Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Nominaties Ooa boek van het jaar bekend nieuws
25 maart 2015 | Pierre Pieterse

De Ooa- jury van het heeft tien boeken geselecteerd die in aanmerking komen voor een nominatie ‘Boek van het Jaar 2014’ (zeg maar de longlist). Medio april wordt bekend gemaakt welke drie boeken worden genomineerd (zeg maar de shortlist). Het uiteindelijke ‘Ooa Boek van het Jaar 2014’ wordt bekend gemaakt tijdens het tweede Boek & Festival op 19 mei 2015.

Geen echte verrassingen, of het moet het boek Tegen verkiezingen van David van Reybrouck zijn, absoluut een goed boek maar bepaald geen standaard management epistel. Verder twee boeken die ook in ‘onze’ shortlist staan: Onderweg - Pragmatisch veranderen in robuuste organisaties van Leike van Oss en Jaap van 't Hek, en Nieuwe Business Modellen van Jan Jonker.

De lijst:

Macht van Oscar David

Onderweg van Leike van Oss en Jaap van 't Hek

Tegen verkiezingen van David van Reybrouck

Hoe zit dit nu eigenlijk van Joost Ardts

Aandacht in interactie van Margret van Paassen

Nieuwe Business Modellen van Jan Jonker

De kracht van platformen van Maurits Kreijveld

De schaduwkant van leiderschap van Erik de Haan en Anthony Kasozi

Nieuwerwets organiseren van Hans de Bruijn c.s.

Cliche en organisatie van Luc Peters


Principes achter het protocolleren van professionals tussen_droom_en_daad
5 november 2014 | Haiko van der Voort

In deze aflevering van Tussen Droom & Daad legt Haiko van der Voort uit waarom we niet al te makkelijk van protocollen af moeten stappen.

Professionals hebben meer kennis van hun werk dan managers, maar apathie van managers jegens professionals kan gevaarlijk zijn. Complex werk omvat ook eenvoudige taken die goed zijn te protocolleren en bovendien vraagt juist hoog-complex werk om protocollen. Een bijdrage ‘in praise of protocols’.

Protocollen zijn niet populair in de managementliteratuur. Ze worden geassocieerd met standaarden, normen, kaders, regels, en ook met bureaucratie en overhead. Het nauwgezet beschrijven van taken, rollen en verantwoordelijkheden is doorgaans het domein van het management en is niet passend voor professionals. Professionals zouden immers gebaat zijn bij de nodige vrijheid om hun complexe taken uit te voeren, omdat slechts zij verstand hebben van hun taak. De titel van een veelgelezen managementboek van Matthieu Weggeman is veelzeggend: Leidinggeven aan professionals: niet doen!

De Amerikaanse arts-publicist Atul Gawande is het hier niet mee eens. Hij pleit in zijn Het checklist-manifest (2010) juist voor checklists voor organisaties die het schoolvoorbeeld zijn van professionaliteit: de operatiekamers van ziekenhuizen. Hun werk is dermate complex, dat het maar beter is zou zijn de artsen hun gang te laten gaan is een veelgehoorde opvatting. Toch claimt Gawande dat er door het invoeren van checklists vele levens zijn gered.

Wat nu? Wanneer zijn protocollen voor professionals passend? Het antwoord hierop kan eenvoudig zijn. Het werk kan als geheel complex zijn, maar ook eenvoudige handelingen omvatten. Een voorbeeld van een paar eenvoudige vuistregels voor medische professionals omwille van hygiëne bij het inbrengen van een katheter: 1. Wassen van de handen, 2. Zoveel mogelijk bedekken van handen en gezicht bij het inbrengen van een katheter, 3. De huid van de patiënt schoonmaken met een ontsmettingsmiddel, 4. Zo mogelijk de dijbenen van de patiënt gebruiken, 5. Overbodige katheters verwijderen.

Hoe eenvoudiger de handelingen, hoe meer protocollen levens kunnen redden, zo lijkt. Desondanks lijkt hetzelfde voor bijzonder complexe handelingen te gelden. Zo is het werk van piloten bijzonder geprotocolleerd. Eén van de redenen is de complexiteit van het toestel, getuige de gevleugelde uitspraak Too much airplane for one man to fly. Protocollen zouden de professional hier ondersteunen. Een ander voorbeeld komt uit de softwareontwikkeling. Creatieve geesten die in korte tijd software moeten ontwikkelen voor een klant met nog onduidelijke wensen gebruiken graag de methode ‘scrum’. Scrum voorziet in een geheel eigen vocabulaire die feitelijk gaat over regels met betrekking tot bijvoorbeeld rollen, verantwoordelijkheden en vergaderdiscipline. Protocollen helpen hier om de coördinatie van het ontwikkelingsproces te verduidelijken. Dus protocollen zijn vindbaar bij eenvoudige en juist hoog-complexe taken, bij stabiele en veranderlijke processen, zo blijkt.

In meer ambtelijke termen wordt wel eens over protocollen gesproken als ‘bevrijdende kaders’. Waar moeten professionals dan van worden bevrijd? Het lijkt erop dat ze worden bevrijd van zaken die de professionals weerhouden van het doen van het werk waar ze zo goed in zijn. De gedachte is dat binnen de grenzen van het protocol vrijheid bestaat om zich te concentreren op de taken waar ze voor zijn opgeleid. Zo kan men dus vrij zijn, maar slechts van de vrijheid genieten als die vrijheid enigszins wordt beknot.

Dat klinkt als een levenswijsheid. Er loert natuurlijk altijd een gevaar als protocollen niet meer faciliterend zijn, maar voldongen feiten. Dat ze niet meer bespreekbaar zijn en dat ze bovendien ritualiseren. Protocollen zullen natuurlijk altijd het onderwerp moeten zijn van een dialoog tussen manager en professional. Daarmee vergen ze – helaas, geen managementidee is perfect – voortdurend en kostbaar onderhoud. Dus, leidinggeven aan professionals: wel doen? Protocollen verdienen in ieder geval meer dan welles-nietes- discussies. ¶

Do’s

- Maak protocollen onderwerp van dialoog tussen manager en professional

- Betrek hierbij de aard van het werk en de variëteit van taken

- Blijf protocollen voor professionals gezamenlijk evalueren

Don’ts

- Protocollen zien als alternatief voor professionaliteit

- Apathisch zijn


Hans de Bruijn: ‘Te veel testosteron is ook niet wenselijk’ interview
28 augustus 2014 | Ronald Buitenhuis

Welkom in de wereld van Nieuwerwets organiseren. In het gelijknamige boek worden zes grondvormen van nieuwerwets organiseren aangeboden. Helaas geen blauwdruk van hoe het moet, maar wel dwingt het boek van Hans de Bruijn c.s. tot nadenken over nieuw organiseren. Waarbij nieuw soms gerecycled oud is.

De voorbeelden tuimelden over elkaar heen tijdens het minicongres ‘Nieuwerwets organiseren’ bij ’s Heeren Loo Zorggroep in Amersfoort. Een bijeenkomst geïnitieerd door Stichting Management Studies ter ere van de verschijning van het gelijknamige boek Nieuwerwets organiseren. Guido Heeze van Effectory kwam er uitleggen hoe ze bij het onderzoeksbureau overgegaan zijn op zelfsturende teams met dito verantwoordelijkheden toen ze te groot werden. Maarten van Rixtel kwam vertellen hoe ze bij zorginstelling Sensire in de Achterhoek feitelijk management hebben afgeschaft, en Corline van Es deed uit de doeken hoe ze als een zwerm zzp’ers bij Open Coop onder één dak hebben gebracht en welke aansturingdilemma’s zich daarbij voordoen.

En onderzoeker en auteur van het boek Hans de Bruijn deelde met het gehoor de opkomst van de zogenaamde MOOC’s: Massive Online Open Courses. Een fenomeen dat de gehele universitaire onderwijswereld wel eens op zijn kop kan gaan zetten of inmiddels al zet. Online kunnen wereldwijd duizenden studenten tegelijk courses volgen. De Bruijn: ‘Als er dan ergens in pakweg Amerika een briljante professor is die helder een – zeg – scheikundedossier behandelt, moet je je ernstig af gaan vragen of je in Delft of Eindhoven dat wiel zelf ook nog een keer moet gaan uitvinden. Of moet je juist je studenten die Amerikaanse online course laten volgen en zelf specialiseren in een ander deelgebied waarin je dan ook weer wereldwijd online trendsetter bent?’

Wat alle voorbeelden die in Amersfoort voorbijkwamen (en die ook in het boek worden beschreven) bindt, is dat de wereld op zoek is naar nieuwe organisatiemodellen. Met als achterliggende vraag: hoe houd ik me staande in de nieuwe wereld? Meteen maar een illusie wegnemen: nieuwerwets organiseren biedt geen blauwdruk voor wie op zoek is naar hét antwoord. Hét organisatiemodel is er niet, laat De Bruijn desgevraagd weten. ‘Het is altijd maatwerk, contextafhankelijk en de variëteit is enorm. Het boek is bedoeld om te intrigeren. Mensen aan het denken te zetten, zodat ze eigen keuzes kunnen maken. Je kunt zonder managers werken, je kunt ook juist sturen op cultuur of werken in zwermen. Panklare oplossingen bieden kan helemaal niet. We willen geen goeroe zijn; gelovigen een bepaald model opleggen. Goeroes brengen vaak tekentafelmodellen die in de praktijk zelden één-op één werken.’

Basisvormen

Wat het boek wel doet, is een nieuwe hiërarchie aanbrengen in nieuwe organisatievormen en daarbij zowel de plus- als de minkanten benoemen. Er worden zes basisvormen gepresenteerd. De eerste is loslaten. Tijdens de bijeenkomst in Amersfoort legde de directeur van Sensire uit dat de organisatie nu met zestig procent minder management werkt dan voorheen en dat er twee managementlagen tussenuit gehaald zijn. De organisatie functioneert er, na wat opstartproblemen, alleen maar beter door. Er is ruimte voor de professional geschapen en er is meer ruimte voor eigen initiatief. Zaken als beloning worden overigens nog altijd wel centraal geregeld.

De Bruijn: ‘Bij Sensire werkt het. Maar blijf altijd nadenken. Mensen dragen in dit model de organisatie. Nadeel ervan kan zijn dat medewerkers zich in een managerloze organisatie onveilig gaan voelen. Hiërarchie biedt toch veiligheid en die valt weg. Er ontstaat ook veel meer onderlinge concurrentie en lang niet iedereen kan daarmee omgaan. Een organisatie verwordt zo toch een beetje tot een testosteronorganisatie waarin iedereen zich wil bewijzen. In feite is dit model ook terug naar het klassieke model. Naar vroeger waarin voor management in professionele organisaties een beperkte rol was weggelegd en de professional in de lead was.’

Vrij diametraal tegenover loslaten staat protocolleren. Het gros van de activiteiten binnen de organisatie ligt dan vast. Een ziekenhuis is er een goed voorbeeld van. Er zijn heel veel handelingen nodig die in een strak regime uitgevoerd moeten worden. Maar volgens De Bruijn betekenen protocollen niet per definitie dat vrijheid wordt ingeperkt. ‘Binnen kaders kunnen mensen juist hun professionaliteit inzetten. Het verbetert de kwaliteit van het proces.’ Nadelen hierbij zijn wel dat er minder autonomie is, bureaucratisering op de loer ligt en innovatie kan worden beperkt. De Bruijn: ‘Dat zie je nu ook bij de banken. Rainmakers kregen te veel autonomie, het ging mis en nu worden de teugels aangehaald middels strakke protocollen. Dat kan innovatie doden en organisaties worden voorspelbaar.’

De derde basisvorm die de onderzoekers in hun interviews hebben gedetecteerd, is cultiveren. Cultuur is dan dominant en biedt veiligheid. Veel familiebedrijven zijn er een voorbeeld van. Werknemers tonen vaak veel commitment in dit soort organisaties. Ingenieursbureau Witteveen + Bos wordt als voorbeeld aangehaald. Aandelen zijn in handen van het personeel en dat zorgt voor binding. De keerzijde is dat groupthink op de loer ligt. Veel familiebedrijven innoveren ook onvoldoende omdat ze vasthouden aan het oude.

De vierde vorm is parallel schakelen. Twee uitersten worden gecombineerd: het bestaande en het nieuwe. Een hybride organisatie dus. Bureaucratie vecht dan met innovatie. De Bruijn: ‘Die twee grootheden kunnen elkaar bijten, maar ook versterken.’

Keuzevariant vijf is verbinden. Het is de zwerm zzp’ers die samengaat om een vuist te maken tegen grotere concerns. Extreem flexibel, maar de vraag is of het duurzaam is. Afspraken zijn lastig te maken en Corline van Es van Open Coop liet op het congres ook weten dat heel veel zaken nog moeten uitkristalliseren en dat er zelden pasklare antwoorden zijn.

De laatste variant is virtualiseren. Er gaat meer en meer via internet en digitale kanalen. De wereld wordt het speelveld. De omgangsvorm met klanten en partners verandert. Sociale media verdringen klassieke communicatie en marketing. De vraag ligt voor de hand of deze laatste variant het dominante nieuwerwetse model gaat vormen gezien de ontwikkeling van internet? ‘Ja’, zegt Hans de Bruijn, ‘samen met loslaten en protocolleren. IT gaat hoe dan ook een veel dominantere rol spelen. Maar nogmaals: hét model bestaat niet. Ik denk alleen dat dit wel de zes basisvormen zijn en je niet heel veel andere vormen zult vinden. Maar in de praktijk zullen de mengvormen overheersen.’

Overstappen

De Bruijn acht het onverstandig om zo maar van de ene vorm naar de andere over te stappen. Ook al ben je naarstig op zoek naar iets anders. ‘Ik refereer daarbij aan het boek Enduring Succes. Daarin wordt beschreven dat de organisatie die het lang goed doet, veelal voorzichtig is omgesprongen met bestaande structuren. Dat kijkt me dan ook een wijs advies.’

Harry van der Kraats, algemeen directeur AWVN, nam het eerste exemplaar van het boek in ontvangst en sloot zich aan bij de mening van De Bruijn. ‘Zijn we het poldermodel voorbij? Is het tijd voor revisie of redesign van organisatiemodellen? Moeten we een revolutie ontketenen of juist evolutie? Ik ben voor de geleidelijke weg: spring niet van het ene naar het andere uiterste.’ De Bruijn adviseert ook om voorzichtig te zijn met de wens van een charismatisch leider als oplossing. ‘Onderzoek heeft uitgewezen dat charismatische leiders het vaak helemaal niet zo goed doen.’ Bij de gemeente Molenwaard was het ook geen charismatisch leider die kwam met het plan om het gemeentehuis af te schaffen na een gemeentelijke herindeling. Het was de gemeentesecretaris die lef toonde. Afdelingshoofd middelen bij de gemeente Molenwaard John van Eijck spreekt in dit kader van ultieme schaalverkleining van gemeentetaken. Alles dichtbij de burger. De politiek weg uit de ivoren toren en toestaan dat de kracht in de wijken ligt. En ja, ambtenaren worstelden met het niet hebben van één centrale plek. Van Eijck: ‘En toch geeft de burger ons nu opeens een 8,4 voor dienstverlening.’ Om daar lachend aan toe te voegen: ‘Wat daarbij zeker heeft geholpen is dat we paspoorten en rijbewijzen tegenwoordig aan huis bezorgen.’

Knagen

De vraag die bij lezing van het boek blijft knagen, is wat je met de zes modellen kunt als er geen blauwdruk is die precies past. Als alles uiteindelijk contextafhankelijk is, hybride zal zijn, laat je dan in zekere zin de lezer niet in verwarring achter? Wat moet je nu écht als er altijd sprake zal zijn van een mengvorm? De Bruijn: ‘We willen ook helemaal niet dat iemand op die manier een keuze gaat maken. Mensen moeten zelf na blijven denken of een andere organisatievorm iets voor hen is. We behandelen daarom ook nadrukkelijk de schaduwzijden van alle modellen. Panklare oplossingen zijn er niet.’

En nieuwerwets kan daarbij soms ook gewoon ouderwets zijn. De cellentheorie van Eckart Wintzen wordt ook in het boek behandeld. De Bruijn: ‘Toen ik ooit het verhaal van Wintzen las, dacht ik ook: hé, wat klassiek. Maar vergeet niet dat Wintzen het zei toen management sterk in opkomst was. In die zin was hij zijn tijd ver vooruit. Oud wil ook niet zeggen dat het niet meer bruikbaar is. Het kan juist ook in bepaalde omstandigheden heel goed helpen.’ Dat sluit weer mooi aan bij de cover van het boek waarin met een bal blikken omver worden gegooid. Enerzijds symboliseert het dat je alles omver moet durven gooien, anderzijds is het een heel oud, klassiek gezelschapsspel. Nieuwerwets organiseren is soms oude wijn in nieuwe zakken, maar dat wil niet zeggen dat-ie daar minder goed van wordt. Het boek biedt vooral kaders voor mensen die willen weten waar ze nu staan en waar ze mogelijk in de toekomst heen willen. En Nieuwerwets organiseren waarschuwt! Onder meer tegen een te veel aan testosteron.¶


De wet van de misleidende wetmatigheid tussen_droom_en_daad
19 juni 2014 | Hans de Bruijn

Vraagstukken van organisatie en management zijn zelden zo eenduidig als ze worden voorgespiegeld door managementgoeroes. Een actuele trend is zelfsturing, ofwel de managerloze organisatie. Maar in weerwil van de Schriftgeleerden van de managementwereld heeft ook dit idee schaduwzijden.

Religies kunnen verstenen. Er is een heilig boek, dat vol staat met paradoxen en tegenstrijdigheden. En dat daarmee over het echte leven gaat. Maar er zijn Schriftgeleerden die van die boeken een heel eenduidig leersysteem maken – leersystemen die ons precies de wet voorschrijven.

Wat daar in het groot gebeurt, kan ook de auteur van meer aardse geschriften overkomen. Wie een boek schrijft, weet dan de concepten uit dat boek door anderen kunnen worden gebruikt. Dat is natuurlijk vleiend: iedere auteur wil dat zijn verhaal wordt doorverteld. Maar vaak schieten je de tranen ook in de ogen. In de handen van sommigen verdwijnt alle nuance en variatie. Wat een mogelijkheid in het boek is, omgeven met allerlei dilemma’s, wordt in handen van derden zomaar een wetmatigheid.

Waarom is dat zo? Zijn veel managementgoeroes als die Schriftgeleerden? Misschien ligt het aan ons, toehoorders en horen wij liever een rond verhaal met een duidelijke boodschap, dan een verhaal dat ook een achterkant van het gelijk heeft. Liever een eenduidige boodschap, dat een ‘enerzijds-anderzijds’ verhaal. ‘Give me a one-handed economist’ verzuchtte Harry Truman ooit, ‘all my economists say, ‘on the one hand… but on the other hand’’.

Ik zie dat momenteel heel sterk bij alle verhalen die over ons worden uitgestort over de managerloze organisatie en zelfsturing. We kunnen in onze organisaties het aantal managers drastisch verminderen, zo luidt de boodschap, en teams van professionals vormen, die zelf beslissen over de manier waarop ze hun activiteiten uitvoeren.

Het is ongetwijfeld waar en de voorbeelden uit, bijvoorbeeld, de thuiszorg zijn indrukwekkend. Maar er is hier toch echt ook een anderzijds, een achterkant van het gelijk. Ik noem een paar observaties uit onderzoek dat ik met mijn collega’s deed naar nieuwe organisatievormen. Managerloze organisaties kunnen onveilig zijn: alle beslissingen moet je nemen in overleg met je collega’s – soms zelfs over salarissen. Dat moet dus maar net klikken en het is hopen dat er geen collega’s tussen zitten die te veel met de ellenbogen werken. Zelfsturing gaat niet vanzelf, en dus zijn er soms ‘coaches’ nodig om professionals ook werkelijk de beslissingen te laten nemen, die vroeger op het bordje van de manager lagen. Die ‘coaches’ vervullen soms eigenlijk gewoon managementtaken – maar dat mag niet zo heten, dus ontstaat best wel een vreemde, informele organisatie. Buitenstaanders kunnen klagen over de managerloze organisatie: ze weten niet wie het aanspreekpunt is en krijgen steeds iemand anders over de vloer. In de managerloze organisaties velt de manager geen oordeel over je functioneren, maar doen de collega professionals dat. Voordat je het weet heb je het idee dat je je zelf moet bewijzen, ontstaat een hanige, testosteronorganisatie.

Die schaduwzijden worden niet vaak genoemd. Het gaat altijd weer over de grote voordelen van het vertrek van managers. Het risico: we worden Schriftgeleerden, die geen recht doen aan de complexiteit van de werkelijkheid. En dan laat de dynamiek zich raden. Op enig moment zijn we teleurgesteld in de Schriftgeleerden. Blijkt die managerloze organisatie niet te brengen wat we er van verwachtten. En dan staan er waarschijnlijk weer nieuwe Schriftgeleerden op, met weer een eenduidig verhaal. En lopen we met z’n allen achter de volgende trend aan.¶

Do’s

- Kritisch inventariseren wat managementtaken en zijn en deze benoemen

- Geloven in een nieuw organisatieconcept, maar ook actief op zoek blijven naar de schaduwzijden ervan

Don’ts

- Managementtaken verwaarlozen

- Geloven in de verhalen van de management – Schriftgeleerden

Hans de Bruijn, Haiko van der Voort, Harald Warmelink
Nieuwerwets organiseren

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden