Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Hans Strikwerda: ‘Macht moet worden opengebroken’ interview
28 december 2010 | Ronald Buitenhuis

Shared service centers zijn een blijvertje en geen voorbijgaande hype, voorspelt managementconsultant Hans Strikwerda in zijn Shared service centers II. En niet louter als cost center, maar steeds vaker met een erkende bijdrage aan de concurrentiepositie. Het ssc is niet langer een appendix van de unitorganisatie, maar een essentieel element in de multidimensionale organisatie. Positiegebonden macht in de organisatie gaat daarmee plaatsmaken voor macht gebaseerd op creativiteit en samenwerking.

De Amerikaanse overheid denkt in de periode 2007-2012 in totaal vijf miljard dollar te besparen door gebruik te maken van shared service centers (ssc). De Engelse overheid denkt met ssc’s twee procent op het totaal aantal FTE’s bij de overheid te kunnen verdienen. Strikwerda zelf rekent in de nieuwe editie van zijn boek voor dat service centers in twee jaar tijd tussen de veertig en 75 procent kunnen besparen op administratieve lasten. Anders berekend komt dat neer op een besparing van gemiddeld één à twee procent op het omzetniveau van de organisatie. Voor Hans Strikwerda is het dan ook geen vraag of ssc’s blijvertjes zijn. ‘Het is blijvend en structureel.’ De tijd is er ook rijp voor, meent Strikwerda: ‘In de jaren tachtig kwam Prahalad bij Philips al aan met het idee van een multidimensionale organisaties. Qua sociale organisatie was dat toen te vroeg. Het was de tijd van de verticaal gestuurde unitorganisaties. Informatie en communicatie was eind jaren tachtig nog te duur om buiten de divisies te organiseren. Dankzij de dalende kosten van communicatie kan informatie, door shared service centers voor finance en voor ICT, nu buiten de sociale en geografische structuren en dus buiten divisies worden georganiseerd. Shared service centers dienen dan ook niet slechts de kosten van decentralisatie in de unitorganisatie te reduceren, ssc’s zijn instrumenteel in de ontwikkeling van de multidimensionale organisatie zoals Strikwerda die beschrijft. Strikwerda: ‘Het unitmodel was succesvol in de twintigste eeuw, maar is nu economisch verouderd. Het was een model waarin productiemiddelen niet alternatief aanwendbaar waren voor verschillende product/marktcombinaties. We leven nu in een kenniseconomie en kennis is wel alternatief aanwendbaar voor verschillende producten en diensten. Door kennis en processen dwars door organisaties heen te organiseren, bijvoorbeeld met ssc’s, kun je hogere winsten behalen. Zo’n multidimensionale organisatie vraagt overigens wel management dat het leuk vindt om in meerdere bedrijfsdimensies te kijken.’

Rendement uit kennis

In de definitie van Strikwerda zijn ssc’s resultaatverantwoordelijke afdelingen binnen organisaties met gespecialiseerde diensten zoals finance en huisvesting. Maar ook inkoop, productie, juridische en fiscale zaken, HR en logistiek kunnen prima in een ssc worden georganiseerd. Eis is wel dat de output meetbaar te maken is. Daarom zullen de corporate jurist, het management development beleid en concern control (bestuursondersteunende taken) niet snel in een ssc worden ondergebracht.

In 2003 schreef Strikwerda zijn eerste boek over shared service centers. Logische vraag is waarom er nu al een update nodig is. Strikwerda: ‘In eerste editie was de rol van de opdrachtgever onvoldoende belicht. Bestuurders zagen een ssc vooral als trucje om kosten te besparen of om via de achterdeur grip op divisies te krijgen. Er werd veel tijd en geld gestopt in het inregelen van een ssc, maar de vraag waarom dat moest bleef eigenlijk achterwege. Ik beschrijf nu dat de bestuurder vooral ook consequenties moet trekken voor zichzelf als hij wil werken met een ssc. De bestuurder van de unitorganisatie had een bilaterale relatie met zijn business unit manager. In een goed functionerende organisatie met ssc’s is er een trilaterale relatie tussen de bestuurder, de BU-manager en de baas van het ssc.’ Daarin moet de bestuurder goed aandacht besteden aan de kwaliteit van de BU-manager als opdrachtgever van het ssc. Door het werken met een ssc ontstaat er een totaal nieuwe machtsstructuur binnen de organisatie. Waar de unitmanager vroeger in zekere zin almachtig was, moet de BU-manager nu veel meer werken op basis van horizontale overtuiging en beïnvloeding en ondersteuning, op basis van processen dwars door units en afdelingen heen. Het werken met ssc’s en dus ook met een multidimensionale organisatie vergt in de ogen van Strikwerda dan ook lef en doorzettingsvermogen en ‘niet op z’n Hollands blijven zeuren over draagvlak in de organisatie’. Want bestaande macht geeft zichzelf niet op is zijn ervaring: ‘Verouderde machtsstructuren moeten worden opengebroken en macht komt op een andere plek te liggen. Bij mensen die het vermogen hebben om diffuse situaties te doorgronden en in staat zijn oplossingen te formuleren en door te zetten. De rol van de raad van bestuur is daarin belangrijk. Een aperte fout die vaak gemaakt wordt is dat de ssc-manager verantwoording moet afleggen aan de business unit manager terwijl er in feite sprake is van gelijkheid tussen die twee. Juist de raad van bestuur is verantwoordelijk tegenover de unitmanager dat een ssc goed draait. Je ziet inderdaad dat dat spanningen oplevert bij een rvb, maar waar het goed wordt opgepakt, levert het ook heel veel successen op.’

Een van de winstpunten van de nieuwe organisatie van informatie is dat shared service centers niet langer per definitie een cost center zijn, maar ook beoordeeld kunnen worden op hun bijdrage aan de winst of zelfs als het moet als een profit center beoordeeld kunnen worden. Bij de Rabobank zijn klantcontacten bijvoorbeeld ondergebracht in een shared service callcenter in Tilburg. Een van de vragen die medewerkers daar stelden, had te maken met het genereren van leads voor hypotheken voor de lokale Rabobanken. Omdat de medewerkers geen feedback kregen over wat met die leads gebeurde, stelden ze daarover steeds minder vragen. Terwijl de leads juist veel verkoop opleverden. Vervolgens is georganiseerd dat de commerciële resultaten van die leads uit de lokale banken worden teruggekoppeld aan de medewerkers van het callcenter. Strikwerda: ‘Communicatie en wederzijdse interesse in elkaars activiteiten is dus cruciaal. Het gaat bij ssc’s niet alleen om kostenbesparingen. Kennis heeft anno 2010 een semi-publiek karakter. Als ik kennis voor A aanwendt, moet B het ook aan kunnen wenden. Kennis kun je terugverdienen door synergie toe te passen. De vraag achter een ssc luidt dus: hoe haal je het hoogste rendement uit kennis.’

E-bridge

Het introduceren van een ssc door middel van een big bang is volgens Strikwerda geen goed plan. Een organisatie moet er aan wennen, moet leren. Zo ervoer onder meer ook Randstad. Daar werden bij de oprichting van een ssc voor uitzendcontractadministratie, mensen uit diverse divisies gehaald en letterlijk in een kleurloos gebouw gezet. Er was een hoog verloop en het liep aanvankelijk voor geen meter. Het bleek dat er een identiteitsprobleem was. Mensen werken het beste als ze zich kunnen identificeren met de producten en diensten die een organisatie levert. Dat was niet meer zo. Randstad heeft dat volgens Strikwerda opgelost door het service center met de naam E-bridge een eigen ‘vlag’ te geven, inclusief ook eigen social events.

Medewerkers van E-bridge gaan tegenwoordig ook mee naar klanten van de divisies om mee te schrijven aan een offerte. Ze kijken dan bijvoorbeeld mee hoe de urenregistratie het best ingeregeld kan worden, de deskundigheid daarvoor zit immers in het ssc. Strikwerda: ‘Het ssc wordt nu dus ingezet om commerciële resultaten te behalen.’ Een big bang is eveneens niet wenselijk als bedrijven, overheids- of not for profit instellingen besluiten om een shared service center helemaal buiten de organisatie te plaatsen en ook voor derden open te stellen. Soms de ultieme gedachte van outsourcen van activiteiten. Strikwerda vindt dat het kan, maar pleit voor voorzichtigheid. ‘Je moet eerst zorgen dat het ssc stabiel binnen de eigen organisatie werkt. Maak er een geleidelijk proces van met verschillende plateaus van vertrouwen. Als het echt werkt, kun je afscheiden. Dan zijn er ook veel aanvullende voordelen. Dan kun je ook kennis van derden, nieuwe klanten, gebruiken voor je moederbedrijf. Dus ja, het kan, maar gefaseerd. Omvang is ook geen issue. Het zit hem er veel meer in dat je bestuurders en managers van BU’s de tijd moet geven om zichzelf te ontwikkelen om met ssc’s te kunnen werken.’ Maar er is nog veel winnen. In Amerika is recentelijk een slordige veertig miljard dollar aan outsourcingcontracten teruggedraaid. Deels omdat contracten veel te goedkoop waren afgesloten (de winners trap) waardoor vernieuwingen in de customer value proposition niet tijdig en of pas tegen hele hoge kosten in de processen konden worden doorgevoerd. Hierdoor vielen aanvankelijke voordelen voor outsourcing weg. Ook bij ssc’s geldt dat vernieuwingen tijdig en binnen de kosten die daarvoor staan in de processen van het ssc doorgevoerd moeten kunnen worden. Strikwerda: ‘Het is een groot gevaar om het goedkoopste ssc te willen neerzetten of inschakelen. Er wordt niet geïnvesteerd het noodzakelijke aanpassingsvermogen. Je moet veranderingen in de customer value proposition costwise kunnen doorvertalen in de backoffice. Doe je dat niet, zal een ssc op den duur niet werken.’

De kapitaalmarkt bepaalt wanneer je met een ssc moet beginnen. Strikwerda: ‘Een unitorganisatie heeft bestaansrecht als de break up value negatief is: de som van de waarden van de units is lager is dan de waarde van de onderneming als geheel. Is de waarde van de units hoger dan die van het concern, dan zegt de kapitaalmarkt: of we breken de tent op – zie Stork – of gij zult synergieën realiseren om van 1+1 drie te maken. Dan komen dus shared service centers in beeld.’

Wie bepaalt de strategie? interview
1 november 2009 | Pierre Spaninks

Wie bepaalt de koers van de onderneming vandaag de dag? Is de positie van de bollebozen van strategie overgenomen door de jongens en meisjes van marketing? Zijn het tegenwoordig de mensen van finance die de touwtjes in handen hebben? Of dansen die ook alleen maar naar de pijpen van de grote investeerders? ‘Management & Literatuur peilde de mening van drie deskundigen: Rudy Moenaert, Hans Strikwerda, en Fred Wiersema.

In de crisis die wij nu meemaken, is het voor veel bedrijven erop of eronder. Letterlijk alles staat op het spel: het belang van de klant, het geïnvesteerde vermogen van de aandeelhouders, de kredieten van de banken, de positie van de toeleveranciers en, niet te vergeten: het lot van de werknemers en van het management. Veel, zoniet alles hangt af van de strategische beslissingen die nu worden genomen. Maar wie neemt die nu eigenlijk?

Het meest voor de hand liggende antwoord op die vraag is natuurlijk: de CEO, de ‘chief executive officer’. Dat was ook wat de ‘chief strategy officers ‘van zes grote Amerikaanse bedrijven zeiden toen ze midden vorig jaar bij elkaar kwamen bij adviesbureau McKinsey voor een goed gesprek over de uitdagingen van hun vak.

Het gespreksverslag van de rondetafel op www.mckinseyquarterly.com geeft een interessant inkijkje in de belevingswereld van deze beroepsgroep. De zes CSO’s zijn het er meteen over eens dat het uiteindelijk hun CEO’s zijn die verantwoordelijk blijven voor de strategische beslissingen. Maar die zouden de voorbereiding en de implementatie van het ondernemingbeleid steeds vaker aan hen overlaten. Sommige CSO’s tekenen daarbij aan dat zij met één been in de ‘boardroom ‘staan en met het andere in de ‘business units’. Anderen vinden dat hun eerste zorg toch de strategievorming op het hoogste niveau is.

Zo verklaart Stuart Grief, ‘vice president of strategy and business development’ bij vliegtuigbouwer Textron: ‘De CEO neemt de uiteindelijke beslissing, maar het is aan ons om de feiten en de alternatieven rond een issue in kaart te brengen. Wij zorgen ervoor dat CEO’s goed begrijpen wat een bepaalde beslissing inhoudt en dat zij tot weloverwogen besluiten komen.’

J.F. van Kerckhove’, vice president of corporate strategy’ van eBay, is het met Grief eens. De CEO is de belangrijkste eigenaar van de ondernemingsstrategie. Maar: een goed strategieproces is een mix van top-down en bottom-up. De CSO put daartoe uit de ‘collectieve wijsheid ‘van de organisatie. Zijn of haar rol is aan de ene kant om die kennis en ervaring te verzamelen en in te brengen in het formele proces en aan de andere kant om een omgeving te creëren waarin een strategie spontaan kan ontstaan. Dat laatste gebeurt dan liefst in nauwe samenwerking met de business units of met de operationele eenheden die het dichtst bij de klant staan.

Dat klinkt allemaal heel zelfverzekerd, zeker uit de mond van functionarissen die het volgens hun collega Dan Simpson van schoonmaakmiddelenfabrikant Clorox (in dezelfde rondetafel) moeten stellen met minder directe greep op hun vakgebied, met minder ‘ownership’, en met een veel kleinere staf dan executives van hetzelfde niveau in andere disciplines.

Buitenstaanders schatten de rol van de ‘chief strategy officer’ dan ook een stukje lichter in dan de betrokkenen zelf. Dat blijkt wel als we te rade gaan bij de hoogleraren Rudy Moenaert en Hans Strikwerda en bij management consultant Fred Wiersema.

Rudy Moenaert: strategie = marketing

Volgens Moenaert komt de strategie-afdeling er bij de meeste ondernemingen helemaal niet meer aan te pas. De voortrekkersrol bij de beleidsbepaling is overgenomen door de mannen en vrouwen van marketing. ‘Die hebben alles in huis om een duurzame business te bouwen. Dan heb je geen chief strategy officer meer nodig.’

Moenaert is hoogleraar strategische marketing bij TIAS Business School in Tilburg en op Nyenrode University. Samen met zijn collega Henry Robben publiceerde hij onder andere het boek ‘Visionaire marketing’, over hoe marketing en ‘business roadmapping’ het concurrentievermogen van bedrijven ten goede kunnen komen. De verschuiving in de machtsverhoudingen tussen strategie en marketing heeft met twee factoren te maken, legt Moenaert uit. Aan de ene kant de verschuiving die binnen het vakgebied van de strategie heeft plaatsgevonden van analyse naar ‘execution’, aan de andere kant het volwassen worden van de marketingdiscipline.

Volgens Moenaert is strategie als vakgebied niet meer wat het is geweest. Vroeger lag in de strategische literatuur de nadruk op analyse. Het vak had de ambitie om de missie en doelstellingen van de organisatie te formuleren, de interne- en externe omgevingsfactoren te monitoren, de kansen en bedreigingen in beeld te brengen, en dat te vertalen in de middelen, de structuren en de processen die nodig waren om die doelstellingen te realiseren. Dat was in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw.

De afgelopen tien jaar is de nadruk meer komen liggen op de vraag: als dat nou de missie en de doelstellingen zijn en dat de strategie, hoe voeren we die dan uit? In dit verband wijst Moenaert op titels als ‘Making strategy work’ van Robiniak, ‘The Execution Premium ‘van Kaplan en Norton, ‘Competitive Strategy Dynamics’ van Warren, en op ‘Made to stick’ van Chip en Dan Heath. Interessant en belangrijk werk, maar bij de strategievorming van een onderneming vervult het eerder een dienende en ondersteunende rol dan een richtinggevende.

Terwijl de strategen zichzelf op die manier in de zijlijn manoeuvreerden, ontwikkelden de marketeers zich tot ware spelverdelers – als we Moenaert mogen geloven. Natuurlijk, geeft hij meteen toe, veel marketing heeft een hoog ‘loodgietersgehalte’. Dunne boekjes in de trant van ‘Klanten winnen in drie stappen’ hebben het vak geen goed gedaan. Leuk voor de commercie maar er is veel bij dat morgen alweer vergeten zal zijn.

De marketing waar het Moenaert om te doen is zit niet in een afdeling die zich met verkoopbevordering bezighoudt. Echte marketing is geen hokje in een organigram maar een proces. Het is ‘de competentie om een duurzame business te bouwen’. Daar hoort van alles bij, van supply chain management tot marktaanvaarding. Om die veelheid aan taken goed te kunnen doen, moeten de bemoeienissen van marketing zich ook nog eens uitstrekken tot de bedrijfsfinanciering. ‘Dan heb je dus het feitelijk over de strategie.’

Wat is dan nog de toegevoegde waarde van een aparte strategie-afdeling, vraagt Moenaert zich af? ‘Ik ken een groot bedrijf waar de CEO hooguit een keer per jaar met de strateeg spreekt. Dat betekent niet dat binnen dat bedrijf voorstellen niet op strategische criteria worden getoetst, maar dat betekent wel dat strategie als discipline er niet meer aan te pas komt.’

Hans Strikwerda: strategie = finance

Volgens Moenaerts is strategie dus geen machtsfactor van betekenis meer, en marketing en finance wel. Hans Strikwerda ziet dat breder. Als directeur van het Nolan Norton Institute en hoogleraar aan de Amsterdam Business School houdt hij zich intensief bezig met ‘corporate strategy’ en strategisch management.

Strikwerda observeert dat strategie een heel andere invulling heeft gekregen dan van oudsher gebruikelijk is. ‘Het vak moet zich als het ware opnieuw uitvinden’, stelt hij. ‘Vanuit het perspectief van marktmacht – als voorwaarde voor winst – en daarmee het perspectief van corporate finance en actieve aandeelhouders, blijkt dat wat we tot nu strategie noemden beperkt is tot de tactiek van ‘economizing’. Ook nuttig, maar vandaag de dag gaat ‘corporate strategy’ over strategie met een hoofdletter, over wie de macht heeft in de markt.’ De strategen van vroeger komen daar in de ogen van Strikwerda net zo min aan te pas als de marketeers van nu. De echte strategie gaat over zaken als ‘capability power’, ‘persuasive market power’ (sterke merken), maar ook ‘competitive pressure’, dit is het vermogen om concurrenten óf van de markt te duwen óf in een hoek vast te zetten. Echte strategie gaat over het naar de hand zetten van de structuur van de sector. Het zijn strategieën dit niet in de gewone strategieboeken staan, maar gedocumenteerd zijn in de ontoegankelijke dossiers van talrijke rechtszaken.

‘Je ziet niet veel strategen meer binnen bedrijven’, stelt Strikwerda vast. ‘Hebben die bedrijven dan geen strategie meer? Jawel natuurlijk. Maar het maken van marktanalyses, het opstellen van portfolio-analyses, het formuleren van strategieën, was aanvankelijk overgenomen door ‘private equity’ partijen, door ‘active shareholders’ en door ‘investment bankers’. Die zijn nu voorlopig uitgespeeld. Als gevolg van de daling van de kosten van informatie is de strategie zoals die in de standaardboeken bestaat geconvergeerd met functies als productmanagement en marketmanagement. De echte strategieën worden gevoed door het vakgebied ‘industrial organization’ (leer der externe organisatie) dat maar door weinig specialisten wordt beheerst. Daarnaast blijft dat investeerders gratis analyses blijven aanbieden – over overnames, over liquidaties, over participaties, uiteraard om er zelf aan te verdienen .’

Met de suggestie van Moenaert dat de marketing de strategie zou hebben overgenomen, is Strikwerda het dan ook hartgrondig oneens. ‘Hooguit een enkel onderdeel, het stuk van de marktstrategie. Maar dat is niet de echte strategie, het is slechts een deel van het tactische deel. Echte strategie is: welke positie bezet ik in de ‘profit pool’, welke machtspositie kan ik ontwikkelen, wie kan ik van de markt drukken, welke standaarden kan ik beheersen? Dat is geen werk voor marketing.’

Maar kunnen we de strategie van een bedrijf wel overlaten aan de private equity partijen? ‘Dat hangt af van de kwaliteit van de investeerder’, vindt Strikwerda. Als het cowboys zijn, zoeken ze vaak iets heel plats, in de zin van lage kosten, een ‘break up’ en dat soort dingen. Door de crisis hebben die het moeilijk. Maar er zijn ook actieve aandeelhouders die vanuit een visie op de economie en op een sector strategische zetten doen.’

Als voorbeeld noemt Strikwerda het Britse CVC Capital Partners, dat eerst in 2005 Post Danmark en in 2006 ook de Belgische posterijen wegkaapte voor de neus van TNT Post. De interne strategen hebben hun plicht verzaakt om de raden van bestuur RvB in hun strategisch denken te disciplineren en hen scherp te houden, oordeelt Strikwerda. ‘Die rol werd overgenomen door de kapitaalsmarkt, maar hangt nu in de lucht.’

Dus: twee honden vechten om een been en de derde gaat ermee heen? ‘Het zou beter moeten uitgezocht en beter beschreven,’ zegt Strikwerda, ‘maar op dit moment is dat wel mijn duiding van het verhaal. Veel strategische initiatieven komen tegenwoordig van private equity partijen, en intern krijgt de ‘chief financial officer’ een steeds machtiger positie. Zij zijn degenen die de grote veranderingen doorzetten en de echte strategie implementeren, vooral ook daar waar het gaat om nieuwe ‘business models’.’

Fred Wiersema: strategie = knowhow

Zo eenduidig als Moenaert en Strikwerda ieder naar een andere kant wijzen in antwoord op de vraag wie tegenwoordig de strategie van de onderneming bepaalt, zo genuanceerd laat ‘business strategist’ en consultant Fred Wiersema zich uit. De auteur van bestsellers als ‘The discipline of market leaders’ en ‘Customer intimacy’ vindt dat een bedrijf in de eerste plaats heel scherp moet zien te krijgen waar het in wil uitblinken, en dat het daar vanaf moeten laten hangen waar het zijn strategische functie belegt.

‘Ik zie organisaties op heel verschillende manieren met strategie bezig zijn’, vertelt Wiersema. ‘In mijn ogen is er geen duidelijke trend dat ofwel marketing ofwel finance die verantwoordelijkheid overnemen of domineren. Wat ik wel zie is dat in veel bedrijven strategie niet meer wordt behandeld als een aparte functie. Nu eens wordt het gecombineerd met finance, dan weer met marketing. Soms zelfs in een afdeling of – in de raad van bestuur – in een persoon.’

Liever dan zich af te vragen waar de strategiefunctie moet worden ondergebracht, zet Wiersema op een rijtje welke vragen er in het strategieproces eigenlijk moeten worden beantwoord. ‘De eerste is: op welke punten willen we ons in de ogen van onze klanten en onze medewerkers onderscheiden van onze concurrenten? De tweede vraag: wat zijn de belangrijkste sterke punten en ‘assets’ waar we ons voordeel mee kunnen doen en waar we in moeten investeren? En de derde: welke ijkpunten hebben we om te weten of we de resultaten behalen die we willen behalen, zowel qua effectiviteit als qua efficiency? Dus: waar moet dat heen, hoe zal dat gaan, en hoe zorgen we dat we de weg niet kwijtraken?’

Volgens Wiersema moeten we ons de ‘chief strategy officer’, die veel Amerikaanse bedrijven inderdaad kennen, niet voorstellen als iemand die in zijn eentje verantwoordelijk is voor het uitknobbelen van al die vragen. ‘Zie hem of haar liever als iemand die een heel proces regisseert, die alternatieven verkent en die ervoor zorgt dat het leiderschap in zijn totaliteit achter de gekozen weg staat en zich daar aan committeert.’

Wiersema benadrukt dat een deugdelijke strategie een diamant is met vele facetten. ‘Je hebt klanten, medewerkers, operationele zaken, technische dingen, financiële aangelegenheden... Die moet je allemaal in beschouwing nemen. Alleen als je alle elementen op een goede manier bij elkaar brengt kom je tot een realiseerbare strategie.’

De manier waarop een bedrijf het proces van strategievorming organiseert en de taken die daarbij horen, moet in de optiek van Wiersema afhangen van datgene waar dat bedrijf in wil excelleren. ‘Als je je wilt onderscheiden door ‘operational excellence ‘en door je klanten de beste deal te bieden, moet je het hebben van operationele en financiële knowhow. Dan zul je al gauw iemand vanuit die hoek of met een achtergrond in de IT in die rol van chef-strateeg zetten. Als je ernaar streeft een ‘product leader’ te zijn en dus het beste product te hebben voor de klant, is knowhow op het gebied van technologie, design, branding en innovatie de sleutel tot succes op de lange termijn. Dan zou ik voor de strategiefunctie ook eerder op zoek gaan naar iemand uit een van die disciplines dan naar iemand met een financiële achtergrond. En in een onderneming die helemaal gaat voor ‘customer intimacy’ en die zijn klanten de beste totaaloplossing wil bieden, komt het er op aan dat je een goed ontwikkeld gevoel hebt voor de eisen van de klant. Dan zou ik iemand zoeken die daarin uitblinkt. Die zul je dan eerder vinden in de hoek van de marketing dan bij finance.’

Kortom, zegt Wiersema, als je al bedrijven ziet die de verantwoordelijkheid voor hun koers weghalen bij de strategie-afdeling en die onderbrengen bij marketing of finance, dan is dat waarschijnlijk omdat voor hen de knowhow op die functionele gebieden uitzonderlijk belangrijk is.

En dat klinkt dan weer als een echo van de wijze woorden die Edward C. Arditte van Tyco sprak in de rondetafel bij McKinsey: ‘Er is altijd discussie wie de baas is over het strategieproces (..) Terwijl het er niet om gaat wie de baas is maar wie erbij zijn betrokken. Werken ze samen? Slagen ze er in op een lijn te komen? Afstemming is een cruciale factor in het geheel: het bepaalt wat je wilt gaan doen en – nog belangrijker – het maakt dat iedereen snapt wat de prioriteiten zijn. Pas dan kun je de middelen toewijzen, de vinger aan de pols houden, en waar nodig ondersteuning bieden.’ Arditte combineert bij Tyco trouwens de functie van ‘senior vice president of strategy’ met die van ‘senior vice president of investor relations’. Het elektronica-concern weet waar zijn prioriteiten liggen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden