Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Kees Mouwen: ‘Non-profitorganisaties hebben nooit geleerd zelfstandig strategisch beleid te maken’ interview
29 november 2011 | Bert Peene

Onontgonnen terrein is het niet, maar strategisch management is bepaald niet stevig verankerd in het denken en doen van de meeste beleidsmakers in de non-profit. Maar volgens Kees Mouwen kun je ze dat niet kwalijk te nemen. Ze hebben dat namelijk nooit geleerd! Bovendien heeft de sector vaak last van stakeholders die zich zeer indringend met het beleid bemoeien, ‘s lands overheid bijvoorbeeld. Mouwen houdt zich al jaren als wetenschapper en publicist bezig met lange-termijnbeleid in het maatschappelijk middenveld. Kort geleden verscheen zijn magnum opus: Handboek Strategisch Management voor de non-profitorganisatie. Managementboek Magazine sprak met hem.

Uw boek schetst een tamelijk ontluisterend beeld van hoe in maatschappelijke organisaties beleid gemaakt wordt.
Non-profit organisaties hebben door de eeuwen heen een belangrijke rol gespeeld in de ontwikkeling van Nederland als een samenleving waarin ook allerlei niet aan geld gekoppelde aspecten van het leven een passende plaats hebben gekregen. Diensten als onderwijs, (gezondheid)zorg, huisvesting en armenzorg werden oorspronkelijk vanuit het particulier initiatief opgezet. Hetzelfde geldt voor allerlei ‘nutsvoorzieningen’ die na de industriële revolutie ontstonden, zoals elektriciteitbedrijven, gasfabrieken, waterleidingbedrijven en allerlei vormen van openbaar vervoer. Na de ‘verstatelijking’ kwamen deze organisaties volledig onder regie van de overheid. Dat betekende dat het beleid centraal bepaald werd door die overheid en dat de aldus ontstane non-profit organisaties in feite ‘uitvoeringsorganisaties op locatie’ werden. De consequentie daarvan was dat het management voornamelijk via circulaires van de overheid werd aangestuurd en zich vooral bezig moest houden met operationele zaken. Toen deze organisaties halverwege de jaren tachtig van de vorige eeuw in een relatief kort tijdsbestek op afstand van de overheid werden gezet, was het toen zittende management nauwelijks voorbereid op het voeren van professioneel (strategisch) beleid. Ze hadden het nooit hoeven doen en daarom ook nooit geleerd. Dat ging met name klemmen toen veel organisaties dankzij hun verworven autonomie participeerden in fusieprocessen die tot voor deze sectoren ongewoon grootschalige organisaties leidden. Daardoor werden de strategieproblemen alleen maar groter en ging het gebrek aan professionele kennis zich nog duidelijker manifesteren. Het hoeft dan ook niet te verwonderen dat menige manager, bestuurder of toezichthouder zich nog helemaal in zijn nieuwe rol moest inleven en daarbij ook wel eens uit de bocht vloog. Dat werd vervolgens in de pers breed uitgemeten. In mijn visie zijn dat typische overgangsproblemen. Binnen een tot twee decennia zal de strategische top van de grote non-profit organisaties en maatschappelijke ondernemingen bestaan uit professionele managers, bestuurders en toezichthouders. ;Maar daar zullen nog wel stevige management development trajecten aan vooraf moeten gaan.

Maar die kritiek kunnen de beleidsmakers hoe dan ook in hun zak steken.
Zoals ik al zei, hebben deze mensen nooit geleerd om redelijk zelfstandig strategisch beleid te ontwikkelen en te implementeren. Daar kwam nog bij dat welke adviezen ze ook aan de beslissers voorlegden, de overheid en dikwijls op de achtergrond ook de politiek toch uitmaakten wat er uiteindelijk gebeurde. Ik ben er daarom van overtuigd dat de strategische toppen van de moderne non-profit organisaties zich eerst de nodige kennis eigen zullen moeten maken om op een consistente manier om te kunnen gaan met zaken als missie, strategische doelstellingen en de daarbij passende strategieën, inclusief de implementatie daarvan. En als de politiek dan de moed zou kunnen opbrengen om zich niet bij elk incident heftig met deze organisaties te bemoeien, zal er zeker een nieuw evenwicht ontstaan waarin meer professioneel geschoolde managers, bestuurders en toezichthouders vanuit een consistente strategische visie een verstandig beleid voor hun organisatie kunnen ontwikkelen en implementeren.

Waarom privatiseren we die hele non-profit sector niet?
Dat lijkt mij iets te kort door de bocht. Bij non-profit organisaties en maatschappelijke ondernemingen gaat het namelijk om organisaties met een publieke en/of maatschappelijke doelstelling. Het is in mijn ogen al een hele stap voorwaarts te erkennen dat zulke doelstellingen ook en wellicht beter kunnen worden gerealiseerd door organisaties waarin de markt en het publieke domein goed samenwerken. Dat is met name de grote kracht van de maatschappelijke ondernemingen. Als je deze organisaties helemaal privatiseert – en u bedoelt hiermee waarschijnlijk: ze volledig marktconform laten werken – dan zullen ze wellicht effectiever en efficiënter gaan werken. Alleen is dan de vraag in hoeverre zich dat verdraagt met hun publieke en maatschappelijke doelstellingen. Welke doelstelling wordt dan dominant: de winstdoelstelling of de maatschappelijke? Dat sluit overigens niet uit dat straks veel meer organisaties dan thans het geval is, veel marktgerichter zullen moeten gaan werken, al was het maar omdat de overheid het geld niet meer heeft om alle maatschappelijke doelstellingen van de natie nog op de oude wijze van de verzorgingstaat te blijven bekostigen. Ik voorspel dan ook nog een stevige, maar niet complete privatiseringsgolf in de komende jaren. Maar daarnaast zal ook het aantal maatschappelijke ondernemingen om die zelfde redenen zeer sterk toenemen.

U kiest de systeemtheorie als basis voor uw model. Zo nieuw is die toch niet in strategievorming?
De systeemtheorie is inderdaad al wat ouder, maar had speciaal gemaakt kunnen zijn voor de maatschappelijke onderneming. Zij richt zich namelijk precies op die aspecten die van kritiek belang zijn voor het met elkaar in balans brengen van de marktgerichte en de maatschappelijke doelstellingen van een onderneming. Bovendien houdt zij uitdrukkelijk rekening met de maatschappelijke context van de organisatie en vormt daarmee in mijn ogen een realistischer basis voor dat evenwicht dan het te strakke, vooral op efficiëntie en nutsmaximalisatie gerichte marktdenken.

In een van uw eerdere publicaties noemt u onder meer metabesturing als een belangrijke dimensie van het strategiebepalingproces. Waar is dat gebleven?
Als wij metabesturing beschouwen als de sturing van de strategische sturing, dan is dat vooral wetenschappelijk een zeer interessant thema. Het heeft namelijk te maken met de wijze waarop organisaties al of niet leren op het niveau van hun ‘basic assumptions’. Hebben we te maken met het zogenaamde ‘double loop learning’, dan is de verwachting gerechtvaardigd dat de organisaties die dat doen zich strategisch beter zullen ontwikkelen. Ik heb in het leerboek het denken hierover praktisch vertaald naar twee ‘instrumenten’: de zogenaamde ‘existentie-analyse’ en het hoofdstuk over de ‘regie’ van het strategieproces. Daarmee voorzie ik de werkers in de praktijk van concrete tools waarmee ze aan de slag kunnen, terwijl de onderliggende logica nauw samenhangt met het principe van metabesturing.

Vanwaar die ruime aandacht voor corporate governance?
Medio jaren tachtig en begin jaren negentig van de vorige eeuw is in zeer korte tijd het klassieke ‘bestuur - directie model’ vervangen door een slechte kopie van het ‘raad van commissarissen - raad van bestuur model’. Dat heb ik in mijn boek allemaal uitvoerig toegelicht. Mede hierdoor en vanwege het feit dat betrokken managers, bestuurders en toezichthouders nog sterk in hun nieuwe rollen moesten groeien, hebben in het bestuur en toezicht van moderne maatschappelijke ondernemingen allerlei incidenten kunnen plaatsvinden. Ook daarover is hiervoor al gesproken. Omdat in mijn ogen het lange-termijnsucces van de maatschappelijke onderneming staat of valt met het implementeren van een goede bestuurstructuur, heb ik uitvoerig aandacht besteed aan de ontwikkeling van het denken over een goede inrichting van het bestuur van de onderneming, en dat is nu juist het gebied van de corporate governance. Daarbij komen namelijk al die zaken aan de orde die recentelijk zoveel incidenten hebben veroorzaakt, zoals machtsverhoudingen, transparantie, beloningsbeleid (van de top), directiestructuur, verantwoording en integriteit, enzovoort. In mijn ogen is het implementeren van passende, transparante governance structuren een noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde om optimistisch te kunnen zijn over de toekomstige ontwikkeling van maatschappelijke ondernemingen. Daarom heb ik besloten om een aantal thema’s van corporate governance ook maar wat uitvoeriger te bespreken.

Is met dit nieuwe boek voorlopig alles gezegd over strategisch management in de non-profit sector?
Het zou zeer pedant zijn om dit ook maar te suggereren. Veel zal afhangen van de wijze waarop maatschappelijke ondernemingen zich de komende tijd gaan ontwikkelen. Ik verwacht in elk geval dat er steeds meer van zulke ondernemingen bij zullen komen. Mijn inschatting is ook dat management, bestuur en toezicht de komende tien jaar snel zullen professionaliseren. Dit leerboek geeft daarbij als het om strategisch management gaat een prima guideline. Anderzijds hoop ik dat de activiteiten van het Centrum van het Bestuur van de Maatschappelijke Onderneming, waarvan ik directeur ben, de komende jaren toch ook weer een aantal nieuwe wetenschappelijke inzichten zullen opleveren. In dat geval zal ik mijn boek met alle soorten van genoegen weer willen herzien. En als ik dan toch even onbescheiden mag zijn: een echt alternatief voor dit handboek is er eigenlijk niet.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden