bleek toch niet het antwoord op alle vragen. Het bleek geen uitweg uit de jungle.

Het buiten de deur houden van management fads lijkt daarom verstandig. Toch is het een goed idee om de deur op een kier te houden. Management fads kunnen misschien schadelijk zijn, ze herbergen ook belangrijke functies in zich. Fads zijn vaak opnieuw verpakte oude ideeën. Oud idee of niet, die herverpakking kan leiden tot een betere verspreiding van ideeën over de organisatie. Een boodschap die bijvoorbeeld in de R&D-afdeling common sense is, wordt door de herverpakking ineens geaccepteerd door andere afdelingen. Het biedt een gemeenschappelijke taal en daarmee een gemeenschappelijke richting. Een andere positieve functie is een placebo-effect. Management fads worden regelmatig als oplossing van een probleem gepresenteerd. Niet zelden gaat het na introductie van het nieuwe concept beter. Dat hoeft niet door de fad zelf te komen. Dat kan ook komen door de aandacht die het concept mobiliseert. De manager geeft aan dat de ‘ziekte’ van belang is en doet er actief wat aan. Of genezing door het concept zelf komt, is dan alleen interessant voor sociale wetenschappers.

Do’s & Don’ts

Do’s

- Benader adviseurs die met nieuwe concepten komen kritisch en vraag hen naar de achterliggende theorie en empirische basis (de business case).

- Bespreek intern of het concept past bij de organisatie, de omstandigheden waarin de organisatie verkeert en de problemen die de organisatie kent.

Don’ts

- Managementconcepten toepassen, alleen omdat succesvolle bedrijven dat eerder gedaan hebben.

- Het concept benaderen als een oplossing, zonder daarbij gereflecteerd te hebben op een probleem.

- Het concept dogmatisch toepassen.

De boekenkast van Mathieu Weggeman, muzikale mooi-weer adviseur boekenkast
1 februari 2010 | Eline Crijns

Mathieu Weggeman typeren is hinken op twee gedachten: hij is een bèta, maar heeft ook veel alfa-eigenschappen en hoewel hij extravert overkomt, heeft hij ook een ingetogen kant. Weggeman geniet alom bekendheid door zijn boeken en lezingen. Hij vindt het niet alleen belangrijk dat de boodschap wordt overgebracht, maar ook de manier waarop. Net zoals het bij een grap belangrijk is hoe je deze vertelt, zodat de clou goed overkomt. Hij besteedt bewust aandacht aan timing, fasering en woordkeus. ‘Taalhumor vind ik de mooiste vorm van humor. Nu ik weet dat het gewaardeerd wordt, durf ik dat ook te integreren in mijn boeken’, aldus Weggeman. In 2008 werd hij beloond met de prijs voor het Managementboek van het Jaar voor zijn boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’.

Mathieu Weggeman ontvangt me in zijn huis in het Brabantse Eindhoven. Wat me meteen opvalt, is dat de boekenkast in de woonkamer lang niet zo groot en vol is als ik had verwacht bij een belezen man als Weggeman. In zijn werkkamer aan huis staat ook slechts een klein rijtje boeken en ook in zijn werkkamer op de universiteit is de hoeveelheid boeken bescheiden, aldus Weggeman. Hij verklaart: ‘Het idee is dat ik op mijn 94ste de ultieme boekenkast heb. Tot die tijd doe ik afstand van alle boeken die niet betekenisvol voor mij zijn. Dat betekent dat ik maar één op de vier boeken die ik lees, hou. Ik ga ook geen grotere boekenkast kopen, dus als er een boek bij moet, moet er een andere uit. Mijn filosofie is dat je veel moet weggooien voor je iets overhoudt. Mijn illusie is dat ik op mijn 94ste geen enkel boek meer kan wegdoen, dat ze allemaal van belang zijn. Dit proces is nu zo’n tien jaar aan de gang, dus het wordt steeds moeilijker om plaats te maken voor een boek dat ik heel goed vind. Ik wil ook het gevoel houden dat ik in mijn leven de boeken die ik heb nog een keer kan herlezen, evenals ik de muziek die ik heb opnieuw beluister. Ik zou er droevig van worden als ik het gevoel had dat ik zoveel muziek in huis had, dat ik het nooit meer allemaal zou kunnen horen in mijn leven, dus doe ik het met de cantates van Bach die ik heb en daar ben ik nog steeds niet op uitgeluisterd.’ De boekenkast van Weggeman is keurig en geordend ingericht. ‘Omdat het in mijn hoofd al een chaos is, moet dat gecompenseerd worden door een omgeving waar alles recht staat en waar heel weinig is, volgens de principes Feng Shui’, aldus Weggeman.

Hij vertelt dat hij van huis uit een echte lezer is en dat zijn moeder de beste klant van de plaatselijke bibliotheek was. Hij vertelt: ‘Ik lees elke dag drie kranten en daarnaast veel boeken. Hoewel ik minder van fictie hou dan van non-fictie, zie ik bij fictie altijd dingen die ik aan mijn vak als organisatieadviseur kan relateren. Ik lees altijd met de bril van mijn vak op, dat doe ik niet bewust, maar dat doet m’n hoofd vanzelf. Ik ben er nooit los van, omdat het in mij zit. Ik lees bijvoorbeeld veel sprookjes. De beste managementboeken vind ik ‘Alice in Wonderland’, ‘De kleine prins’ en boeken van Toon Tellegen. Ik vind namelijk dat we in organisaties de zaak onnodig compliceren. Door een heleboel toeters en bellen weg te laten blijkt het helemaal niet zo complex te zijn. Ik zie in die sprookjes dat belangrijke dingen als macht, liefde en concurrentie op een heel eenvoudige manier opgelost worden, vaak ook nog met een happy end. Dat vind ik mooi, zeker als het ook nog een beetje een filosofische inslag heeft.’

Missie

Weggeman is hoogleraar aan de Technische Universiteit Eindhoven en is daarnaast voor de ene helft van zijn tijd zelfstandig bestuursadviseur. De andere helft besteedt hij aan het geven van lezingen over leidinggeven aan professionals, de esthetische organisatie, het Rijnlandse versus Angelsaksische model, innovatie- en kennismanagement en generatieverschillen in organisaties. Weggeman vertelt: ‘Het is een bewuste keuze om de praktijk en de theorie met elkaar te combineren. Als ik niet in de praktijk zou werken, heb ik geen empirie voor mijn verhalen, dan komen er nooit voorbeelden en concrete situaties bij en vertel je op een gegeven moment nog steeds dingen uit 1418. Maar als ik alleen maar bestuuradvisering zou doen, bereik ik te weinig mensen voor mijn missie. Mijn missie is om verandering te brengen in het feit dat het werkplezier van veel professionals verprutst wordt door wantrouwend op planning en control gebaseerd management. Als er professionals in de zaal zitten, geef ik ze extra munitie om te helpen zorgen dat het management ze wat meer met rust laat. En als er managers in de zaal zitten, laat ik hen het wenkend perspectief zien dat als ze mensen vertrouwen, op output sturen en hun verticale thermometers weghalen, de zaak meer gaat swingen en de productiviteit en de arbeidstevredenheid toenemen. Door het geven van lezingen bereik ik meer mensen dan alleen met advisering in de boardrooms.’

De hoogleraar vertelt dat hem weleens verweten wordt dat hij een mooi-weer adviseur is. ‘Dat is ook zo’, aldus Weggeman, ‘ik ben er trots op dat ik in die dertig jaar nog nooit een advies heb uitgebracht waardoor iemand de organisatie heeft moeten verlaten. In de basis komt dat omdat ik geen waardering heb voor managers die het zo ver hebben laten komen dat er mensen uitmoeten. Ik vind in 99 van de 100 gevallen dat die managers dan hebben zitten slapen. Die hebben dus iets fout gedaan, maar blijven gewoon op hun stoel zitten nadat er volgens de extern ingehuurde adviseur die er tussen wordt gezet, mensen wegmoeten. Ik vind het niet prettig om daar voor te werken, dus dat soort opdrachten accepteer ik niet. Ik kom in organisaties waar ik preventief word ingehuurd en gevraagd word rond te kijken naar wat er beter kan. Daardoor kom ik bij managers die al goed zijn en die zaken voor willen blijven, daar heb ik waardering voor. Ik moet een beetje van de opdrachtgever houden en trots voelen dat ik in zo’n organisatie iets mag komen doen voor zo’n vakman. De waardering voor vakmanschap, daar komt het altijd weer op neer.’

Muziek

Dat Weggeman een fervent muziekliefhebber is, is overal in zijn huis zichtbaar. Miniaturen van trompetten zijn er in alle soorten en maten te vinden. In zijn werkkamer staat een muziekstandaard en de trompetten die hij regelmatig bespeelt. Hij vertelt over zijn passie voor muziek: ‘Vanaf mijn achtste speel ik trompet en ik speel een beetje piano. Na de middelbare school heb ik twee jaar conservatorium gedaan omdat ik dirigent wilde worden, maar ik ontdekte dat ik uiteindelijk niet genoeg talent had. In de hobbysfeer ben ik altijd met muziek bezig geweest: als dirigent van een big band, cd’s gemaakt met een jazzband oude stijl en ik heb een popband gehad. Ik speel nu nog in zogenoemde projectorkestjes die we formeren rondom feestelijke gelegenheden en daarna weer ontbinden. In mijn lezingen laat ik ook vaak video’s zien over muziek. Het concertgebouworkest als metafoor om de span of control te laten zien bijvoorbeeld en hoe je van iets heel hiërarchisch iets prachtigs maakt. Of een kwartet als metafoor voor zelfsturende teams. Ze spelen een heel ingewikkeld stuk zonder dat je iemand ziet leiden en op een bepaald moment zie je dat ze in flow komen.’

In het voorwoord van een van zijn boeken typeert Weggeman zich liever als componist dan als dirigent. Hij legt uit waarom: ‘Een dirigent is een reproducerend kunstenaar en een componist een scheppend kunstenaar. En al zou je dat misschien niet altijd zeggen, ik heb toch ook iets met op de achtergrond zijn. Ik heb ook geen ambitie om de manager van iets groots te worden. Een adviseur is ook iemand die een beetje op de achtergrond is. En die dirigent moet het iedere keer maar waarmaken. Als ik met het pistool op de borst moet kiezen tussen die twee ben ik toch liever componist. Het lijkt me heerlijk om zelf een muziekstuk geschreven te hebben en dan bij de eerste uitvoering – die dan natuurlijk prachtig is – in de zaal te zitten en na afloop door de dirigent gevraagd te worden om als componist even te gaan staan. Dat is mijn romantische idee, dat lijkt me de maximale eer. Toen ik in 2008 de prijs won voor Managementboek van het Jaar was dat ook uiterst aangenaam.’

Schrijven

Weggeman heeft talloze managementboeken geschreven. Hij vertelt: ‘Mijn drijfveer om te schrijven is om veel mensen te bereiken. Het is een soort innerlijke drang die zegt dat de mensen moeten weten dat als je dingen op een bepaalde manier doet je er veel lol van hebt. Ik hoop zonder arrogant te zijn. Ik schrijf heel veel tijdens het kerst- en zomerreces. Ik probeer dan een zodanige aanzet met een boek te maken dat ik daarna vind dat ik er zoveel in geïnvesteerd heb dat ik het wel af moet maken. Ik wil niet dat het een gebed zonder einde wordt, het moet dan binnen negen tot twaalf maanden af zijn. Dat kan alleen als je er permanent tijd aan besteedt. Dat betekent dat ik in de weekenden een aantal dagdelen neem om er mee verder te gaan en ook de kleine vakanties gebruik ik dan om te schrijven. Ik mis dus een hoop gezellige dingen in zo’n schrijfperiode. Het houdt me zo bezig, ik sta er mee op en ga er mee naar bed. Het is permanent in mijn hoofd aanwezig en ik benut alle vrije momenten. Als ik een uurtje in de auto zit, spreek ik teksten in op een opnamerecordertje, als ik te vroeg ben voor een lezing ga ik een voorbeeld uitwerken en als ik even de stad in ga, neem ik een blocnote en pen mee omdat ik weet dat er nieuwe gedachten binnenvallen die genoteerd moeten worden. Daarom wil ik na afloop ook nooit meer een boek schrijven. Ik ben ook niet een schrijver van ‘first time right’. Ik ga de tekst eerst typen, dan print ik ‘m uit en ga ermee op de bank liggen en er met een potlood veranderingen inzetten. Vervolgens laat ik het een tijd liggen en ga met andere hoofdstukken bezig. Pas als ik er voldoende afstand van heb genomen, ga ik weer terug naar het hoofdstuk dat af is en verander ik weer dingen. Ik ben dus zeker drie keer met de tekst bezig. Schrijven is gewoon hard werken. Ik zorg er wel altijd voor dat er iets ontspannends is na een schrijfdag. Ik verwen mezelf met een lekker etentje of een goede film als beloning voor de concentratie. Maar als ik in flow zit, las ik sociale dingen af, dan houden hogere zaken mij bezig.’

Rudy Kor, Gert Wijnen, Mathieu Weggeman
Meesterlijk organiseren

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden