Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Principes achter het protocolleren van professionals tussen_droom_en_daad
5 november 2014 | Haiko van der Voort

In deze aflevering van Tussen Droom & Daad legt Haiko van der Voort uit waarom we niet al te makkelijk van protocollen af moeten stappen.

Professionals hebben meer kennis van hun werk dan managers, maar apathie van managers jegens professionals kan gevaarlijk zijn. Complex werk omvat ook eenvoudige taken die goed zijn te protocolleren en bovendien vraagt juist hoog-complex werk om protocollen. Een bijdrage ‘in praise of protocols’.

Protocollen zijn niet populair in de managementliteratuur. Ze worden geassocieerd met standaarden, normen, kaders, regels, en ook met bureaucratie en overhead. Het nauwgezet beschrijven van taken, rollen en verantwoordelijkheden is doorgaans het domein van het management en is niet passend voor professionals. Professionals zouden immers gebaat zijn bij de nodige vrijheid om hun complexe taken uit te voeren, omdat slechts zij verstand hebben van hun taak. De titel van een veelgelezen managementboek van Matthieu Weggeman is veelzeggend: Leidinggeven aan professionals: niet doen!

De Amerikaanse arts-publicist Atul Gawande is het hier niet mee eens. Hij pleit in zijn Het checklist-manifest (2010) juist voor checklists voor organisaties die het schoolvoorbeeld zijn van professionaliteit: de operatiekamers van ziekenhuizen. Hun werk is dermate complex, dat het maar beter is zou zijn de artsen hun gang te laten gaan is een veelgehoorde opvatting. Toch claimt Gawande dat er door het invoeren van checklists vele levens zijn gered.

Wat nu? Wanneer zijn protocollen voor professionals passend? Het antwoord hierop kan eenvoudig zijn. Het werk kan als geheel complex zijn, maar ook eenvoudige handelingen omvatten. Een voorbeeld van een paar eenvoudige vuistregels voor medische professionals omwille van hygiëne bij het inbrengen van een katheter: 1. Wassen van de handen, 2. Zoveel mogelijk bedekken van handen en gezicht bij het inbrengen van een katheter, 3. De huid van de patiënt schoonmaken met een ontsmettingsmiddel, 4. Zo mogelijk de dijbenen van de patiënt gebruiken, 5. Overbodige katheters verwijderen.

Hoe eenvoudiger de handelingen, hoe meer protocollen levens kunnen redden, zo lijkt. Desondanks lijkt hetzelfde voor bijzonder complexe handelingen te gelden. Zo is het werk van piloten bijzonder geprotocolleerd. Eén van de redenen is de complexiteit van het toestel, getuige de gevleugelde uitspraak Too much airplane for one man to fly. Protocollen zouden de professional hier ondersteunen. Een ander voorbeeld komt uit de softwareontwikkeling. Creatieve geesten die in korte tijd software moeten ontwikkelen voor een klant met nog onduidelijke wensen gebruiken graag de methode ‘scrum’. Scrum voorziet in een geheel eigen vocabulaire die feitelijk gaat over regels met betrekking tot bijvoorbeeld rollen, verantwoordelijkheden en vergaderdiscipline. Protocollen helpen hier om de coördinatie van het ontwikkelingsproces te verduidelijken. Dus protocollen zijn vindbaar bij eenvoudige en juist hoog-complexe taken, bij stabiele en veranderlijke processen, zo blijkt.

In meer ambtelijke termen wordt wel eens over protocollen gesproken als ‘bevrijdende kaders’. Waar moeten professionals dan van worden bevrijd? Het lijkt erop dat ze worden bevrijd van zaken die de professionals weerhouden van het doen van het werk waar ze zo goed in zijn. De gedachte is dat binnen de grenzen van het protocol vrijheid bestaat om zich te concentreren op de taken waar ze voor zijn opgeleid. Zo kan men dus vrij zijn, maar slechts van de vrijheid genieten als die vrijheid enigszins wordt beknot.

Dat klinkt als een levenswijsheid. Er loert natuurlijk altijd een gevaar als protocollen niet meer faciliterend zijn, maar voldongen feiten. Dat ze niet meer bespreekbaar zijn en dat ze bovendien ritualiseren. Protocollen zullen natuurlijk altijd het onderwerp moeten zijn van een dialoog tussen manager en professional. Daarmee vergen ze – helaas, geen managementidee is perfect – voortdurend en kostbaar onderhoud. Dus, leidinggeven aan professionals: wel doen? Protocollen verdienen in ieder geval meer dan welles-nietes- discussies. ¶

Do’s

- Maak protocollen onderwerp van dialoog tussen manager en professional

- Betrek hierbij de aard van het werk en de variëteit van taken

- Blijf protocollen voor professionals gezamenlijk evalueren

Don’ts

- Protocollen zien als alternatief voor professionaliteit

- Apathisch zijn

De wet van de afnemende effectiviteit tussen_droom_en_daad
4 maart 2014 | Hans de Bruijn

Hans de Bruijn laat zijn licht schijnen op de wet van de afnemende effectiviteit. Die doet zijn intrede wanneer je gaat sturen op aantallen. Gevaarlijk, want voor je het weet is het enorme aantal ‘wat dan ook’ nog de enige prestatie. Pas op: perverse prikkels van prestatiemeting!

Managers die professionals op prestaties willen sturen, roepen al snel perverse effecten over zich af. Maar het is twijfelachtig of managers het vermogen hebben te stoppen met prestatiesturing. Een voortdurende dialoog over kwaliteit is de enige uitweg.

Nog altijd is het een populair instrument: prestatiesturing. Je stuurt professionals aan op aantallen. De hoogleraar op aantallen publicaties en citaties, de rechter op aantallen vonnissen, de consultant op geacquireerde omzet. Natuurlijk, we roepen elkaar toe dat het gaat om kwaliteit, niet om kwantiteit. Maar ondertussen. De hoogleraar die veel publiceert, wil graag dat anderen dat weten en zal ook van mening zijn dat er echt geen scherpe tegenstelling is tussen kwantiteit (veel publiceren) en kwaliteit (goed publiceren). Kwaliteit is een ontzettend lastig begrip (wat zijn goede publicaties?), dus de manager rest al snel niet veel meer dan toch naar de één of andere kwantitatieve maatstaf te kijken.

Sturen op aantallen is echter onderworpen aan de Wet van de afnemende effectiviteit. Die wet is even eenvoudig als krachtig. Een manager die echt wil sturen, zal vaak een beloning verbinden aan het realiseren van bepaalde aantallen. Dat kan geld zijn: de consultant die een bepaalde omzet acquireert, krijgt een bonus. Het kan een bevordering zijn: de wetenschapper met een bepaald aantal citaties, heeft kans op een hogere functie. Hoe hoger de beloning, hoe belangrijker het is voor een professional om aantallen te behalen. En dus ontstaat er een prikkel voor pervers gedrag. De essentie daarvan is heel eenvoudig: op papier laat je hogere aantallen zien, die in de werkelijkheid niet bestaan. Het wemelt in de literatuur van de voorbeelden van pervers gedrag. We roepen er schande van. Maar wie professionals op aantallen afrekent, roept dit over zichzelf af. Hoe harder je stuurt op aantallen, des te sterker die prikkels en des te minder effectief je bent. Ziedaar de Wet van de afnemende effectiviteit.

Nu lijkt de remedie eenvoudig: managers moeten minder sturen op aantallen. Ze moeten minder beloning verbinden aan het behalen van aantallen. Maar zo eenvoudig is het niet. Over professionals worden overal cijfers verzameld. Die cijfers worden niet alleen gebruikt door de manager en de professional, maar ook door derden. Elsevier en het Algemeen Dagblad gebruiken cijfers om de Nederlandse ziekenhuizen te ranken. Het economenblad ESB gebruikt cijfers over citaties om hoogleraren te ranken. The Times ‘rankt’ wereldwijd alle universiteiten. Die derden gebruiken dus cijfers en delen met hun rankings ook beloningen uit. Wie hoog in de ranking staat, verwerft prestige. Wie laag in de ranking staat, is verdacht. Hoe invloedrijker de ranking, des te groter de kans dat de Wet van de afnemende effectiviteit wordt geactiveerd.

Je doet er niets tegen, tegen dat gebruik door derden van cijfers. Wat je wel kunt doen, is als professionals met elkaar in debat gaan over de vraag wat professionele kwaliteit is. En dat voortdurend uitdragen. In de hoop dat we die rankings met een stevige korrel zout gaan nemen.

Do’s:

Een continue dialoog met de professionals voeren over wat professionele kwaliteit is.De resultaten van deze dialoog respecteren en uitdragen.

Dont’s:

Sturing uitsluitend baseren op gekwantificeerde prestaties.Rankings van derden als aangrijpingspunt nemen voor sturing.

De ijzeren wet van de pervertering tussen_droom_en_daad
26 april 2013 | Hans de Bruijn

Woorden als ‘vertrouwen’ en ‘ruimte’ zijn helemaal in, zeker in de wereld van professionals. Hoe vaak komen we niet verhalen tegen die ongeveer als volgt luiden: ‘Onze professionele organisaties worden tegenwoordig bedrijfsmatig gerund: ze leveren producten die je kunt meten. Al dat meten heeft de professie gemold. Het werk van professionals laat zich niet in een paar getallen vangen, levert geen ‘output’ op. We moeten van die systemen af, en het is tijd om professionals ruimte en vertrouwen te geven.’

Helemaal kloppen doet dat verhaal niet. Toen de prestatiemeetsystemen werden ingevoerd, ging het ook heel vaak over ‘ruimte’. Hoe luidde dat verhaal? ‘Onze professionele organisaties hebben veel te veel last van regels. Al die regels hebben de professie gemold. Professionals hebben ruimte nodig. Hoe gaan we die ruimte geven? We schaffen heel veel van die regels af. Professionals mogen voortaan zelf bepalen hoe ze hun werk inrichten. Alleen het resultaat telt, dus gaan we prestaties meten. Je krijgt ruimte en levert rekenschap af via de prestaties die je levert.’

Er is iets opmerkelijks aan de hand. Toen zagen we prestatiemeting als een systeem dat ruimte gaf. Nu zien we prestatiemeting als een systeem dat de professie molt. Dat laatste klopt ook wel. Prestatiemeetsystemen zijn het slachtoffer geworden van de IJzeren Wet van de Pervertering: hoe harder je op een variabele stuurt, hoe sterker de perverse effecten.

We nemen een simpel voorbeeld. Er is een wethouder en een muskusrattenvanger. De wethouder gunt de rattenvanger alle ruimte en besluit hem alleen nog op prestaties te beoordelen. De rattenvanger wil het natuurlijk goed doen. Vroeger ving hij vader en moeder rat, dat waren er twee. Nu laat hij vader en moeder rustig zitten, wacht tot moeder heeft gejongd en levert dan het hele gezin in, en dat is vijftien ratten. Op papier fantastisch, de wethouder vindt het prachtig, maar in werkelijkheid is deze prestatie betekenisloos. En tja, als een andere rattenvanger dit ziet, kan hij bijna niet achterblijven. Twee ratten staat zo knullig in de statistiek en de rankings vergeleken met de vijftien van die collega. En zo perverteert de professie.

Zal het met ‘vertrouwen’ anders gaan? De kans is groot van niet. Ook de variabele ‘vertrouwen’ is vatbaar voor de IJzeren Wet van de Pervertering. Er komt een nieuwe wethouder die het prestatiemeetsysteem afschaft. Hij gaat de rattenvanger op vertrouwen aansturen. Daar gaat een sterk moreel appèl van uit. Niemand wil te horen krijgen dat hij vertrouwen heeft beschaamd, en dus immoreel heeft gehandeld. Hoe meer de wethouder het belang van vertrouwen benadrukt, hoe onzekerder de rattenvanger wordt. Over gereden kilometers, zijn informele samenwerking met een boer, of de vraag bij wie hij zijn vallen laat repareren. De collega-rattenvanger denkt over die onderwerpen heel anders, en zo wordt de onzekerheid alleen maar groter. Wat doen we als we onzeker zijn? We gaan om regels vragen.

Goede kans dat we over twee decennia constateren dat al die nadruk op vertrouwen alleen maar tot meer regels heeft geleid. Dat het een moralistische cultuur heeft gecreëerd waarin professionals niets meer durven. Dat het begrip ‘vertrouwen’ volkomen is geperverteerd. Maar gelukkig, er zal dan weer iemand opstaan die vindt dat het afgelopen moet zijn met al die regels. Dat professionals recht op ruimte hebben.

Do’s & Don’ts

Do’s

- Wees je er van bewust dat ieder systeem van sturing aanvankelijk een hoog feel good gehalte heeft – en desondanks perverteert

- Durf een hybride te denken, dat doe je door niet uitsluitend op prestaties te sturen, of uitsluitend op vertrouwen

Don’ts

- Wees alert op de zogenaamde swing of the pendulum, dus zweer prestatiesturing niet volledig af, en zet evenmin alle kaarten op vertrouwen

- Speel nooit vol op het orgel van vertrouwen, dat leidt alleen maar tot moralisme.

Management BO(O)KS: Weten is zweten top-100
1 maart 2013 | Pierre Pieterse

Een Body of Knowledge van gestolde managementkennis, kan dat? Ja, dat kan. En Managementboek doet het dan ook. De ‘lijst 2013’ is samengesteld door vakgenoten. Elke maand bespreken we een boek uit een blok van tien zodat we in december met het bespreken van de nummer 1 de ‘BOKS van 2013’ compleet hebben. Op nummer 92 in ‘onze’ top-100 vinden we De cockpit van de organisatie van Leo Kerklaan uit 1996.

Is deze lage (of hoge) positie terecht? In wat algemenere bewoordingen: is de kritiek op prestatiemanagement terecht? Soms wel. En zeker als prestatiemanagement tot doel op zich is geworden. Organisaties moeten zich dan kneden rond het systeem, terwijl dat systeem niet meer dan een hulpmiddel is om op koers te blijven. Net zoals een piloot af en toe even de meters checkt. En in die laatste constatering zit meteen ook de blijvende waarde van prestatiemanagement: kijken waar je staat en eventueel (bij)sturen, op informatie.

Veel managementinstrumenten uit de vorige eeuw hebben in onze moderne tijd een wat wrange bijsmaak gekregen. Zoals prestatiemanagement, of performancemanagement. Ook wel logisch, want wanneer organisaties ‘meten is weten’ tot een heus gebod gaan proclameren, is de samenhang snel zoek. Organisatie is meer dan de prestaties van de samenstellende delen. Maar dat neemt niet weg dat dit soort instrumenten bruikbaar zijn. Niet omdat de wereld vierkant is en de mens een driehoek, maar omdat je soms moet weten waar je staat in relatie tot de gestelde organisatiedoelstellingen, zo betoogt Leo Kerklaan in zijn boek De cockpit van de organisatie.

‘Betmetertjes’

Prestatiemanagement draait om het meten en bijsturen van de prestaties van de organisatie als geheel. Weet wat je wilt, meet wat moet om te bereiken wat je wilt, en laat je bij de uitvoering sturen door de resultaten van elke periodieke meting. In samenhang. Prestatiemanagement heeft iets weg van een cockpit: de bestuurder bepaalt op basis van een veelheid aan gegevens zijn actie bepaalt. Het is dan ook absoluut noodzakelijk dat organisaties die prestatiemanagement willen gebruiken vooraf relevante prestatie-indicatoren (KPI’s) ontwikkelen. Indicatoren dus die zijn afgestemd op de ondernemingsstrategie. De strategie bepaalt de set aan indicatoren, en de indicatoren bepalen op hun beurt de gerichte acties om die strategie te verwezenlijken.

Dit klinkt op het eerste gezicht nogal mechanisch. Het wijzertje ‘resultaat’ springt in het rood, het sein voor de manager om de investeringen in opleidingen en R&D enigszins te reduceren en tegelijk een tijdelijke personeelsstop af te kondigen. Zo werkt het dus niet! Effectief prestatiemanagement betrekt namelijk alles en iedereen bij de resultaten van de organisatie. Het laat afdelingen of individuele medewerkers zien waar het hapert, in relatie tot de algemene doelstellingen, maar geeft bovenal de manager direct inzicht in waar hij zélf actie moet ondernemen. En dat in termen van sturing of coaching. Want de manager is weliswaar piloot maar voor alles is hij is captain. Dus verantwoordelijk voor zijn crew, de passagiers, zijn toestel, en voor zijn organisatie.

Vliegwiel van fortuin

Het kloppend hart van elk systeem van prestatiemanagement is de zogenaamde ‘plan, do, check, and act’-cyclus. Deze cyclus, ontwikkeld door W. A. Deming in de jaren ’50, is het vliegwiel dat nieuwe activiteiten aanjaagt, de voortgang in de gaten houdt en beoordeelt, en aanwijzingen geeft voor bijsturende maatregelen. Als dit hart stopt met kloppen, is het met elke organisatie gedaan. Deze cyclus bestaat acht stappen.

Stap 1. Het vaststellen van de strategie. Topleiding en management bepalen hoe de organisatie gaat inspelen op veranderingen in de omgeving, en wat de besturingsopgave voor de top van de organisatie daarbinnen zal zijn.

Stap 2. Het identificeren van de zoekvelden. Zoeken naar onderwerpen waarop de organisatie beter of anders wil gaan presteren om in haar strategische opzet te slagen. Het bepalen dus van de kritieke succesfactoren.

Stap 3. Het bepalen van de prestatie-indicatoren per kritieke succesfactor. Zodoende worden de maatstaven per succesfactor meetbaar gemaakt.

Stap 4. De prestatie-indicatoren voorzien van een targetwaarde. Door aan een doelstelling een meetbare of toetsbare doelstelling toe te kennen, maak je de indicator compleet. Klaar voor gebruik dus.

Stap 5. Het opnemen van de gekozen set aan prestatie-indicatoren in een performance dashboard. Het inrichten dus van de organisatiecockpit, waarbij het belangrijk is een beperkte set aan indicatoren op te nemen, en wel die indicatoren waarmee de realisatie van de strategie kan worden gevolgd.

Stap 6. Het uitzetten van activiteiten in de verschillende organisatieonderdelen. De actiefase waarbij de organisatie aan het werk gaat om de gewenste indicatorwaarden te realiseren.

Stap 7. Het rapporteren van de indicatorstanden en de trendmatige ontwikkeling van die standen. Het gaat in deze stap om het analyseren van afwijkingen. Op lager niveau wordt gekeken in hoeverre afgesproken acties zijn gerealiseerd, op hoger niveau wordt gekeken of de strategie wordt gerealiseerd.

Stap 8. De bijsturing van de organisatie. Hiermee is de PDCA-cyclus ten einde, en kan weer opnieuw worden begonnen. Dat wil zeggen: met stap zes tot en met acht, in de vorm van nieuwe acties bestaande uit incidentele maatregelen dan wel structurele verbeteringen.

Om nu te kunnen werken met deze PDCA-cyclus, moeten organisaties de beschikking hebben over een soort organisatiedashboard dat alle resultaten realtime zichtbaar en meetbaar maakt. Kerklaan noemt dit dashboard ‘de organisatiecockpit’ waarmee de titel van zijn boek is verklaard en de metafoor ingezet: de PDCA-cyclus is het vluchtplan, het dashboard de cockpit van het vehikel waarmee van A naar B wordt gereisd.

Sturen op informatie

Die organisatiecockpit geeft informatie op vier niveaus die samen alle activiteiten van een organisatie omvatten. In de eerste plaats is dat informatie over de doeloriëntatie. Denk hierbij aan zaken als externe klanttevredenheid, de positie van de onderneming, of de algemene realisatie van de doelen. Daarnaast wordt er de nodige informatie over de omgeving direct zichtbaar gemaakt zoals de activiteiten van de concurrentie, marktontwikkelingen, en/of overheidswetgeving. In de derde plaats geeft de cockpit informatie over de systemen, dus de kwaliteitssystemen, het logistieke systeem, of het functiewaarderingssysteem. Ten slotte worden de resources van de organisatie zichtbaar: de financiële middelen, de motivatie van het personeel, of de voorraad grondstoffen.

Prestatiemanagement is dus niets anders dan het sturen van de organisatie naar de gewenste doelstellingen. En dat op basis van gegevens en informatie, de prestatie-indicatoren of KPI’s die samen het systeem vormen waardoor zinvolle bijsturing tijdig kan plaatsvinden. In een zin: de visie bepaalt de strategie, de strategie de indicatoren, en de indicatoren bepalen de gerichte actie om de strategie te realiseren.

Weet wat je meet

Hoewel het boek van Kerklaan in 1994 verscheen, is het nog altijd bruikbaar, zeker na de uitgebreide revisie in 2006. Dat komt omdat het bij verschijnen prestatiemanagement als instrument meteen naar een hoger plan tilde door een cruciale lacune op te vullen: hoe kom je aan de juiste indicatoren die de organisatiedoelstellingen meetbaar maakt? Het antwoord van Kerklaan: door de nodige aandacht te schenken aan het systeemontwerp! Dat maakt het mogelijk om tijdens het ontwerptraject de juiste set aan indicatoren vast te stellen. Vanuit de logische maar toen ‘revolutionaire’ idee dat elk systeem van prestatiemanagement valt of staat bij de juiste indicatoren. Wat je meet, is wat je weet. Daarmee is dit boek meteen ook inhoudelijk neutraal: waar andere auteurs dwingend indicatoren opleggen om prestaties te meten, gaat Kerklaan a priori uit van maatwerk. Elke organisatie of elke activiteit kent zijn eigen strategie, en daarmee zijn eigen indicatoren. Bovendien is er onvermijdelijk sprake van voortschrijdend inzicht, nieuwe ontwikkelingen of nieuwe accenten die even onvermijdelijk de set aan indicatoren kan doen veranderen.

Weg van vrijblijvendheid

De voordelen van prestatiemanagement zijn evident. We noemen er een paar. Het dwingt organisaties de ambities periodiek te herijken, er wordt een brug geslagen tussen strategisch beleid en operationeel handelen, prestaties van onderdelen kunnen onderling worden vergeleken (benchmarking), het is een hulpmiddel om niet-financieel verantwoording te kunnen afleggen, en ten slotte krijgen managers de beschikking over objectieve informatie.

Maar prestatiemanagement kent ook een aantal bezwaren. Zo is de invoering niet eenvoudig, een bezwaar dat overigens ook kleeft aan de invoering van de aan prestatiemanagement gerelateerde balanced scorecard. Belangrijker is echter dat de invoering van prestatiemanagement heel vaak weerstanden oplevert, omdat het de bestaande vrijblijvendheid verkleint. Dat is ook zo, zegt Kerklaan, maar dat moet ook, want managers moeten vooral de praktijk van alledag besturen, en zich niet bezighouden met activiteiten die niet bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.

Een ander bezwaar is dat de discussie over wat de cijfers zeggen veel tijd vergt. Ook dat is waar. De stand van de indicatoren geeft niet aan welke acties moeten worden genomen om de zaak weer in het juiste spoor te krijgen. Dit is zeker het geval wanneer de indicatoren die de omgeving in de gaten houden op rood springen. De omgeving is een terrein dat zich niet gemakkelijk laat beïnvloeden, zelfs niet met de juiste beslissingen.

Alle nadelen die principieel kleven aan een systeem dat werkt met indicatoren, kleven ook aan prestatiemanagement. Jammer maar helaas, want organisaties functioneren zelden zonder duidelijk omlijnd kwalitatief doel of kwantitatieve doelstellingen. Tenzij de reis zelf het enige doel is en gevoel het kompas dat die route bepaalt. Maar zelfs dan is dat het gevoelskompas de indicator die de doelloosheid bepaalt en stuurt. ‘Love and marriage comes together like a horse and carriage.’ Het zou de ondertitel van De cockpit van de organisatie kunnen zijn!

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden