Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
M/V nieuws
14 januari 2014 | Ger Post

Het nieuwe jaar begint zoals het oude eindigde: met een debat over sekseverschillen. Aanstichter is wetenschapsjournalist Asha ten Broeke die eerst met neurowetenschapper Dick Swaab de degens kruiste, en nu met evolutionair psycholoog (en auteur van gezaghebbende boeken over leiderschap) Mark van Vugt. ‘Vrouwen zijn meer in voor samenwerking en diplomatie.’

Dat mannen en vrouwen in gedrag van elkaar verschillen, daar zijn beide kampen het over eens. Vorig jaar zei Mark van Vugt op deze site: ‘Ook nu geldt nog steeds dat het CEO-schap van een grote competitieve onderneming met veel macht en vijandigheid ver verwijderd is van de niche van vrouwelijk leiderschap. Vrouwen zijn meer in voor samenwerking en diplomatie. Daarom kom je meer vrouwelijk leiderschap tegen in scholen en lokale gemeenschappen dan in natiestaten en multinationals.’

De meningen lopen uiteen wat betreft de oorzaak van dit soort sekseverschillen. Worden mannen geboren als typische leiders voor grote competitieve ondernemingen, of worden ze zo ‘gemaakt’ door sociale en culturele verwachtingen?

Ten Broeke laaide het debat opnieuw op met een lijvig opinieartikel in de Volkskrant, waarin ze opnieuw benadrukte dat de verschillen tussen mannen en vrouwen niet zozeer voortkomen uit aangeboren, biologische verschillen, maar uit stereotyperingen. En dat deze stereotyperingen voor allerlei problemen zorgen, zoals problematisch gedrag van jongens. ‘Wanneer we jongens niet langer onder het mom van biologische verschillen in de mal van de Echte Man dwingen, hoeven ze niet meer bang te zijn om bespot te worden om hun vrouwelijke kanten.’

Van Vugt reageerde in een blogartikel op zijn Swaabs, door te stellen dat het ‘verkeerd is’ om aangeboren sekseverschillen te ontkennen. Volgens Van Vugt liggen verschillen tussen mannen en vrouwen diep verankerd in iemands gestel en zijn het juist stereotyperingen die nauwelijks invloed hebben op sekseverschillen. Zo gaf hij als voorbeeld dat mannelijke vervet-aapjes vaker kiezen voor ‘mannelijk’ speelgoed als een autootje, terwijl de vrouwtjes vaker kiezen voor een pop. ‘Een goede journalist die dit verschil kan verklaren door middel van seksestereotypering!’

Sterker nog, Van Vugt stelt dat het sekse-stereotype-effect niet optreedt. ‘Jongens presteren gemiddeld niet beter in de moeilijkere technische vakken omdat de leerkracht dit graag zo wil, en meisjes gedragen zich gemiddeld niet empathischer omdat hun ouders of de maatschappij dit van hen verwachten.’ Eerder bleek van het effect van stereotypedreiging ook al zwaar overtrokken, stelde de professor.

En zo waren de vertrouwde loopgraven, zoals Swaab en Ten Broeke die eind vorig jaar hadden achtergelaten toen ze discussieerden over typisch jongens- en meisjesspeelgoed in de folder van Bart Smit, weer snel gevonden. Waarbij de ene auteur zich vooral richt op het punt dat biologische verschillen nauwelijks van invloed zijn op gedrag, en de ander probeert te bewijzen dat stereotypen juist geen enkel effect hebben.

Zonde, want een meer open discussie, bijvoorbeeld over waar en wanneer stereotypen of iemands genen meer van invloed zijn, zou veel interessanter zijn. Van Vugt staat in ieder geval open voor een volgende ronde; hij nodigde Ten Broeke via Twitter uit voor een live-debat. Ten Broeke: ‘Dat lijkt me een ontzettend goed en leuk idee’.

Leiderschapsparadox nieuws
12 februari 2013 | Pierre Pieterse

De scheidslijn tussen falen en slagen als leider is bijzonder dun. Sterker nog: dezelfde eigenschappen die een leider een krachtige leider maken zorgen er bij een verkeerde afstelling voor dat een leider faalt.

Eigenlijk net zoals de eigenschappen die iedereen zoekt in de perfecte CEO verkeerd getuned de ‘psychobaas’ in hem wakker maken, zoals Kevin Dutton in ‘The Wisdom of Psychopaths’ stelt. De volgende vijf ‘knoppen’ markeren de ragfijne lijn tussen succes en falen.

Vertrouwen ontaardt in arrogantie. Zelfvertrouwen is prima, zonnekoningen gedrag (primair focus op het eigen ego) is dodelijk. Even terzijde: de Google topmannen laten privé vliegvelden bouwen voor hun eigen jets, volgens Jaap Boonstra het signaal om de aandelen Google van de hand te doen.

Teams ontaarden in ‘groupthink’. De kracht van teams is (interne) diversiteit. Zodra een leider zijn team met zijn stem laat praten en denken, neemt ‘groupthink’ het over, en is de innovatieve en creatieve kracht verloren.

Visie ontaardt in obsessie. Noem het een ‘waypoint’, noem het een ‘stip aan de horizon’, noem het een visie, het maakt niet uit, zolang je maar weet waarvoor je het doet en waar je heen wilt. Als persoon maar ook als organisatie! En daar wil het wel eens misgaan. Als het persoonlijke ‘waypoint’ het organisatorische eindpunt wordt, ook al is de wind gekeerd.

Delegeren ontaardt in slaafs (op)volgen. Je kunt niet alles zelf doen, maar er is een wezenlijk verschil tussen delegeren en uitbesteden. In het eerste geval ben je een actieve participant in het proces waarvan je bepaalde taken uit handen geeft. In het andere geval kijk je als relatieve buitenstaander naar de uitkomst van je opdrachten: je geeft geen richting, bent niet betrokken, kortom, er is geen raamwerk waarbinnen de taak wordt uitgevoerd. Op zijn best leidt dat tot risicomijdend gedrag, op zijn slechts tot totale apathie.

Vasthoudendheid ontaardt in inflexibiliteit. Net zoals een visie tot een obsessie kan leiden, kan ook vasthoudendheid contraproductief werken. Natuurlijk moet een leider vastberaden zijn maar niet tot elke prijs. Er zijn meer wegen die naar Rome leiden! Het is overigens opmerkelijk dat leiders die vastberaden het verkeerde pad op gaan hun ego voorop stellen, teams tot broedplaatsen van ‘groupthink’ hebben gemaakt, de visie hebben tot een obsessie hebben opgewaardeerd, en slaafse ‘onderdanen’ verwarren met betrokken leiderschap.

(bron: Inc)

Managementboek Magazine 2013 nieuws
7 januari 2013 | Pierre Pieterse

Ook bladen moeten soms afscheid nemen van oude bekenden. Meestal alleen van rubrieken maar soms ook van de mensen die met die rubriek zijn verkleefd. Een klein overzicht van wat er in 2013 staat te gebeuren. Kortom: van oude rubrieken en dingen die voorbijgaan!

Met toch wel enige weemoed moeten we hier de laatste aflevering van ‘De boekenkast’ aankondigen. En van Joep Schrijvers die deze reeks niet alleen jaren heeft verzorgd maar ook geheel toevallig de eerste kandidaat bij diezelfde boekenkast was. Heel toepasselijk staat de laatste stoel bij de boekenkast van Mark van Vugt. Niet zozeer vanwege de boeken De natuurlijke leider en Gezag met als rode draad ‘leiderschap’ maar wel vanwege zijn ‘expertise’, evolutionaire psychologie. Want net als al het echte leven moeten ook magazines evolueren, zich aanpassen aan nieuwe omstandigheden, aan een nieuw publiek. Met de tijd meegaan heet dat. Zo spreken we straks niet meer over ’vijftien meter aan boeken’ maar hebben we over ‘3,4 gig aan enhanced info’, en is de typische ‘Billy’ vervangen door een ereader van een of ander type. Maar die ruimte reserveren we alvast voor een nieuwe generatie managementauteurs.

Misschien is dit wel het juiste moment om ook alvast aan te kondigen dat de buitenlandse pendant van ‘De Boekenkast’, de ‘Galerij der Groten’, ook op zijn einde loopt. Alle levende invloedrijke managementauteurs zijn even op, ‘we hebben ze allemaal gehad’ zoals dat heet in bladjargon. In het vat zitten nog namen als Charles Handy (in februari) Peter Senge, Edward de Bono, Chris Argyris (in maart), Meredith Belbin en Hermann Simon, maar als die hebben gesproken, kunnen wij met recht een nietje slaan door de stapels tekst en een eigen canon van managementdenkers uitgeven.

Dit is zeker het juiste moment om nieuwe rubrieken aan te kondigen. De rubriek ‘Tussen droom & daad’ waarin ‘bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden analyseren waar veel managementboeken soms wat lichtvoetig aan voorbij gaan’, is met deze aflevering over Framing (‘de wet van de woordkeuze’) van Hans de Bruijn precies drie maanden jong en heeft dus nog een enorme toekomst voor de boeg.

In vergaand stadium van conceptualisering staat de ‘Management Fact Check’ (zo 2012, daarom dus!), slechts uitvoering staat publicatie in de weg. En de aftrap van de top-100 vindt in het volgende nummer plaats: ‘Managementb(o)oks’ gaat de rubriek veelzeggend heten. In de rubriek ‘Management Fact Check’ gaan we uitzoeken in hoeverre ‘management claims’ door feiten & cijfers worden onderbouwd. Zorgt dat nieuwe werken nu echt voor meer tevreden werknemers en een toename van de productiviteit? Geeft social media de organisatie nu werkelijk een gezicht van vlees en bloed? Is intrinsieke motivatie, vaak uitgekeerd in zingeving, werkelijk voldoende of is een beetje extrinsieke motivatie, ook wel hygiënefactor, meer dan meegenomen? Dat soort kwesties gaat de redactie op snijtafel leggen.

De top-100 wil uitgroeien tot een interactieve maar vooral iteratieve verplichte managementliteratuurlijst. Een ‘body of knowledge’ of ‘boks’ van managementboeken. Via een toegesneden variant van crowdsourcing brengen we in kaart welke boeken ertoe deden en dat nog altijd doen, en welke boeken er nu toe doen of straks daartoe gaan doen. Het ‘managementvak in boeken’ als perpetuum mobile waarbij beweging en richting wordt bepaald door context en duiding. Waarom moet iedereen Images of Organization (Beelden van organisatie) van Gareth Morgan nou toch hebben gelezen? En waarom zal over een paar jaar iedereen roepen dat de ‘Lanting trilogie’ (Connect!, Iedereen CEO en De slimme organisatie) die nu wordt gecompleteerd een klassieker avant la lettre is.

Managementboek Magazine wenst u dus een heel inspirerend 2013. Met veel nieuwe rubrieken en zo!

De boekenkast van Mark van Vugt boekenkast
2 januari 2013 | Joep Schrijvers

In Nederland is hij nog relatief onbekend. Dit in tegenstelling tot in de UK. Hij was er hoogleraar sociale psychologie. Hij werkte mee aan programma’s voor de BBC en Channel 4 en blogt op Psychologytoday.com. Zijn eerste managementboek, in het Nederlands De natuurlijke leider, verscheen dan ook dáár. Hij staat in de frontlinie van de evolutionaire psychologie en past die toe op leiderschap en management. Zijn nieuwste boek Gezag is net uit. Dit keer bij de boekenkast de man die ons kan vertellen of er een managersbrein bestaat of niet: VU-professor Mark van Vugt.

Hij ontvangt me op een onstuimige herfstige middag in zijn ruime werkkamer op de VU. Hij maakt een jeugdige indruk. Na wat social talk ga ik snel naar de inhoud. Ik heb maar twee uur voor zoiets fascinerends als de evolutietheorie toegepast op leiders én managers! Bijna plichtmatig vraag ik naar zijn boekenkast. Van Vugt: ‘Die staat thuis en daarin staan vooral boeken over de evolutietheorie, de psychologie en de speltheorie. En… ik heb een flinke plank met leiderschapsboeken. Daarnaast heb ik nogal wat boeken over duurzaamheid: mijn tweede belangstellingsterrein. Ik lees nu ook e-books en e-tijdschriften.’ Hij toont me zijn tablet waarop enkele boeken en tijdschriften staan. Mijn oog valt op een voetbaltijdschrift. Houdt een hoogleraar van voetballen?

Het waarom van leiders
We gaan dan toch snel naar de inhoud en ik val met de deur in huis: waarom zijn er eigenlijk leiders? Van Vugt: ‘Ik verklaar dat uit de evolutietheorie en met name vanuit het ontstaan van de sociale diersoorten. Wat je bij deze dieren ziet, is dat ze van alles in groepsverband doen: samen eten, samen slapen en verplaatsen. Je ziet dat sociale gedrag ook bij de primaten en bij ons. Om leiderschap bij mensen te verklaren moeten we zo’n zes miljoen jaar terug in de tijd toen de eerste mensachtigen vanuit de jungle naar de savanne gingen. Het was daar zeker niet veiliger. Dat betekende dat bij elkaar blijven meer bescherming opleverde tegen roofdieren en vijandige groepen. Het leidde tot meer eten en drinken, beter slapen en veiliger verplaatsen. Groepen die gecoördineerd optraden, waren gewoon succesvoller dan groepen die dat niet deden. Leiders zijn nodig om die groepen te coördineren. Stel dat je in een groep zit en je trekt van A naar B, wie volg je dan? Wie stuur je erop om te leiden? Dat is degene die het weet. Die volg je in de verwachting dat je overleeft. En als het goed gaat, mag die persoon van de volgers ook wat extra vlees krijgen of een extra vrouw. Die persoon krijgt ook meer aanzien: 'Gezag' ontstaat. Anders gezegd, groepen met de beste volgers waren het meest succesvol. Wil je leiders snappen, dan moet je volgers begrijpen’.

Van Vugt vervolgt zijn privé-college: ‘Je kunt zeggen dat de geschiedenis van de mensheid die van het perfectioneren van leiderschap is. Het begon in relatief autonome groepen van jagers en verzamelaars, die over de savannes zwierven. Het geformaliseerde leiderschap, zoals wij dat kennen, ontstaat pas laat in de geschiedenis: met de landbouwrevolutie van 133.000 jaar geleden. De groepsverbanden werden complexer en ingewikkelder. Wilde graansoorten werden gedomesticeerd, evenals dieren. Het voedsel kon bewaard worden, wat ook nodig was voor de winter. Met die opslag kwamen de herverdelingsvraagstukken in de wereld. Überhaupt moest de landbouw worden georganiseerd. In die tijd zie je dan ook in veranderingen in het leiderschap ontstaan. Zo werd het een dagtaak. Mensen werden er voor vrijgesteld en gebruikten soms hun machtspositie om zichzelf te verrijken. Er ontstonden allerlei overlegvormen en daarmee afgezanten. Een lokale groep moest immers wel met één stem spreken. Al snel werd de linking pin-organisatie ‘uitgevonden’: de hiërarchie. Anachronistisch gezegd: de eerste managers betraden 13.000 jaar geleden het podium.’ En die ontwikkeling ging maar door: de verbanden werden nog groter en nog complexer. ‘De leiders werden koningen en keizers. Op een gegeven moment ontstaat het erfelijk leiderschap: van vader op zoon. De evolutionaire verklaring hiervoor is dat dit de meeste stabiliteit geeft. Volgers verkiezen dit boven chaos. En we weten sinds mensenheugenis dat leiderschapswisselingen de grootste chaos kunnen geven. Dat moet dus goed verlopen. Families en personen wedijveren altijd om de macht. Als je de leiderschapswisseling aan hen overlaat, kan dat een ramp betekenen vol strijd. Het is dan handiger als het staatshoofd door een kind wordt opgevolgd. Zelfs bij hedendaagse, constitutionele democratieën zie je dit principe van continuïteit nog terug. Je hebt vaak een staatshoofd en een premier. De president heeft de symboolfunctie van eenheid en orde.’

Managersbrein
De belangrijkste vraag brandt inmiddels op mijn lippen: bestaat er een managersbrein? Van Vugt aarzelt én glimlacht: ‘Nee, ons brein is er niet op gericht om gemanaged te worden. Er is wel een volgersbrein. Je ziet dat al bij hele jonge kinderen. Die volgen de oogbewegingen van de ouders. Dat is ook bij andere primaten het geval. Het kind kijkt waar de ouders naar kijken. Dat is het eerste teken van volgersschap. Wanneer je op straat omhoog kijkt, merk je dat vrij snel andere mensen met je gaan meekijken. Kennelijk is daar iets belangrijks te zien. Een hond of kat doet dat niet! Dit is een waterscheiding in de evolutie. Aanwijzen is nog een ander voorbeeld van non-verbaal leiderschap. Mensen trekken op de savanne en de leider wijst aan: die kant op. De mens is de enige diersoort die dat doet – met uitzondering van bepaalde hondenrassen die met de mens zijn gecoëvolueerd. Met onze armen en handen richten we de aandacht op eenzelfde doel. Dit veronderstelt een theory of mind, dat wil zeggen dat je je kunt verplaatsen in de ander. We hebben zoveel empathische vermogens! We kunnen ons in de leider verplaatsen en dat maakt coördinatie mogelijk.’

Wat voor rol speelt taal hierin? ‘We hebben het lang zonder taal gedaan. De taal ontstond pas 60.000 tot 100.000 jaar geleden. Het speelt maar een bescheiden rol in leiderschap omdat ons brein er niet helemaal op is ingericht. Wat taal doet, is dat het de gevoelens van de volgelingen synchroniseert. Wanneer Barack Obama in een toespraak zegt "We are the United States", dan synchroniseert hij de gevoelens van zijn toehoorders. Deze gaan zich in hem verplaatsen, in zijn intenties en zijn doelen. Zij krijgen positieve gevoelens en willen hem volgen. Dit is nu charisma, de oudste vorm van leiderschap. Een leider die dat heeft, straalt uit dat hij de problemen kan oplossen: de volgers uit de armoede kan halen, de honger kan verdrijven, de strijd kan winnen. Hij maakt een klik tussen de behoefte van de groep en zichzelf. Hij is vol zelfvertrouwen. Mensen zien direct of leiders charisma hebben of niet’.

Diederik Samsom
Ik begrijp dat ik dus een volgersbrein heb en dat dat grotendeels is ‘voorgeprogrammeerd’ op het non-verbale. Van Vugt: neem Diederik Samsom, wat heeft hij tijdens de afgelopen verkiezingen nu eindelijk gezegd? Hoe komt het dat hij zoveel mensen meekreeg? Dat zit ‘m ook in het non-verbale. Hij straalde de zekerheid, de competentie en het charisma uit… van de nieuweling! Als groepen vastlopen, ontstaat er behoefte aan vernieuwing. Vaak wordt dan een nieuwkomer, een relatieve buitenstaander, de leider. Dat was het geval bij Pim Fortuyn, Obama, Hitler en ook bij Jezus. In de tijd van die laatste waren de bestuurders zeer corrupt. Daarom kon Jezus een leiderschapsrol vervullen en volgelingen krijgen. Ons brein is hierop ook geprogrammeerd: als je groep vastloopt, zoek dan nieuwe en vaak jongere leiders.’

Alfamannetjes
Ik luister ademloos naar het exposé in deze kamer van de VU. Toch ben ik nog niet helemaal tevredengesteld. Er is dan wel een volgersbrein, maar hoe zit dat nou met het managersbrein? Van Vugt: ‘Ja, ons brein is wél gericht op dominantie. Want dat betekent een reproductief voordeel. En alle primaten hebben dat: de grootste en sterkste mannetjes komen aan de macht. Je krijgt de dominantiepiramide. Maar bij de ons meest verwante primaat, de chimpansee, zie je al dat de leider moet samenwerken om aan de macht te blijven. Het alfamannetje, de leider, kan alleen overleven als hij allianties sluit met de laag onder hem. Hij moet coalities sluiten om de rest van de groep onder de duim te houden. In ruil voor loyaliteit mogen zijn handlangers af en toe seks hebben of een groter stukje vlees nemen. Er ontstaat politiek. Bij de eerste mens zie je zoiets als een omgekeerde machtspiramide ontstaan. De volgelingen controleren de leider. De groepscohesie is belangrijker dan de leider. En waar letten die volgelingen op? Of de leider voldoende kennis van zaken heeft! Want voor de overleving is expertise belangrijker dan geweld. Wanneer je honger hebt, kun je beter een bekwame dan een sterke leider volgen. Omdat je niet alles kunt weten, zie je dan ook in jager-verzamelaarsgroepen meerdere leiders op verschillende terreinen ontstaan. Er is in zulke groepen vaak sprake van gedistribueerd leiderschap.’

‘Er is wel een probleem met leiderschap.’ Ik ga wat meer rechtop zitten. ‘Als leiders de macht hebben, slaan ze vaak door en komt dat dominantie-instinct weer naar boven. "Nu ik de baas ben, bepaal ik hoe het gaat, mag ik een flinke greep in de kas doen, vreemd gaan, omdat ik er recht op heb." Je weet ook dat topbestuurders vaker vreemd gaan. Dat is evolutionair te verklaren. Als je de macht hebt, kun je die ook weer snel kwijt raken. Je voert direct strijd met je mannelijke concurrenten. Dus als je de macht hebt, moet je die ook direct uitbuiten met extra voedsel, rijkdom, met seksualiteit en extra kinderen. Het werkt ook andersom. Vrouwen zijn gericht op machtige mannen omdat dat deze hen veel reproductieve voordelen bieden. Een machtige man betekent extra resources en bescherming. Dat is goed voor het nageslacht. Macht erotiseert.’

Vrouwelijk leiderschap
En hoe zit het dan met vrouwelijk leiderschap? Het lijkt me dat daar geen evolutionaire zegen op rust. Van Vugt: ‘Je hebt het mis. Er is veel meer vrouwelijk leiderschap dan je denkt. Vrouwen geven sneller leiding in egalitaire omgevingen en hebben van oudsher bepaalde expertises waarmee ze hun gezag uitoefenen: kennis over planten en dieren, opvoedkundige problemen. Zij bewaren de vrede in de groep en doen dat vaak veel beter dan de testosteronmannetjes. Alleen zie je dat sinds de landbouwrevolutie het leiderschap veel competitiever is geworden omdat er meer winst te behalen valt en daarmee het domein van de alfamannetjes werd. Ook nu geldt nog steeds dat het CEO-schap van een grote competitieve onderneming met veel macht en vijandigheid ver verwijderd is van de niche van vrouwelijk leiderschap. Vrouwen zijn meer in voor samenwerking en diplomatie. Daarom kom je meer vrouwelijk leiderschap tegen in scholen en lokale gemeenschappen dan in natiestaten en multinationals.’

Linksbuiten
Mark van Vugt is geen bekende managementauteur. Dat verbaasde me toen ik zijn boek De natuurlijke leider las, een echte aanrader, en zijn doopceel lichtte. Hoe zit dat? ‘Ik ben in Twente op een boerderij opgegroeid. Mijn ouders waren hippieachtige mensen. Dat buitenleven heeft mijn interesse voor evolutie en duurzaamheid gewekt. Ik heb in Groningen psychologie gestudeerd en me verdiept in de sociale en organisatiepsychologie. Toen heb ik vijftien jaar in de UK gewerkt op de universiteiten van Southampton en Kent. Daar ben ik gevormd als wetenschapper. De Engelse wetenschap was toen veel meer multidisciplinair dan hier. Je trof er als naaste collega’s niet alleen psychologen aan, maar ook antropologen en biologen. Daar ben ik evolutionair psycholoog geworden. Sinds een paar jaar ben ik terug in Nederland. Recentelijk hebben Max Wildschut en ik het NIMEP opgericht: het Instituut voor Management en Evolutionaire Psychologie. Max Wildschut is adviseur en met hem heb ik samen het nieuwe boek Gezag geschreven dat net uit is.’

En voetballen? ‘Ja, ik voetbal graag, ik ben nu 45 jaar en doe dat al 37 jaar. Dan weet je ook wat je plek in de groep is. Ik ben geen leider, maar wel een linksbuiten. Dan weet je het wel. Dat is de sukkelplek, de creatieve plek, de meest individualistische. Misschien ben ik wel de linksbuiten van de VU.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden