Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De Meetlat: Business Model Generatie - Het canvas en de penselen meetlat
18 april 2014 | Pierre Pieterse

Er zijn maar weinig boeken die bij verschijnen zo als een bom zijn ingeslagen als Business Model Generatie van Alex Osterwalder. Eindelijk mocht de lijvige strategiebibliotheek achter glas en kon iedereen aan de slag met strategie.

Waar grote academici als Igor Ansoff en Michael Porter de praktische elementen waaruit strategie bestaat naar een hoog abstractieniveau hebben getild, daar ontrafelt Osterwalder de aldus gebreide strategietrui tot een beperkt aantal nieuwe kluwen. Bouwstenen in de terminologie van Osterwalder. Of puzzelstukjes die samen de plaatje maken dat businessmodel heet. Hoe dat geconstrueerde plaatje wordt ingekleurd, er dus uit gaat zien, hangt af van de hand die de streken zet. In feite is Business Model Generatie het canvas, de penselen zijn de stoet aan titels om de ‘generatie’ van businessmodellen te visualiseren. Een willekeurige greep uit het palet: Visuele meetings van David Sibbet, Op de achterkant van een servet van Dan Roam, Het uitgevouwen servet van dezelfde auteur, De Connected Company van Dave Gray, en Moments of Impact van Lisa Solomon & Chris Ertel. De complete reeks vindt u op managementboek.nl/bmg

Visualisatie is zonder meer het kloppend hart van deze methode, omdat elk model zich beter laat begrijpen als het is uitgetekend. Door een businessmodel te tekenen, zet je namelijk impliciete veronderstellingen om in expliciete informatie. En dat vergemakkelijkt discussie en veranderingen. Het zijn trouwens diezelfde ‘visuals’ die de boeken in deze serie zo waanzinnig succesvol (inmiddels zijn er meer dan 700.00 exemplaren van het stamboek over de toonbank gegaan) maken: tekst alleen nodigt zelden uit tot directe actie, plaatjes wel.

Langs de meetlat deze keer de stamvader, dus Business Model Generatie, de kleine ent op deze loot, Business Model You, en ten slotte een willekeurig zij het wel heel typisch instrument om een business model te genereren, Gamestorming, de spelvariant van brainstormen.

Business Model Generatie – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Hoewel er twee auteurs op het omslag staan, is dit boek nadrukkelijk het resultaat van cocreatie. Maar liefst 470 ‘experts’ uit 45 landen hebben in de een of andere vorm een bijdrage geleverd, waarmee het boek exemplarisch in zichzelf is. Want ook ‘business model generatie’ is het resultaat van de groep: gezamenlijk in kaart brengen van de bouwstenen die samen het businessmodel vormen (ofwel de wijze waarop een organisatie waarde creëert, levert en behoudt). Die bouwstenen zijn achtereenvolgens klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners, en kostenstructuur. Door nu te visualiseren hoe die bouwstenen op elkaar ingrijpen, hoe die samen de puzzel maken, zie je in een oogopslag uit welke componenten het businessmodel bestaat en welke dynamiek op de elementen inwerkt. Osterwalder pleit er nadrukkelijk voor om het eigen businessmodel regelmatig tegen het licht te houden. Doe je dat niet, dan is de kans groot dat je verrast wordt. De muziekindustrie is in dit verband nog altijd een duidelijk voorbeeld. Eigenlijk is het regelmatig nalopen van het businessmodel de enige manier om de tegenwoordig vereiste flexibiliteit op strategisch niveau te garanderen. Business Model Generatie moet het niet hebben van diepgang of structureel nieuwe inzichten. Maar het brengt wel bestaande concepten naar de oppervlakte. En nog belangrijker: het laat zien waar kansen liggen en waar verbetering noodzakelijk is.

Business Model You – Timothy Clark, Alex Osterwalder & Yves Pigneur
Wat Business Model Generatie voor organisaties is, dat is Business Model You voor het individu. Dit boek laat mensen op de bekende ‘canvas methode’ zichzelf opnieuw uitvinden: wat vind ik leuk, wat kan ik, wat wil ik eigenlijk, welke waarde voeg ik toe? En net als bij het bedrijfsmatige businessmodel is het raadzaam je eigen persoonlijke model regelmatig tegen het licht te houden. Om te kijken of je nog wel van waarde bent, of heel pragmatisch, of je nog wel doet wat je leuk vindt. Door op gestructureerde wijze je persoonlijk businessmodel te formuleren, ben je beter in staat om je carrièredoel na te streven, zo schrijven de auteurs. Bij een persoonlijk businessmodel gaat het erom de belangrijkste key resources op elkaar af te stemmen, te weten je interesses, vaardigheden en capaciteiten, je persoonlijkheid en de assets die je beheerst. Daar is veel zelfkennis voor nodig, maar de beloning is er naar: droombanen worden vaker gecreëerd dan gevonden. Ook dit boek is het resultaat van co-creatie: bij het samenstellen hebben de drie auteurs de hulp gehad van 328 ‘beroepslevenskunstenaars’ uit 43 landen die op businessmodelyou.com hun persoonlijke ervaringen hebben gedeeld. Tientallen van deze verhalen hebben hun weg gevonden naar het boek. Speciaal voor de Nederlandse editie heeft Patrick van der Pijl van Business Models Inc. bovendien extra voorbeelden toegevoegd.

Gamestorming – Dave Gray, Sunni Brown & James Macanufo
Het ‘canvas model’ van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur heeft tot doel om tot nieuwe ideeën te komen, en het spel is bij uitstek geschikt om dat op een leuke en ‘vrije’ manier te doen. Zonder dat het gierend uit de klauw loopt, want elk spel verloopt altijd volgens een vast patroon (opening, exploratie en sluiting) en is begrensd (in tijd of in ruimte). Dat laatste is weer belangrijk om de resultaten op het canvas te schilderen, terwijl het spelelement garandeert dat de gebaande paden worden vermeden, zonder dat koers wordt gezet naar niemandsland. Gamestorming inventariseert 87 spellen die helpen bij uiteenlopende zaken als conflictoplossing, ideevorming, ontdekken van nieuwe strategieën, vergroten van operationele effectiviteit, innovatie, of teamvorming. En allemaal keurig gerangschikt naar de primaire structuur van elk spel, dus opening, exploratie en sluiting. Zo is ‘beeldstormen’ altijd een bijzonder nuttige openingsexercitie om eens uit te vissen wat iemand eigenlijk bedoelt als hij het heeft over kwaliteit of strategie. Door deze abstracte begrippen te visualiseren, krijgt iedereen een duidelijk(er) beeld. Een typisch exploratiespel is het stellen van de waaromvraag. Vraag vijf keer waarom iets is zoals het is en je raakt tot de kern van het probleem, en daarmee de oplossing. Spelmatig afsluiten doe je bijvoorbeeld met de ‘wie, wat, wanneer tabel’. Klinkt als een open deur, maar hoeveel goede bedoelingen verzanden niet omdat vergeten wordt af te spreken wie wat wanneer doet? Een fraai doe-boek dat de gamer in ons allen losmaakt.

De volledige reeks en events rond Business Model Generatie vindt u op www.managementboek.nl/bmg

Dave Gray: ‘Command & Control is echt niet meer van deze tijd’ interview
4 december 2013 | Paul Groothengel

Het bedrijf van de toekomst is een ‘connected company’, een lerend organisme dat doelbewust de interactie aangaat met zijn omgeving. Dat zichzelf continu verbetert, op basis van experimenten en feedback van klanten. Dat is het credo van de Amerikaanse consultant Dave Gray in zijn boek De Connected Company.

Wat is er mis met de klassiek gestructureerde bedrijven zoals we die nu kennen?
Ze zijn vaak te groot, traag en nauwelijks wendbaar. Hoe groter een organisatie wordt, des te meer managementlagen er ontstaan. Managers en medewerkers zijn steeds meer tijd met elkaar kwijt dan met hun klanten. Maar als je dat contact met klanten verliest, is dat een ‘kiss of death’. Daarom zie je dat steeds meer grote organisaties zichzelf opbreken in kleine units om te overleven. Zo redde Lou Gerstner IBM van de ondergang.

U besteedt in uw boek veel aandacht aan de groeiende macht van klanten die de reputaties van bedrijven via social media kunnen maken en breken.
De marketingkracht van social media is niet meer weg te denken. Op wie vertrouwen we als het om productinformatie gaat? Niet of nauwelijks op de producenten, dienstenleveranciers en retailers: uit onderzoek van Alterian blijkt dat aan reviews van medeconsumenten vier keer meer waarde wordt gehecht dan aan reclame. Steeds meer bedrijven zien het belang in van goede online service, nu steeds meer consumenten via social media hun ongenoegen, vragen of tevredenheid ventileren. Eigenlijk loopt iedere klant de hele dag rond met een superkrachtige computer in zijn broekzak; op dat mobiele apparaat, of tablet, kan hij voortdurend zijn complimenten of onvrede ventileren. Klanten verbinden zich met elkaar en vormen daarbij networked communities waarin ze snel informatie kunnen delen en zichzelf kunnen organiseren in machtige belangengroepen.

Bedrijven reageren daarop door te twitteren, te Facebooken en een webcare team te lanceren. In hoeverre volstaat dat?
Tja. Bedrijven moeten veel verder gaan dan dat, om gelijke tred te houden met de connected customers van vandaag. Ze moeten een ‘connected company’ worden. Dat betekent niet alleen dat ze zich nauw moeten verbinden met alle belanghebbenden, maar ook hun werk compleet anders moeten inrichten. Zie het bedrijf minder als een machine die moet worden gecontroleerd, en meer als een complex, dynamisch systeem dat kan leren en zich kan aanpassen aan zijn omgeving.

Hoe doe je dat?
Bedrijven moeten veranderen in lerende organismes die doelbewust de interactie aangaan met hun omgeving en zichzelf continu verbeteren, op basis van experimenten en feedback. Ze moeten wendbaar zijn; ik gebruik daar graag het woord ‘agile’ voor dat we kennen uit de IT-wereld. Een mooi voorbeeld van een dergelijke connected company is ‘Whole Foods Market’, waar kleine, agile teams alles in de onderneming runnen, van winkelafdelingen tot het senior-executiveteam. Elke winkel van deze retailer is een autonoom winstcentrum met tien zelfsturende teams die verschillende aspecten van de winkel onder hun hoede hebben, zoals fruit en groenten. Die teams bepalen zelf hoeveel personeel ze nodig hebben en managen hun eigen deel van de winkel, ze zijn verantwoordelijk voor alle operationele beslissingen in hun groep. Ik noem dit soort autonome units ook wel ‘pods’, en een bedrijf dat hier mee werkt een ‘podulaire organisatie’. Deze pods zijn flexibel, snel, schaalbaar en veerkrachtig.

Hoe leid je die opsplitsing van een bedrijf in zelfstandige cellen in goede banen?
Natuurlijk brengt dat risico’s met zich mee. Te veel autonomie van kleine units kan leiden tot gebrek aan cohesie. Tegelijk hebben de units juist die autonomie nodig om te leren en te floreren. Ik vergelijk het graag met tuinieren: laat duizend bloemen bloeien. Snoei de experimenten die mislukken, en geef water aan de nieuwe zaailingen die succesvol zijn. Mensen op de werkvloer, klanten, ze hebben vaak uitstekende ideëen. Daar moet je als organisatie open voor staan. Je kunt een connected company vergelijken met de gespreide portefeuille van een belegger: die spreidt zijn risico’s door in heel veel uiteenlopende fondsen te beleggen. Een belangrijke ontwikkeling voor connected companies is de omschakeling van industrie en productie naar een diensteneconomie, een transformatie waar veel ontwikkelde landen zich al jaren in bevinden. Maar diensten kun je niet in afzondering ontwerpen en fabriceren, zoals producten. Ze worden steeds vaker ‘gecocreëerd’ met klanten en zijn afhankelijk van bredere dienstennetwerken. Het lastige is dat de organisatie van veel dienstverleners nog niet goed is ontworpen voor het verlenen van diensten. Dat ontwerp gaat nog uit van fabrieken, geoptimaliseerd voor massaproductie van input tot output, van zand tot klant.

Wat betekent zo’n metamorfose voor de leiderschapsstijl van managers?
Ze moeten de individuele vrijheden van hun medewerkers en het algemeen welzijn binnen hun onderneming goed in balans zien te houden. Maar in ieder geval hun mensen betrekken bij wezenlijke beslissingen. Managers zijn in mijn ogen niet meer dan ondersteuners, in die zin dat ze systemen ontwerpen en runnen die het feitelijke werk binnen de onderneming ondersteunen. Ze moeten af van management volgens het traditionele command & control, want dat is echt niet meer van deze tijd. Een manager in een connected company is eerder als een burgemeester, die een systeem ontwerpt waarin hij de burgers in zijn stad uitnodigt om aan de slag te gaan. En daarvoor mogelijkheden creëert aan de hand van architectuur en ontwerp van de omgeving binnen zijn stad. In dat systeem staat flexibiliteit voorop.

Moet je dan maar álle structuur loslaten in een connected company?
Nee, je hebt altijd een zekere mate van structuur nodig om routinewerk soepel te laten verlopen. Anders moeten je medewerkers steeds weer opnieuw het wiel uitvinden. Maar met te veel vaste structuur beperk je mensen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden