Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Bij de zomeractie: Deze vijf boeken moet je deze zomer lezen nieuws
22 juni 2015 | Justin van Lopik

Lange zomeravonden en een lager tempo in de zomerperiode, met als hoogtepunt een vakantie, zorgen voor extra leestijd. Elke zomer is er altijd wel een boek dat me inspireert en aanzet om anders te denken, of om gewoon te focussen op wat echt belangrijk is.

In de zomer van 2013 las ik The Next 100 Years van George Friedman en zodoende werd ik niet echt meer verrast door de geopolitieke ontwikkelingen daarna. Vorig jaar genoot ik van De Cirkel van Dave Eggers. Toen ik eenmaal begonnen was, kon ik niet meer stoppen met lezen. En nu gaat er geen week voorbij of ik heb het gevoel dat het allemaal reeds realiteit is geworden…

Vorig jaar kwam ik er eindelijk aan toe om van mijn favoriete schrijver Rutger Bregman het fascinerende De Geschiedenis van de Vooruitgang te lezen. Een historicus die schrijft voor zijn publiek en niet zozeer voor vakgenoten. Bregman liet me tijdens een zonnige vakantie nadenken, de waan van de dag links laten liggend. Tot slot had ik vorige zomer Surplace (De Ziel van Frankrijk) van Ariejan Korteweg mee op vakantie en dat was eveneens een voltreffer. Met rake typeringen werd Frankrijk, een land waar ik graag en vaak kom, omschreven als het land van de stilstand.

Thee leren drinken

Dit alles bracht me op het idee om een lijst (van 5 boeken) samen te stellen met de boeken die ik aanraad om deze zomer te lezen. En om een lijst (nog eens 5) samen te stellen met boeken die ik zelf ga lezen deze zomer. Die ik eindelijk eens ga lezen kan ik beter zeggen. Daarvoor pak ik boeken van de stapel op het bureau in mijn werkkamer, mijn Tower of Guilt, de stapel boeken die ondanks veel lezen nooit echt kleiner wordt…

Het worden dus twee blogs waarvan dit de eerste is. In dit eerste deel volgen nu meteen de vijf boeken die ik het afgelopen jaar las en je echt kan aanraden om te lezen. De criteria? Heel subjectief. Boeken die me inspireren en die het volgens mij verdienen om gelezen te worden, zelfs op vakantie, een uitgelezen moment om te reflecteren op waar je mee bezig bent. De boeken op mijn lijst hebben verder gemeen dat ze allemaal gaan over nieuwe manieren van samenwerken en over nieuwe manieren waarop snelgroeiende organisatie hun ambities realiseren terwijl veel klassieke organisaties stilstaan of zelfs omvallen. Het gevaar kan, tegenwoordig ook voor multinationals, gewoon uit een garage of van een zolder komen, nu start-ups van hun gebrek aan schaal een voordeel hebben gemaakt (snelheid).

Er is trouwens geen ontkomen aan, in elk van de boeken wordt duidelijk hoe belangrijk het hoger doel (Massive Transformative Purpose) is. En als je denkt dat purpose niet jouw kop thee is, dan raad ik je aan om thee te leren drinken… Op de lange termijn zal geen enkele organisatie zonder een duidelijke en inspirerende purpose succesvol kunnen zijn. Lees maar en je zult het met me eens zijn.

Mijn 5 must-read boeken voor deze zomer zijn:

1 Exponentiële Organisaties | Ismail, Van Geest & Malone

2 Peers Inc | Robin Chase

3 Zero to One | Peter Thiel

4 Scrum | Jeff Sutherland

5 Unboss | Lars Kolind & Jacob Botter

Een wake-up call

Elk van de vijf boeken heeft het in zich om je een wake-up call te geven. Wanneer je denkt dat jouw team door kan gaan zoals vroeger en niet hoeft te versnellen, of dat ‘disruptions’ jouw sector of organisatie niet zullen raken, dan is het tijd om minimaal één van de vijf boeken te lezen. De volgorde is willekeurig.

• We beginnen met Exponentiële Organisaties, geschreven door de Amerikaan Salim Ismail (ex-Yahoo), onze landgenoot Yuri van Geest & Michael Malone (New York Times). Het drietal beschrijft een transformatie in het bedrijfsleven die zijn weerga niet kent de laatste eeuw. Zij stellen dat de toekomst wordt geregeerd door zogenaamde Exponentiële Organisaties. Bedrijven wiens denken en doen niet langer lineair wordt bepaald maar exponentieel. Voor economen: door inzet van de juiste technieken kun je dan niet alleen verkopen tegen marginale kosten (door je klant in te zetten) maar ook leveren tegen marginale kosten. Dit dankzij de digitalisering en de verschuiving van bezit naar toegang (Airbnb bezit geen stenen, Facebook maakt zelf geen content etc). Het boek fascineert van begin tot eind en is af en toe zelfs overdonderend. Salim, Van Geest en Malone interviewden 70 visionairs, denkers en ondernemers, voerden hun eigen onderzoek uit onder 100 start-ups en lazen zo’n beetje alle relevante boeken over innovatie van de laatste decennia. Indrukwekkend, inspirerend en het roept vragen op.

• Het volgende boek op de lijst is Peers Inc Dat zul je wellicht nog niet kennen. Het is geschreven door Robin Chase, de oprichtster van Zipcar. Chase geeft interessante inzichten in de deeleconomie (collaborative economy) met veel aandacht voor snel groeiende bedrijven uit die deeleconomie, zoals Airbnb, Etsy en Duolingo. Peers Inc gaat over de nieuwe manier van samenwerken tussen organisaties en individuen, ‘combining people power with the best of corporate power’. Net als bij Exponentiële Organisaties wordt uitgelegd dat vernieuwing nooit bij experts vandaan komt en dat we voortaan kunnen denken in overvloed, in plaats van schaarstedenken.

• Ook in het derde boek op de lijst wordt helder uitgelegd dat enkele fundamentele businessregels door recente ontwikkelingen (gebruik van algoritmes, werken in de cloud, het benutten van de crowd via allerlei technieken en tools) volledig achterhaald zijn geworden. Ik heb het over Zero to One van Peter Thiel (PayPal). Thiel beschrijft hoe je een bedrijf opzet en kunt laten groeien, tot een monopolist. Het is scherp geschreven en je leest het in een keer uit. Thiel is niet onomstreden en wie The Internet Is Not The Answer van Andrew Keen, of het eerder genoemde De Cirkel van Dave Eggers, heeft gelezen, die begrijpt waarom.

• Nadat je drie boeken hebt gelezen waarin wordt uitgelegd hoe anderen groeien, nu even aandacht voor een boek dat jou in staat stelt om je mensen te laten versnellen. Dat is nodig omdat de wereld sneller dan ooit tevoren verandert. Scrum van Jeff Sutherland is een boek dat me enorm heeft geïnspireerd. Sutherland ontwikkelde een aanpak voor ICT-projecten waarin vaart wordt gemaakt door een nieuwe manier van samenwerken waarbij vooral wordt gekeken naar waar iemand goed in is en waarbij samenwerken in teams, de verandermotor van organisaties, een nieuwe dimensie krijgt. Ik ben van mening dat iedereen de principes van Scrum in zijn werk zou moeten toepassen. Samen met schrijver Hans van der Loo, mede-oprichter van betterday, hebben we een 90 Dagen Aanpak ontwikkeld die voor organisatie ontwikkeling kan betekenen wat Scrum (Agile) voor ICT heeft gedaan. Meer daarover in Vaart Maken.

• Tot slot een boek met een geweldige titel: Unboss. De Deense auteurs Lars Kolind & Jacob Botter beschrijven een nieuwe manier van denken waarin je wordt uitgedaagd om alles wat je op school geleerd hebt, gauw weer te vergeten.‘Unbossen’ betekent dat je een bedrijf transformeert naar een beweging. Ze beschrijven hoe je een cultuur van vertrouwen creëert waarin autonomie gestimuleerd wordt. Dit boek is niet alleen goed geschreven maar ook mooi vorm gegeven (met onder andere inspirerende tweets die over de pagina’s heen vliegen).

Veel leesplezier met deze aanraders. In Deel II, vanaf volgende week hier te lezen, beschrijf ik welke 5 boeken ik deze zomer sowieso nog wil lezen.

Patrick Davidson

Mede-oprichter van betterday | Veranderen in 90 Dagen met de Spirit van een Start-up. Volg Patrick op @davidsonbetter

Welk boek neemt u mee op vakantie? Wij zijn benieuwd! Laat het ons weten in een reactie op onze facebookpagina en maak kans op het boek van uw keuze! Heeft u al een boek? Stuur of deel een foto van uzelf met het boek en maak kans op een andere prijs.

Lars Kolind wil de wereld herdefiniëren nieuws
3 december 2014 | Hans van der Klis

Unboss-schrijver Lars Kolind was in Amsterdam voor een Meet & Greet en een masterclass. De Deense serial entrepreneur houdt ervan te provoceren, bleek tijdens de bijeenkomst in NRC Café. ‘Ik houd van geld verdienen, laat daar geen misverstand over bestaan.’

Waar Lars Kolind (1947) de tijd vandaan haalt om ook nog lezingen te houden, is een raadsel. Sinds hij in 1998 afscheid nam van zijn laatste aanstelling als CEO, van William Demant Holding, is hij 26 bedrijven gestart. Dit jaar heeft hij het rustig gehouden, zo verzekert hij aanvankelijk, om zichzelf vervolgens te verbeteren: ‘Oh nee, ook in januari ben ik nog een nieuw bedrijf begonnen.’ De Deense serial entrepreneur verdeelt zijn tijd tussen een klein designbedrijf, Jacob Jensen, zijn andere bedrijven, de padvinderij (‘Scouting’) en zijn activiteiten als schrijver en professor. Hij brengt een derde van zijn tijd door in China, waar hij de westerse wijze van leidinggeven doceert. ‘De term Unbossen doet het daar niet zo goed, zoals je zult begrijpen, dus noemen we het daar creative leadership.’

Paleis
Kolind houdt ervan te provoceren, wordt snel duidelijk. Wanneer hij verhaalt over zijn successen, laat hij niet na te vertellen over de uitstekende financiële resultaten die hij heeft geboekt. Dat doet hij omdat hij nog wel eens het verwijt krijgt dat hij met Unboss te idealistisch is. ‘Maar ik houd van geld verdienen, laat daar geen misverstand over bestaan. Als ik in China ben, laat ik in mijn presentaties altijd een dia van mijn paleis zien. Ik woon in een schitterend paleis. Dit heb ik verdiend met mijn werk bij Oticon, de fabrikant in gehoorapparaten waar ik mijn strategie voor het eerst heb kunnen toepassen. Natuurlijk dwingt mijn track record respect af, maar een foto van mijn paleis draagt in China bij aan mijn geloofwaardigheid. Dan gaan ze pas echt luisteren.’

Formule
Geheel in overeenstemming met de filosofie van Unboss heeft Kolind geen lange lezing voorbereid, maar gaat hij in NRC Café het gesprek aan met zijn toehoorders. Hij geeft de bezoekers een paar minuten om te overleggen over de kwesties die zij aan de orde willen stellen, waarna hij op vragen ingaat. Zijn formule is duidelijk: elk probleem dat hij voorgelegd krijgt, benadert hij op dezelfde manier als waarop hij zijn bedrijven leidt. Hij herformuleert de doelstelling van de organisatie tot hij de essentie heeft gevonden, hij probeert betrokkenheid van de stakeholders te organiseren, en hij gunt de medewerkers vervolgens alle vrijheid om de doelstelling te helpen verwezenlijken. Dat is in het kort de opzet van Unbossen. Daarbij moet de focus niet op groei, maar op vooruitgang liggen. Bij Jacob Jensen is de focus niet langer gericht op het ontwerp, maar op het motto ‘to unjunk the world’. Bij Lego, waarbij Kolind ook betrokken is geweest, gaat het niet om de verkoop van plastic steentjes, maar om de ‘bouwers van morgen op te leiden’.

Waterpompen
Het veranderen van de doelstelling van een organisatie alleen is niet genoeg, erkent Kolind, maar het is wel nodig om de activiteiten in een nieuw perspectief te kunnen zien. Eén van de bedrijven waarvoor hij werkte, Grundfos, begon pas echt goed te lopen toen de doelstelling van waterpompen fabriceren werd veranderd in de zorg voor schoon water, niet alleen in westerse landen maar ook in arme gebieden. En zelfs die doelstelling behoefde nog finetuning, toen de serviceafdeling merkte dat er bijna geen beroep op haar medewerkers werd gedaan. Dat had niets te maken met de uitmuntende kwaliteit van de pompen: het kwam doordat de kabels van de pompen en de zonnecellen werden gestolen om op de markt te verkopen. Het merendeel van de pompen in Afrika werkte helemaal niet, dus konden ze ook niet stuk gaan. Het bedrijf besloot de pompen nadien te verkopen aan plaatselijke ondernemers, zodat die er geld aan kunnen verdienen en ervoor zorgen dat de onderdelen niet gestolen worden.

KPI’s
Het klinkt mooi, unbossen, maar zeker in Nederland is de werkelijkheid anders, merkte een van de bezoekers op. Juist ook in de publieke sector moet alles steeds meer in KPI’s en andere cijfers verantwoord worden. ‘Het is niet zo’n plezierige tijd om te werken. Onze bazen zijn niet zo geïnteresseerd in unbossen.’ Kolind herkent het probleem. De specifieke situatie kent hij niet, maar je kunt wel degelijk zelf een verschil maken, is zijn antwoord. Kolind vertelt het verhaal een plaatselijke politiechef in een klein stadje in Nicaragua die erin is geslaagd de plaatselijke gevangenis te hervormen. Door te werken konden de gevangenen korting verdienen op hun straf. Dat leidde tot een veel lagere gevangenisbezetting, het opdoen van werkervaring, en een gevangenis die tot de mooiste van Latijns-Amerika behoort. Ook zij had te maken met KPI’s, maar lapte die gewoon aan haar laars. Soms moet je het heft in eigen handen nemen, concludeert Kolind. ‘Ik vraag mijn toehoorders in China wel eens om zich voor te stellen dat zij een fietsfabriek hebben. Hoe zou je het doel daarvan kunnen herdefiniëren? De eerste komt met het terugdringen van files, de tweede wil er entertainment bij betrekken, de derde zoekt het in gezondheid. Er is altijd meer dan één oplossing. Je moet jezelf dwingen buiten de context van je eigen, dagelijkse werkzaamheden te kijken. Als je daarin slaagt, is het veel gemakkelijker. Herdefinieer je doelstelling en ga aan de slag. Just do it.’

Lars Kolind: ‘Bazen weg, meer succes’ interview
23 mei 2014 | Paul Groothengel

Bazen hebben veel te veel macht. Ze zadelen afdelingen op met torenhoge ambities en veel te strakke doelstellingen. En dus adviseert de Deen Lars Kolind in zijn boek Unboss: Weg met de bazen, richt afdelingen heel anders in, en geef medewerkers veel meer de vrije hand.

Waarom moeten de bazen weg?
De meeste organisaties zijn nog ingericht zoals we dat honderd jaar geleden deden: met veel managementlagen. En met bazen die het volledig voor het zeggen hebben. Dat zorgt voor veel verspilling van tijd, geld en energie. Veel organisaties hebben hun roots nog steeds in het klassieke Taylorisme. Dat past niet meer in deze tijd, alleen al omdat werknemers nu veel beter zijn opgeleid. Ze willen geen baas meer, ze willen verantwoordelijkheid en zelf hun beslissingen nemen en doorvoeren. Logisch.

Wat Ricardo Semler deed met Semco, deed u met Oticon, een Deens bedrijf dat gehoorapparaten maakt. Wat was uw aanpak?
Toen ik aantrad, was Oticon bijna failliet. Ik redde het bedrijf begin jaren negentig, dat bezorgde me veel krediet en de vrijheid om Oticon in tien jaar volledig te transformeren. Het bedrijf was tot dan traditioneel georganiseerd. Dus volgens een duidelijke hiërarchie, met aparte afdelingen die ieder hun eigen kwantitatieve doelen moesten halen. Ik schafte alle titels af en hief de meeste afdelingen op. De werknemers mochten zelf hun werkuren bepalen, ze hadden geen vaste functie meer maar een of meerdere rollen. Het werk organiseerden we rond projecten, vrijwel alle bedrijfsinformatie was voor iedereen toegankelijk. We slaagden erin een nieuw type gehoorsysteem te ontwerpen, op basis van digitale technologie. Daar wonnen we veel marktaandeel mee: in 1991 boekte Oticon een winst van twee miljoen Deense Kroon, vier jaar later was dat gestegen naar 136 miljoen DK.

Waarom wilt u het roer binnen organisaties zo radicaal omgooien?
Omdat het begrip ‘werk’ de komende decennia volledig op de schop gaat. Het arbeidsbestand wordt veel diverser, de aarde wordt vooral een planeet voor de middenklasse. Die is onderling met elkaar verbonden via digitale sociale media en dat zal iedere bedrijfstak op zijn kop zetten. Jonge mensen zullen in hun eerste baan een totaal andere opvatting van werk, managers en ondernemingen koesteren dan wij hadden aan het begin van onze carrière. Het zal de managers-van-nu niet lukken die nieuwe werknemers dingen te laten doen die ze niet begrijpen of zinloos vinden.

Maar wat doen we in een unbossed organisatie met al die overtollige managers?
Zij krijgen een nieuwe taak: creëer vertrouwen en bevorder autonomie. Dan zie je dat werknemers alleen verantwoordelijk hoeven te zijn voor hun eigen gedrag, en ondertussen toch samen werken aan het gemeenschappelijk doel van de organisatie. Bij unbossen gaat het niet om het verdwijnen van leiderschap, maar om een ander type leiderschap waarbij de leider veel intensiever interacteert met zijn medewerkers. Bij Oticon wist ik daardoor enorm goed wat er op de werkvloeren speelde. Ik communiceerde direct met honderden mensen, er zaten geen managementlagen tussen, geen filters tussen alle goede ideeën van de werkvloer en mij. Hoe de medewerkers daarop reageerden? Eerst angstig. Maar geleidelijk raakten ze eraan gewend. En zagen ze de meerwaarde ervan in.

U bent tegenstander van het formuleren van een bepaald winstniveau als organisatiedoelstelling. Waarom?
Winst is hooguit een afgeleide doelstelling. Meer dan ooit behoort de toekomst aan ondernemingen die een duidelijk doel vaststellen en daarvan hun core business maken. Ik denk dat je het risico loopt om in een neerwaartse spiraal terecht te komen als je alleen maar zaken doet om geld te verdienen. De afgelopen tien jaar gaf een enorme toename te zien van organisaties die zichzelf als bewegingen definiëren en succes behalen door een verschil te maken. Denk maar aan Wikipedia. Bovendien doen organisaties het, ook in financieel opzicht, veel beter als ze worden aangedreven door passie in plaats van hebzucht.

In een unbossed organisatie hebben medewerkers geen functies meer, maar vervullen ze meerdere rollen. Waarom?
Dat geeft de organisatie een enorme flexibiliteit. Voor iedere rol moet je meerdere mensen klaar hebben staan, die die rol goed kunnen vervullen. En voor de betreffende mensen is het geweldig, omdat ze een veel bredere oriëntatie krijgen op het bedrijf. Zeker voor specialisten is dat van belang. Finance, productie, marketing, HR, laat medewerkers daartussen rouleren. Laat bijvoorbeeld de finance manager ook marketing doen, en klanten te woord staan in het call center. Dan leert hij dat er meer is dan harde getallen. Al ben je nog zo’n number-cruncher, als je het verkoopvak aan den lijve hebt ondervonden, word je vanzelf een betere finance manager, is mijn overtuiging. Simpelweg omdat je de business veel beter begrijpt. Bovendien integreer je de finance-functie op deze manier veel hechter in de organisatie, zodat er over en weer een veel beter begrip ontstaat. Het is mijn ervaring dat vrijwel iedereen het werk door die rolwisselingen veel leuker gaat vinden.

Wat zijn de belangrijkste belemmeringen voor organisaties die willen unbossen?
Begin eerst maar ‘ns bij de CEO. Die denkt waarschijnlijk direct aan het behoud van zijn eigen rol, zijn macht en zijn salaris. Die moet je dus geruststellen. Daarnaast zit je met het probleem van de middenmanagers. Die kunnen immers grotendeels overbodig worden. Zij fungeren als filters tussen top en werkvloer, en voegen alleen maar negatieve waarde toe. Voor hen moet je een nieuwe rol vinden; vaak kunnen ze terug naar het specialisme waar ze vandaan komen. Je kunt ze ook projectmanager maken, of mentor, als ze goed zijn in people management.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden