Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De wet van de heilige besluiten tussen_droom_en_daad
8 januari 2014 | Martijn Leijten

Bij de formatie van het eerste kabinet-Rutte in 2010, onderhandelde verkiezingswinnaar VVD met de fractievoorzitters Maxime Verhagen van het CDA en Geert Wilders van de PVV over de vorming van een coalitie. Met de nodige moeite kwam er een voorstel ter tafel voor een minderheidskabinet VVD-CDA met een gedoogconstructie, waarbij de PVV besluiten over in een ‘gedoogakkoord’ bepaalde onderwerpen zou steunen.

Vooral binnen het CDA bleek dit voorgestelde akkoord controversieel, omdat veel leden om principiële redenen geen samenwerking met de PVV aan wilden gaan. Daarom besloot het CDA tijdens de onderhandelingen dat er vóór het ondertekenen van een definitief akkoord een partijcongres zou worden belegd. De partijleiding verzekerde de leden dat er op dat moment nog altijd een streep door het akkoord kon worden gezet. Tijdens het partijcongres werd er inderdaad over regeringsdeelname onder genoemde voorwaarden gestemd, maar niet vóórdat diverse prominente partijleden van toen, en met name Maxime Verhagen, er bij de leden op aandrongen om toch vooral vóór te stemmen. De verkiezingsuitslag was immers ingewikkeld. Het akkoord had al veel moeite gekost. Een meerderheid van het partijcongres stemde uiteindelijk inderdaad vóór.

De voormalige Amerikaanse minister van Buitenlandse Zaken Henry Kissinger bemerkte dit ook bij de besluitvormingsprocessen waar hij mee te maken kreeg. Hij schreef hierover: ‘The alternative to the status quo is the prospect of repeating the whole anguishing process of arriving at decisions. This explains to some extent the curious phenomenon that decisions taken with enormous doubt and perhaps with a close division become practically sacrosanct, once accepted.’ Hoe meer moeite het heeft gekost om tot een besluit te komen, hoe meer waarde aan de uitkomst wordt gehecht. Blijkbaar is het zeer lastig om dit soort ontwikkelingen, als ze zo ver gevorderd zijn, nog te stoppen.

Dit heeft een paradoxaal gevolg. De meest controversiële besluiten zijn vaak het meest in beton gegoten. Besluiten waarover het meest wordt getwijfeld of waarvoor slechts een kleine meerderheid bestaat, zijn de besluiten die betrokkenen het minst graag heroverwegen, omdat ze met zoveel moeite tot stand zijn gekomen. Betrokkenen willen voorkomen dat ze nog eens zo’n proces moeten doorlopen.

Lastige en controversiële besluitvormingsprocessen hebben hierdoor vaak het karakter van een fuik. Er zijn voorbeelden genoeg van dergelijke fuiken. Ze zijn te vergelijken met de investment trap. Een slecht lopend project waarin al veel geld is gestoken, wordt niet gestopt, omdat dat kapitaalvernietiging zou zijn. In het geval van ‘heilige besluiten’ is de voornaamste investering echter niet gelegen in kapitaal, maar in de gedane moeite die een bereikte oplossing of een compromis heeft gekost. Er is dan een neiging het resultaat koste wat kost te beschermen.

Veel besluitvormingsprocessen zouden kunnen profiteren van een trial and error-benadering. De formatie van het kabinet Rutte-II in 2012 had meer dat karakter. In het regeerakkoord van dat kabinet zat het plan voor een inkomensafhankelijke zorgpremie die tegenover de VVD-achterban niet houdbaar bleek. De overeenkomst kon toen echter worden gewijzigd, omdat in het proces niet het bereiken van een eindbesluit over de zorgpremie het hoofddoel was geweest, maar het creëren van een vertrouwensbasis tussen VVD en PvdA. Die bleek uiteindelijk stevig genoeg om een heroverweging mogelijk te maken. Deze benadering verlaagt de status van het eindbesluit en maakte daarom het onderhandelingsproces kort en de uitkomst flexibel. Hier kleeft uiteraard wel een risico aan, want vertrouwen is impliciet en kan dynamisch zijn. Je weet dus niet zeker of er voldoende vertrouwen is. Dat is een kwestie van aanvoelen of iemand op zijn woord geloven.

Do’s:

- Bij de meest controversiële besluiten kan het verstandig zijn ruimte te laten voor latere verbeteringen en deze aanpak naar buiten te brengen, zodat de buitenwacht ervan op de hoogte is en het proces bij latere aanpassingen niet hierom beschimpt.

- Bij latere aanpassingen dienen de basis van het besluit en de kernwaarden van de betrokkenen niet te worden aangetast, zodat de vertrouwensbasis in stand blijft.

Don’ts:

- Zie een besluit zelf niet als doel.

- Zie de uitkomst van een besluit niet te zeer als een overwinning, maar als een stap in het proces van probleem naar oplossing of van ideevorming naar uitvoering.

Martin Hetebrij over macht en besluitvorming interview
15 juni 2011 | Paul Groothengel

Hij is al een leven lang gefascineerd door politiek, macht en besluitvorming, zowel in organisaties als in de maatschappij. Uiteenlopend van de interventies van Johan Cruijff, die de bestuurders Ajax dit voorjaar ruw wakker schudde, tot de conflicten in Egypte en Libië. Martin Hetebrij schreef er meerdere boeken over, dit voorjaar publiceerde hij Een goed besluit is het halve werk. Een gesprek over debatten, vergaderdrift en het psychologisch fileren van de tegenstander. ‘Met social media heeft de massa er opeens een krachtig middel bij waarmee ze veel macht kan mobiliseren. Fascinerend.’

Wetenschapper en adviseur Martin Hetebrij kijkt naar de manier waarop processen tussen mensen die samenwerken uit de hand kunnen lopen en wat ze kunnen doen om dat te voorkomen of om de samenwerking opnieuw op de rails te krijgen. De cruciale middelen om processen weer vlot te trekken, ruzies te beslechten of discussies te winnen, zijn in de visie van Hetebrij macht en communicatie. ‘Het zijn universele middelen waarmee mensen proberen om continu invloed uit te oefenen op hun omgeving en op besluitvormingsprocessen.’ Sowieso gaan veel dingen mis, als men niet tijdig en adequaat genoeg een besluit neemt, vindt Hetebrij. Dat verklaart waarom zijn laatste boek Een goed besluit is het halve werk als titel heeft meegekregen. ‘Het boek van Jeroen Smit over ABN AMRO laat zien wat er allemaal kan gebeuren als de top geen besluiten neemt. Bijvoorbeeld over het probleem van hun grootzakelijke tak, die maar geen geld opleverde. Slechte besluitvorming leidt tot slechte onderlinge verhoudingen, en dat golft naar beneden de organisatie in. Doe je dan nog niets aan de besluitvorming, dan verrot de hele organisatie.’

Spanningen horen erbij
Wat een groep mensen tot één vloeiend opererende organisatie maakt, is heel overzichtelijk, stelt Hetebrij: besluitvorming. Want die bundelt individuele bijdragen tot een gezamenlijk resultaat, en zorgt voor eenheid van handelen en denken die organisaties maakt tot wat ze zijn. Hoe dan ook, vergeet bij besluitvorming het harmoniemodel, vindt Hetebrij. Want zodra je verschillende inzichten en tegenstrijdige belangen wilt combineren, dagelijkse kost binnen iedere organisatie, levert dat geheid spanningen op. Geen nood, want dan is het tijd om te gaan discussiëren over alternatieven. ‘In debatten willen deelnemers hun gemaakte keus koste wat kost verdedigen. En de anderen overhalen naar hun kamp. Op zich is dat prima, een goed debat kan erg nuttig zijn voor een goede besluitvorming en kan de betrokken spelers helpen bij het zorgvuldig vergelijken van de alternatieve keuzes.’ Maar wordt in ons land-van-polderen niet al te oeverloos en overdemocratisch vergaderd? Is het gegeven dat een gemiddelde manager ruim driekwart van zijn tijd vergadert, geen teken aan de wand? Nee, zegt Hetebrij: ‘Aan de ene kant is er meestal een eis van besluitkracht: hoe hoog de discussie ook oplaait, er moet op een gegeven moment domweg een besluit worden genomen. Tegelijk vraagt de eis van inhoudskwaliteit geen onnodig grote snelheid. En dat leidt dus tot die vergaderdrift. In de meeste besluitvormingsprocessen komen vakspecialisten aan het woord, die moet je toch echt de ruimte geven. Daar tegenover staan de managers, die alleen sturen op geld, op efficiency. Die combinatie wil nogal ‘ns tot heftige conflicten leiden.’

Een buitengewoon minderwaardig mens
En dan kan gebeuren wat we allemaal kennen: wat begint als inhoudelijk debat, ontaardt in oeverloos gehakketak, eindigend in vilein-op-de-man spelen. In de termen van Hetebrij: het debat ontaardt in een psychologische machtsstrijd. Een roemrucht voorbeeld daarvan is de knetterende discussie tussen Marcel van Dam en Pim Fortuyn, die in 1997 met elkaar in debat gingen op tv. Aanleiding voor dat debat, terug te zien op YouTube, was Fortuyns publicatie van een boek over ‘de islamisering van onze cultuur’. Hetebrij beschrijft pagina’s lang hoe de tien minuten durende discussie, onder leiding van Paul Witteman, langzaam maar onverbiddelijk afglijdt naar een psychologische strijd, met onophoudelijke stoten onder de gordel, over en weer. De inhoudelijke discussie gaat aanvankelijk over de vraag waarom de islamisering een bedreiging zou vormen voor de Nederlandse cultuur. De woordenstrijd ontbrandt als Van Dam stelt dat Fortuyn met zijn ‘boekje’ burgers ongegrond aanzet tot angst voor vreemdelingen. Dat vindt Fortuyn ‘volkomen schandalig’. Daarna beschuldigt Van Dam zijn opponent van NSB-praktijken, en noemt hij hem een ‘buitengewoon minderwaardig mens’. Fortuyn dient hem van repliek door te stellen dat Van Dam hem ooit met Eichmann heeft vergeleken, en een onder-de-gordel werker, populist en bureaumoordenaar is. Witteman grijpt niet in in deze scheldpartij. De moraal volgens Hetebrij? ‘De psychologische strijd tussen deze twee opponenten schiep een krachtenveld waardoor ze niet alleen de controle over de inhoud verloren, maar ook over hun eigen emoties. Van Dam gaf later toe dat hij niet de benodigde afstand had weten te bewaren. Wie probeert om besluitvorming in organisaties te sturen door middel van discussies, moet zich dus bewust zijn van de mogelijkheden en beperkingen. Begrip, vertrouwen en wederzijds respect zijn randvoorwaarden.’ En zelfbeheersing, voegen we er maar even aan toe.

Tuig van de richel
Wat Fortuyn en Van Dam ook vergaten, is dat je uiteindelijk altijd professioneel moet zijn en blijven, zegt Hetebrij. Een voorbeeld? Neem het in de media breed uitgemeten conflict tussen burgemeester Job Cohen en zijn Amsterdamse korpschef Bernard Welten van een paar jaar geleden. Welten wilde een hardere aanpak van een kleine groep ‘veelplegers’, waardoor de politie meer tijd zou krijgen voor andere zaken. Hij vond dat Cohen er te weinig aan deed. Toen de officier van justitie de politie vervolgens verweet te weinig te doen aan ‘onzichtbare criminaliteit’, vooral veroorzaakt door die veelplegers, werd Welten boos. Hij ventileerde zijn onvrede in meerdere kranten. Waarna Cohen en zijn staf op hun beurt ontploften. Cohen riep Welten terug van zijn vakantieadres, en gaf hem een reprimande. En vervolgens? ‘Het conflict ontaardde nooit in persoonlijke aanvallen, maar bleef zakelijk. Dat droeg eraan bij dat de heren, ondanks die strijd, er toch in slaagden om professioneel met elkaar om te blijven gaan. Ze lieten zien te kunnen incasseren. Dat is knap, zo hoort het’, zegt Hetebrij. Hij typeert Welten als ‘een man van de inhoud, eigenwijs, vol ideeën.’ Maar ook als een man die zijn emoties niet altijd in bedwang heeft. Hoe erg is dat? ‘Het spelen met emoties is heel complex. Als je emoties in besluitvormingsprocessen wegstopt, werkt het tegen je. Maar te veel kan ook weer niet.’ Alles met mate.
Het doet hem denken aan de scheldpartij vorig jaar tussen vakbondsvrouw Agnes Jongerius en werkgeversvoorman Bernard Wientjes. ‘Ze hadden een hoogoplopende discussie over het pensioenstelsel. Op een gegeven moment maakte Jongerius Wientjes uit voor ‘tuig van de richel’. Wientjes reageerde meesterlijk met de opmerking dat ze beiden professionals zijn, en dat Jongerius nou eenmaal zo is. Ofwel, een beetje emotie mag best. Nu kunnen ze weer door één deur. Dat vind ik een vorm van excellent onderhandelen.’

De verlosser
Genoemde conflicten betroffen meestal mensen die al een zekere machtspositie hadden. Maar wat als je geen macht hebt? Hetebrij: ‘Dan moet je manieren zoeken om macht te mobiliseren. Door bijvoorbeeld een idee voor te leggen aan een beslisser, zijn macht erbij te halen.’ Dan belanden we in de arena van politiek manoeuvreren, van lobbyen, en collega’s en bazen tot jouw kamp zien te verleiden. Dat is bepaald geen sinecure als je geen goede communicator bent, stelt Hetebrij. Ter advies refereert hij aan een kwartet regels uit het boek Excellent onderhandelen van Roger Fisher. Die schreef: als je macht wilt mobiliseren, moet je de mensen scheiden van het probleem, en je concentreren op belangen in plaats van posities. Daarnaast moet je allerlei mogelijkheden creëren voor je een besluit neemt, en erop staan dat het resultaat gebaseerd is op een objectieve norm. De wijze waarop Johan Cruijff dit voorjaar als een olifant door de Ajax-porseleinkast heenwalste, toen hij formeel geen macht had, illustreert hoe de boel kan escaleren als je die regels in de wind slaat.
Hoe beoordeelt Hetebrij het gedrag van JC de Verlosser? ‘Cruijff is altijd een man van de inhoud geweest. Ik gaf hem aanvankelijk gelijk, maar hij drukte wel erg hard door. Dan raak je aan de grenzen van de ethiek. En zodra men dan slechte verhalen over elkaar gaat rondbazuinen, weet je dat de waarheid het eerste slachtoffer is. Vergeet niet, Cruijff was als voetballer al een politiek talent. Hij was steeds regisseur van elkaar snel opvolgende bilateraaltjes.’ De PSV’ers Van Beveren en Van der Kuijlen kunnen daarover meepraten, zij werden in 1975 door Cruijff hoogstpersoonlijk uit het Nederlands Elftal gepest, omdat ze het hadden gewaagd om op tactisch vlak met hem in discussie te gaan. Maar bij Ajax dreigde Cruijff zijn hand zwaar te overspelen, stelt Hetebrij. ‘Te veel mensen tegelijk weg, dat was ethisch en juridisch niet te verdedigen. Ik ben benieuwd hoe het verder gaat lopen bij Ajax. Cruijff roept altijd: als ik mijn zin niet krijg, ben ik weg. Dat kan zo maar weer gebeuren.’ Hetebrij vat de klucht samen met een Cruijffiaanse oneliner: ‘De kracht van visie heeft als valkuil eigenwijsheid.’

Nieuw machtsmiddel
Een omissie in het boek van Hetebrij is de opkomst van sociale media, die steeds harder knagen aan de fundamenten van bestaande machtsverbanden. Niet voor niets werken meer en meer bedrijven (zoals UPC, ING, Ziggo en KPN) met ‘webcare teams’, die met samengeknepen billen volgen wat hun klanten over hen rondtwitteren, facebooken, bloggen en chatten. Waar nodig proberen ze de schade snel en ongezien te repareren, door klagende klanten direct te benaderen. Het is een vlucht vooruit, want als een horde ontevreden consumenten online op hol slaat, kan iedere aanbieder en ieder merk worden gebroken. Het gaat te ver om de klant uit te roepen tot koning, maar hij krijgt dankzij social media onmiskenbaar meer macht. Datzelfde geldt voor burgers die helemaal klaar zijn met hun machthebbers; denk aan de volksopstanden in de Arabische wereld, die nu al te boek staat als de ‘Twitterrevolutie’. Hetebrij erkent direct dat de impact van sociale media de machtspanelen de laatste tijd flink heeft doen kantelen. ‘Ik vind het fascinerend, hiermee hebben de massa’s-zonder-macht er opeens een krachtig middel bij, waarmee ze macht kunnen mobiliseren. Wat te doen als machthebber? Je kunt daar als organisatiebestuurder of als bewind alleen maar op reageren, door eerlijk en transparant te werk te gaan.’
Deze trend is onderdeel van een langetermijnverschuiving, waarbij macht steeds meer ter discussie wordt gesteld. ‘In de jaren vijftig mocht macht nog best. Maar we zijn in de loop der jaren opgeschoven. Macht werd verdacht en alles moest via communicatie, ook bij de overheid. Dat riep een wanorde op, die in deze eeuw weer tot een tegenreactie leidde, de roep om meer macht en meer strengheid van die overheid. Besluitvorming vraagt communicatie voor de creativiteit, en macht om knopen door te hakken. Die kunnen met elkaar in spanning komen te staan.’ Dat verklaart volgens Hetebrij ook dat netwerkorganisaties steeds beter floreren: ‘Er is dan vaak geen formele machthebber, maar binnen netwerken worden inzichten vloeiend gecombineerd. Dat werkt, dan kan de inhoud regeren.’

Niks doen geen optie
Hoe kijkt Hetebrij terug op de Arabische onlusten? Het halfslachtige ingrijpen van de VN in Libië (we spraken Hetebrij een week voor Koninginnedag) vindt hij procesmatig gezien heel boeiend: ‘De strijd leek onbeslist te blijven, maar toen Kadhafi dreigde om de inwoners van Benghazi uit te moorden, moest de VN toch snel ingrijpen. Terwijl we allemaal weten, dat interventie van een derde macht in zo’n conflict de boel soms alleen maar verder doet escaleren. Omdat die derde partij wordt meegenomen in het conflict. Het ingrijpen was een sprong in het duister, en zo gaat het zo vaak met besluitvormingsprocessen. Maar in Libië was niks doen geen optie. Alleen angsthazen willen dat alles altijd voorspelbaar verloopt. Onzin natuurlijk, die garantie is nooit te geven.’
Heeft hij nog een paar tips om onze eerstkomende machtsstrijd beter door te komen? ‘Omgaan met macht is te leren. Zorg bijvoorbeeld dat je niet te snel kwaad word; dat je nooit moraliseert; en dat je cynisme voor bent, want cynisme leidt tot blindheid.’

Martin Hetebrij: ‘Belangenconflicten tackelen met meritocratisch besluitvormingsmodel’ interview
6 mei 2011 | Ronald Buitenhuis

Het besluit rond de Noord-Zuidlijn in Amsterdam had beter gekund. En ook ABN AMRO had niet in de problemen hoeven komen. Als ze maar op de juiste manier de besluitvorming hadden ingericht. In het boek Een goed besluit is het halve werk, met als ondertitel ‘Van politieke spelletjes tot excellente besluitvorming’, houdt auteur Martin Hetebrij een pleidooi voor meritocratisch organiseren van besluitvorming.

Waarom moest er een nieuw boek komen over besluitvorming?
Ik liep in trainingen en gesprekken steeds vaker aan tegen mensen in vooral het midden van organisaties die moeite hadden met politieke processen. Mensen willen besluiten nemen op basis van argumenten, inhoud, maar ze zien om zich heen dat uiteindelijk beslissingen buiten hen om genomen worden. Het zijn vaak rare processen met rare onverwachtheden. Besluitvorming is vaak erg ongestuurd en komt min of meer toevallig tot stand. Daarnaast is besluitvorming steeds lastiger geworden omdat kennis veel verspreider in organisaties zit. Organisaties zijn complexer geworden. En in Nederland hebben we ook nog eens sterk de neiging dat iedereen overal over mee moet praten. Dan wordt besluiten nemen wel erg ingewikkeld. Een aantal redenen dus voor het boek.

U biedt een oplossing voor de problemen in de vorm van wat u ‘meritocratisch organiseren van besluitvorming’. Kunt u dat uitleggen?
In organisaties werkt pure democratie niet. Je kunt niet iedereen overal over laten meepraten. Het is de truc om mensen aan tafel te krijgen die kennis van zaken hebben. Die laat je meepraten, anderen niet. Je moet ook representanten van belangrijke stromingen uitnodigen. Los van de juiste partijen, moet je ook duidelijk maken waar de uiteindelijke besluitvorming ligt. Daar moet iedereen achterstaan. Vaak is dat niet een dominante CEO, maar iemand die het project voor alle partijen vertegenwoordigt. De crux is dat je vooraf goed nadenkt hoe je besluitvorming gaat sturen. Dat begint met een goede kennis- en belangenanalyse. Mijn stelling is dat processen rond besluitvorming vaak te weinig aandacht krijgen. Er wordt gewoon willekeurig ergens begonnen.

Bij vooraf nadenken over wie wél aan tafel, weet je ook wie je níet aan tafel wilt. Mensen die de zaak frustreren of die je niet welgezind zijn?Moet je die personen wel of niet mee laten praten?
Je moet juist tegenspraak organiseren. Dilemma’s die er eventueel zijn, moet je boven tafel zien te krijgen. Anders komt het later als een boemerang terug. Kijk naar Amsterdam wat daar met de Noord-Zuidlijn is gebeurd. Er waren direct mensen tegen ondiep boren, terwijl de risico’s van diep boren ook wel bekend waren. Ondiep boren is als alternatief eigenlijk nooit serieus op tafel gekomen. Er is dus verzuimd om alle kennis te mobiliseren. Het draaide om belangen. Je ziet wat er van gekomen is. Of neem ABN AMRO. Daar was de vraag: worden we een grootzakelijke bank of niet? Rijkman Groenink heeft überhaupt nooit nagedacht over een deugdelijke besluitvorming rond dat vraagstuk.

Twee begrippen die constant terugkomen in uw boek: macht en communicatie.
Communicatie is nodig om ideeën te combineren, om kennis in te zetten en belangen te horen. Maar mensen die met elkaar praten, worden het vaak niet eens. Dus ergens speelt macht een rol bij het doorhakken van knopen. Daarom moet je een kwaliteitscriterium voor macht opstellen. Er moet transparantie zijn over macht: wanneer gebruik je macht, wanneer neem je besluiten, en wie is de rechtmatige partij om te beslissen. Als alleen CEO’s beslissingen nemen door met een vuist op tafel te slaan, zullen deze besluiten niet als rechtmatig worden ervaren. Dat levert later altijd ellende op.

Nederland heeft anno 2011 een minderheidskabinet. Heeft premier Rutte iets aan meritocratisch beslissen?
Geen van de voorgaande ministerpresidenten had het in zich om dit te doen. Balkenende was bijvoorbeeld veel te vaag om dit moeilijke spel te spelen. Rutte kan het wel. Je moet in een minderheidssituatie transparant en voor iedereen ongelooflijk betrouwbaar zijn. Rutte is op dat vlak een fenomeen. Maar ik vrees toch dat hij op termijn, door het steeds weer zoeken naar nieuwe coalities, te veel spelletjes moet spelen. En dat zal hem steeds moeilijker gaan vallen. Maar ik denk zeker dat een meritocratische aanpak hem een stuk verder zal brengen.

(In de juni-editie van Managementboek Magazine een uitgebreid interview met Martin Hetebrij.(

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden