Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Jaap Boonstra - Belangenspel column
30 september 2016 | Jaap Boonstra

Dagelijks ervaren we dat in ons werk lang niet alles harmonieus verloopt. Spanningen zijn voelbaar en conflicten liggen op de loer. Wat te doen?

Vanuit de organisatiekunde wordt vaak betoogd dat het in organisaties harmonisch toe zal gaan als er maar een robuuste missie en een heldere visie is waar mensen zich achter kunnen scharen. Een krachtige en inspirerende helpt dan om alle neuzen één kant op te krijgen en die visie waar te maken. Vanuit de bestuurskunde wordt een beeld geschetst dat er bij maatschappelijke organisaties sprake is van strijd om het beleid. Meerdere partijen met een verscheidenheid aan motieven, ideologieën en doeleinden wedijveren om eigen belangen. De neuzen staan verschillende kanten op. Een leider helpt hoogstens om de boel te sussen. Deze twee invalshoeken doen me denken aan een klassiek onderscheid tussen partijen en systeemmodel van Cor Lammers.

Dynamiet in sociale systemen

Cor Lammer was een inspirerende organisatiesocioloog met veel humor en prachtige verhalen. Hij was één van mijn leermeesters tijdens mijn studie. Een andere leermeester was Maud Mulder. In zijn colleges Spel om de macht deelde hij inzichten hoe boven- en ondergeschikten elkaar klem kunnen zetten. René van der Vlist leerde me van alles over dynamiek in sociale systemen. Als studenten noemden we zijn werkgroepen Dynamiet in sociale systemen omdat we vonden dat dit de werkelijkheid beter weergaf. We hebben daaraan veel plezier beleefd. Politiek en machtsdynamiek in organisaties hebben me altijd gefascineerd, mede dank zij deze leermeesters. Inmiddels weet ik dat organisaties zowel elementen hebben van het partijenmodel als het systeemmodel. De spanning tussen deze twee modellen leidt tot een intrigerende machtsdynamiek waarbij de vraag is hoe we die uit kunnen houden.

Macht en invloed in verandering

Om de werking van organisaties te kunnen begrijpen is het onderkennen van macht en invloed onontbeerlijk. Bij het aanpakken van maatschappelijke vraagstukken zijn bijna altijd meer organisaties betrokken die opvattingen hebben over de aard van de problematiek en mogelijke oplossingen. De kans is groot dat de betrokken organisaties het niet eens zijn met de probleemanalyse en andere oplossingen voorstellen. Dit kan een veranderingsproces lastig maken.

In veranderingsprocessen zijn altijd meerdere spelersgroepen betrokken die elkaar proberen te beïnvloeden. Om organisatieveranderingen te begeleiden is het nodig te beseffen welke spelers er rondom en binnen een organisatie meespelen, welke belangen en machtsmiddelen ze hebben en welke spelpositie ze innemen.

Spelers rondom organisaties

Elk veranderingsproces kent spelers die van buiten de eigen organisatie invloed uitoefenen op het veranderingsproces. Bij maatschappelijke organisaties kan het gaan om politieke besluitvormers, beleidsambtenaren, ketenpartners, tegenstrevers, klanten, burgers, toezichthouders. Ook wordt vaak invloed uitgeoefend door branche-, koepel- en beroepsorganisaties en door vakbonden en werkgeversorganisaties. Dikwijls spelen ook de media een rol van betekenis. Juist bij maatschappelijke organisaties is er sprake van een toenemende dynamiek op het speelveld en in de verhoudingen tussen de spelers. Rolverschuivingen en mogelijke rolconflicten liggen op de loer. Er zijn meer spelers die mee willen doen en het spel wordt harder gespeeld.

Machtsdynamiek in organisaties

Ook binnen organisaties neemt de dynamiek tussen de spelers toe. Het meest in het oog springt de spanning tussen bestuurders, managers en professionals. Ondernemingsraden, cliëntenraden en raden van toezicht spelen in veranderingen hun eigen rol. Verwarring en zelfs onenigheid tussen de interne spelers kan ontstaan door verschillende probleempercepties, belangenconflicten, complexe besluitvorming over oplossingsrichtingen en onenigheid over de aanpak en het tempo van de veranderingen. Veel voorkomende spanningen in organisaties betreffen verschillen in professionele werkculturen, conflicterende waarden, ingesleten omgangsvormen, verhoudingen die niet bespreekbaar zijn, en gestolde probleemdefinities die geen ruimte laten voor nieuwe ideeën en oplossingsrichtingen.

Machtsdynamiek hanteerbaar maken

Om de machtsdynamiek hanteerbaar en productief te maken zijn verschillende methodieken beschikbaar. De essentie van deze methodieken is beginnen met het verkennen van vraagstukken, ambities, spelersgroepen en belangen. Deze verkenning draagt bij aan een analyse van het speelveld, de spelpatronen en de spelersgroepen met hun belangen en machtsmiddelen. Op basis van deze analyse kan een besluitvormingsproces worden ingericht waarbij rekening wordt gehouden met het belang en de mate van invloed van de spelersgroepen bij het zoeken naar oplossingen voor maatschappelijke problematiek. In dit besluitvormingsproces gaat het om uitwisselingen en onderhandelingen over betekenissen, waarden en werkelijkheidsdefinities. Als probleemdefinities zijn onderkend, worden spelersgroepen uitgenodigd mee te denken over oplossingen en mee te doen in een veranderingsproces om vernieuwingen te realiseren en resultaten te behalen.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek' bij Esade Business school in Barcelona en hoogleraar ‘Organisatieverandering' bij WU (Vienna University of Economics and Business). Als adviseur begeleidt Jaap maatschappelijke organisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering waaronder Leiders in cultuurverandering en Verandermanagement in 28 lessen. In 2017 verscheen zijn nieuwste boek Veranderen van maatschappelijke organisaties. Hij dagvoorzitter en spreker tijdens de 5e editie van het event Veranderdynamiek op 20 maart 2018.

Vertaald en grondig herzien nieuws
7 januari 2013 | Pierre Pieterse

Eerder berichtten we al dat het boek Leiders in cultuurverandering is vertaald en in maart 2013 onder de titel ‘Cultural Change and Leaderhip’ op de Engelstalige markt wordt gezet. Maar er is meer: Jaap Boonstra heeft namelijk de gelegenheid te baat gegrepen om enige schoonheidsfoutjes weg te poetsen. Kortom: om het manuscript even grondig te herzien.

‘De eerste hoofdstukken zijn geïntegreerd en daarmee is deel 1 veel krachtiger geworden. De conclusiehoofdstukken van de delen 2, 3 en 4 zijn herschreven en daar heb ik een paar weeffoutjes uitgehaald die nooit iemand heeft gezien maar waarvan ik zelf wist dat ze er wel in zaten. Het betekent bijvoorbeeld dat het aantal veranderaanpakken is uitgebreid naar zes en dat komt weer overeen met de ordening van de interventies in deel 4.’ Aldus Jaap Boonstra.

Verder zijn er drie cases toegevoegd, te weten: Amazon, 3M en Deltaland Ziekenhuis. En ‘de aandacht voor enkele specifieke Nederlandse cases is iets verminderd, in het bijzonder de gemeente Amsterdam, Content en IND’.

Cultuurspel zonder grenzen nieuws
20 december 2012 | Pierre Pieterse

Het in 2012 voor Managementboek van het Jaar genomineerde Leiders in cultuurverandering van Jaap Boonstra is vertaald en zal in maart 2013 onder de titel ‘Cultural Change and Leaderhip’ op de Engelstalige markt worden gezet.

‘There is some unique quality in the way Jaap Boonstra has succeeded in bringing together a very rich set of experiences and recreate them against a background of sound ideas and concepts. This book offers inspiration that turns into practical cues for those wanting to manage and change the subtle threads of organizational culture,’ schrijft Alfons Sauquet, Dean of ESADE Business School. Mooie woorden die zonder meer als extra bekroning mogen worden opgevat.

Boonstra concludeert in zijn boek nogal wars dat bedrijven die erin slagen de interne cultuur te veranderen nooit het woord cultuur in de mond hebben genomen. Zijn zoektocht naar de factoren die een cultuurverandering hebben doen slagen, bracht hem tot de conclusie dat bij bedrijven waar programma’s goed verliepen het woord cultuurverandering vrijwel niet gebezigd werd. Een andere opvallende factor is de stapsgewijze aanpak. Bovendien blijkt duidelijk dat cultuurverandering niet voorbehouden is aan de top van een bedrijf. ‘Veranderprogramma’s kunnen overal in een organisatie worden geïnitieerd. Wel is het zo dat ze door de top ondersteund moeten worden,’ zegt Boonstra in een interview.

In het algemeen kun je zeggen dat de ‘leiders in cultuurverandering’ niet zweren bij een methode. Welke aanpak wordt gekozen hangt af van de aanleiding: een crisis verlangt een andere aanpak dan een fusie. Nog belangrijker is het dat die leiders in cultuurverandering overal in de organisatie kunnen opereren. Het zijn de mensen die initiatief nemen, hun nek uitsteken en bestaande patronen in discussie brengen. Verandering van organisatiecultuur is daarbij dus niet alleen een zaak van topmanagers, ook al is een cultuurverandering lastig zonder hun steun. Dixit Boonstra.

Shortlist Managementboek van het Jaar nieuws
26 januari 2012 | Justin van Lopik

Welke zes managementboeken dingen dit jaar mee naar de inmiddels prestigieuze titel Managementboek van het Jaar? Na rijp beraad heeft de jury de zes genomineerden voor de editie 2012 bekendgemaakt.

De volgende titels zijn genomineerd voor het Managementboek van het Jaar 2012:
- Leiders in cultuurverandering door Jaap Boonstra
- Gedeeld leiderschap door Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld
- In 2030 - Vier vergezichten door Hans Stegeman, Danijela Piljic, Anke Struijs en Enrico Versteegh
- Uitverkocht! door Jim Stolze
- Business exposed door Freek Vermeulen
- Corporate Entity door Karel de Vries

Het Managementboek van het Jaar 2012 wordt op donderdag 15 maart 2012 op feestelijke wijze bekendgemaakt tijdens het jaarlijkse Managementboekengala in de Rode Hoed te Amsterdam. Wilt u erbij zijn? Vertel ons op Facebook waarom u het Managementboekengala niet mag missen en maak kans op 2 toegangskaarten! Wij geven 15x2 toegangskaarten weg. Winnaars ontvangen voor 15 februari bericht.

Bekijk hier de 6 genomineerde boeken (in willekeurige volgorde). Bestel nu uw favoriet en betaal geen verzendkosten op de gehele bestelling. Deze actie is geldig tot en met dinsdag 31 januari 2012.

Jaap Boonstra: ‘Ssst. Noem het geen cultuurverandering’ interview
28 december 2010 | Ronald Buitenhuis

Wat maakt de samenwerking tussen KLM en Air France succesvol? Wat maakt Arcadis tot een internationaal ingenieursbedrijf waar Nederland trots op mag zijn? Hoe komt het dat de NS elk jaar haar dienstverlening verbetert? ‘Bedrijven die erin slagen de interne cultuur te veranderen, hebben nooit het woord cultuur of cultuurprogramma in de mond genomen’, concludeert Jaap Boonstra in zijn nieuwste boek Leiders in cultuurverandering; hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische vernieuwing realiseren.

Programma’s voor cultuurverandering in organisaties hebben vaak de mooiste exotische namen en deze programma’s zijn meestal top down ingezet: gij zult veranderen! Kansloos, betoogt Jaap Boonstra in zijn nieuwste boek Leiders in cultuurverandering. Neem het befaamde rondje rond de kerk van de Nederlandse Spoorwegen. De NS dacht na de verzelfstandiging in 1995 wel even een cultuurvernieuwing door te kunnen voeren. De exotische namen waren hier Bestemming: klant en Bestemming: klant in bedrijf. Efficiënt en klantgericht werken luidde het parool. De hakken gingen massaal in het zand. Het personeel voelde zich aangetast in haar professionaliteit en autonomie. Directie en toezichthouders moesten uiteindelijk capituleren. De nieuwe directie heeft geleerd van deze ervaringen. Jacques Huiberts, de directievoorzitter van NS Reizigers, zegt er het volgende over: ‘Het werkt niet om een leiderschapsstijl te gebruiken die zegt dat je de meute vloekend vooruit moet jagen. Dat hebben ze in het verleden geprobeerd. Dat werkt niet. Het gaat om respect voor elkaar en elkaars vakmanschap. Laten zien hoe je wilt werken. Cultuur is een woord dat ik nooit gebruik. Ik probeer leiderschap te laten zien en daar komt iets uit voort.’ Ingrid Thijssen, directievoorzitter per 1 januari 2011, vat de leerervaringen compact samen: ‘Doe het samen met alle medewerkers en doe het allemaal, dan komen we een heel eind. Werk met concrete vraagstukken, zorg dat altijd volstrekt duidelijk is wat het probleem is wat je wilt oplossen. En zet kleine stappen.’ Boonstra: ‘De NS is één van de beste spoorwegbedrijven ter wereld. Dat hebben ze voor elkaar gekregen door het herwaarderen van vakkennis en trots en door de afstand tussen directie, leidinggevenden en personeel te verkleinen.’

Ontsporen

Zelden zal een cultuurprogramma als bij de NS zo expliciet, zo zichtbaar in de media – letterlijk – zijn ontspoord. De drama’s elders zijn echter niet minder groot, maar zien veel minder vaak het daglicht. Wie kent uit de eigen werkkring geen cultuurprogramma’s die na aanvankelijk tromgeroffel een stille dood zijn gestorven? Het mislukken doet vaak zo’n pijn, dat de leiders en hun programma’s geruisloos uit beeld verdwijnen. Jaap Boonstra is in zijn nieuwe boek niet op zoek gegaan naar welke fouten vaak worden gemaakt in cultuurveranderingprogramma’s. ‘Ik heb van de Stichting Management Studies expliciet de opdracht gekregen te zoeken naar succesfactoren van leiderschap bij cultuurverandering, en niet naar faalfactoren. We hebben ook al zo veel onderzoeken gehad die focusten op de faalfactoren. Daarom hebben we dus nu echt ingezoomd op succesfactoren.’ En dus kwam Boonstra met zijn onderzoeksteam uit bij zestien bedrijven waar wel succesvol een cultuurverandering is doorgevoerd. Uit al het materiaal komt één belangrijke conclusie naar voren: bedrijven waar programma’s goed verliepen, daar werd het woord cultuurverandering vrijwel niet gebezigd. Goede leiders in verandering kiezen ook voor een stapsgewijze aanpak, blijkt uit het onderzoek. Nog maar meteen een mythe ontkrachten: het onderzoek van Boonstra laat zien dat cultuurverandering niet voorbehouden is aan de top van een bedrijf. ‘Veranderprogramma’s kunnen overal in een organisatie worden geïnitieerd. Wel is het zo dat ze wel door de top ondersteund moeten worden.’

Crisis

KPN – een van de door Boonstra onderzochte bedrijven – staat in 2001 aan de rand van de afgrond. De nieuwe bestuursvoorzitter Ad Scheepbouwer grijpt hard in en er moeten 10.000 mensen uit. Tegelijkertijd voert KPN een cultuurverandering door. Het bedrijf moet veel meer in dienst staan van de klant, in tegenstelling tot het oude adagium waarin de klant eigenlijk blij moest zijn dat KPN hen überhaupt aansloot. Ook Ad Scheepbouwer heeft het niet gehad over cultuurverandering. Het ging erom dat KPN wist te overleven, zijn concurrentiepositie kon versterken en zich wist te kwalificeren voor de toekomst. Mensen die die stap niet konden of wilden zetten, verdwenen. De populatie die wel wilde veranderen, bleef. Boonstra: ‘Wat Scheepbouwer heel goed heeft gedaan, is direct een eerlijk verhaal neerzetten hoe het bedrijf ervoor staat. Tegelijkertijd heeft hij perspectief geschetst voor de medewerkers die bleven. KPN beschikt over veel kennis en wilde niet mee met de prijsconcurrentie. Ze wilden concurreren op basis van een goede dienstverlening en kwaliteit. Die nieuwe aanpak, duidelijk zijn en perspectief bieden, heeft KPN weer vleugels gegeven.’

Het KPN-voorbeeld rechtvaardigt wel de vraag of cultuurverandering vooral een crisisding is. Boonstra ontkent. ‘Een crisis kan een aanleiding zijn om cultuurveranderingen door te voeren. Probleem is alleen dat een verandering dan niet geleidelijk kan. Geleidelijkheid is de beste vorm, maar als het niet anders kan, kan crisis een aanleiding zijn om een cultuur schoksgewijs te veranderen. Een crisis is zeker niet de enige aanleiding om een cultuur te willen veranderen. Als je als bedrijf bijvoorbeeld internationaal wilt expanderen, kan een verandering ook nodig zijn. Arcadis, het oude Heidemij, is daar een voorbeeld van. Arcadis waardeert de locale cultuur in tachtig landen en geeft erkenning aan het lokale internationale management. Lokale kennis wordt gecombineerd met internationale expertise. De organisatie verandert als geheel, maar geleidelijk. Ze hebben bij Arcadis geleerd van overnames uit het verleden waarbij de Nederlandse mores werd opgelegd. Ze hebben daarvoor leergeld betaald. Nu doen ze dat dus anders. Dat vind ik een mooie continue lijn van verandering, die overigens in de tijd wel weer verder kan gaan. Zo is in de loop der jaren integriteit een nieuwe kernwaarde van Arcadis geworden. Dat betekent dat ze anno 2010 misschien met sommige zakenpartners geen zaken willen doen omdat daar omkopingspraktijken aan de orde van de dag zijn. In de tijd verschuift zo de cultuur natuurlijk wel.’ Andere redenen om een cultuurverandering in gang te zetten zijn: innovatie met externe partners, versterken van legitimiteit, een nieuwe strategie of het maximaliseren van klantwaarde.

Hebben we een cultuur?

Veel bedrijven houden zich bezig met de vraag of ze eigenlijk wel een cultuur hebben en waarom ze die zouden moeten veranderen. Boonstra is ervan overtuigd dat elke organisatie een cultuur heeft, en die ook vooral moet koesteren. Neem Albert Heijn. De trotse Nederlandse grootgrutter ging bijna ten onder toen moeder Ahold teveel de nadruk legde op aandeelhouderswaarde. Albert Heijn trapte in de valkuil van een veel te hoog prijspeil om vooral de aandeelhouder te plezieren, en kwam zo ver af te staan van de klant. De bedrijven die Ahold overnam, presteerden niet goed en in 2003 bleek dat er fraude was gepleegd. De managers van Albert Heijn lieten het er echter niet bij zitten en namen het initiatief. Ze wilden het dure imago van zich afschudden, verlaagden de prijzen en introduceerden een missie: Het allerdaagse betaalbaar en het bijzondere haalbaar. Die missie sluit vrijwel naadloos aan bij de cultuur tijdens de oprichting van Albert Heijn. Waarmee Boonstra niet gezegd wil hebben, dat je altijd alles bij het oude moet laten. ‘Het is een constant balanceren tussen oude waarde behouden en veranderen. Het is behouden van identiteit aan de ene kant, en werken aan vernieuwing aan andere kant. Soms moet je dingen vernietigen, soms de kern koesteren. Kijk naar KLM en Air France. Die hebben samen heel goed de tijd aangegrepen om te fuseren. Daarin zie je wat mij betreft de pioniersgeest van KLM terug. Natuurlijk verandert KLM door de fusie, maar er zit ook nog altijd iets heel eigens.’ Hoe ver culturen daarbij soms uiteen lopen, maakt Boonstra duidelijk aan de hand van een voorbeeld. ‘Bij Air France vroegen ze KLM om een mening. Die hadden ze binnen een dag. Er gebeurde vervolgens niets met dat advies en toen KLM vroeg waarom niet, zei men vanuit Parijs: Als een antwoord zo snel komt, kan het niet goed zijn. Air France ging daarbij dus voorbij aan de ondernemerskracht van KLM. Dat soort zaken moet je je heel goed realiseren. Uit mijn onderzoek komt iets belangrijks naar voren. Diepgaande verandering van identiteit verlangt moed van leiders. Ze moeten diep durven te graven in het onderbewustzijn van organisaties. Als je dat niet doet, zul je nooit een fatsoenlijke verandering door kunnen voeren.’ Boonstra zegt daarbij direct dat het niet hoeft te betekenen dat alle neuzen altijd dezelfde kant op staan. ‘Maar in de breedte moet er toch wel iets zijn als een "zijnswaarde". Waar staan we voor als bedrijf? Wat is onze identiteit? Wat is onze toegevoegde waarde voor klanten? Waarin onderscheiden we ons van onze concurrenten? Wat is onze kracht? Dat is een andere cultuurvraag dan die we ons vijftig jaar geleden stelden. Toen was cultuur meer iets van normen en waarden. Cultuur is nu veel meer diepgaande verandering met de klant als centraal punt. Bedrijven die succesvol veranderen, diskwalificeren het verleden niet, communiceren de noodzaak van veranderen ook niet, maar focussen vooral op een perspectiefrijk toekomstbeeld.’

Aanpak

Wat in het boek van Boonstra uiteindelijk duidelijk wordt, is dat er geen tovermiddel is voor cultuurverandering. We hebben al geconstateerd dat de aanleiding voor verandering kan verschillen, maar er zijn ook diverse methoden om verandering aan te pakken. Dat kan door middel van een machtsaanpak (autoritair), een planmatige aanpak, een onderhandelingsaanpak, een stapsgewijze aanpak en een interactieve aanpak. Elke aanpak kan in een bepaalde fase nuttig zijn. In crises bijvoorbeeld moet je misschien even de machtsaanpak gebruiken. Boonstra: ‘We kwamen de machtsaanpak in het onderzoek wel in bijna alle bedrijven tegen, maar het middel wordt toch spaarzaam gebruikt. Als leiders al macht inzetten, gebeurde dit omdat leiders wilden zeggen wat ze expliciet niet willen dat gebeurt. De non-values, niet-waarden. Het mooie daarvan is dat je vervolgens als leider ruimte kunt geven aan wat wel mag. In zes van de tien bedrijven kwam verandering voort uit een crisissituatie waarbij het topmanagement de leiding nam in de verandering. In tien gevallen kwam de verandering ergens anders vandaan. Van de politieman in Amsterdam bijvoorbeeld die meer variëteit en diversiteit in het korps wil. Van de professional in een zorginstelling die uit schaamte niet wil werken zoals het gaat, maar menswaardig om wil gaan met mensen met een geestelijke beperking.’

In geleidelijke veranderprocessen kiest Boonstra nadrukkelijk voor aanpakken ‘stapsgewijs’ en ‘interactief’. Het draait vooral om het samen op te pakken, en vooral niet top down. Boonstra: ‘Het gaat niet om leiders in de klassieke zin van het woord. Het gaat om initiatiefnemers, gangmakers, mensen die voortouw nemen. Die kun je in de gehele organisatie tegenkomen. Ik heb het niet zo op helden in de organisatie. Helden krijgen op enig moment een iets te groot ego en dan volgen ze meer hun eigen ego dan dat ze de klantwaarde voorop stellen. Dat is met Cees van der Hoeven bij Ahold gebeurd. Hij werd drie keer manager van het jaar, maar hij is iets te veel in zijn eigen sprookje gaan geloven. Het gehele idee van een burning platform, een sense of urgency, een noodzaak tot veranderen voordat mensen in beweging te komen… Het onderzoek wijst uit dat dat flauwekul is. Het gaat veel meer om een gezamenlijk zoeken naar een toekomst. Het organiseren van verlangen.’

Rabobank

Leiders in cultuurverandering zijn dus mensen die initiatief nemen, hun nek uitsteken en bestaande patronen in discussie brengen. Verandering van organisatiecultuur is daarbij dus niet alleen een zaak van topmanagers, ook al is een cultuurverandering lastig zonder hun steun. Verandering kan ook van onderaf komen. Succesvolle initiatiefnemers kiezen vaak voor een mix van interventies, zoals Boonstra er in zijn boek in totaal vijftig beschrijft. De Rabobank is volgens de auteur een mooi voorbeeld van die interventiemix. ‘Ze hebben daar de klantwaarde voorop gesteld en de mensen daartoe – in een dialoog – veranderd. Tegelijkertijd hebben ze een compleet klantvolgsysteem opgezet en structuren aangepast. Een combinatie van een planmatig veranderstrategie en een interactieve en stapsgewijze aanpak. Een samenspel van interventies. Zonder echte helden dus, maar wel met mensen die hun nek uitsteken en het voorbeeld geven.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden