Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Hans Strikwerda: ‘Opheffen asymmetrie verricht wonderen’ interview
23 januari 2015 | Hans van der Klis

We voelen wel dat de manier van besturen in Nederland anders moet, maar we weten niet goed hoe we dat in woorden moeten uitdrukken, stelt professor Hans Strikwerda in Bespiegelingen over governance, bestuur, management en organisatie in de 21e eeuw. ‘Als je kijkt naar hoe de avant garde onder de CEO’s in Amerika het aanpakt, dan blijken dat buitengewoon abstracte en holistische denkers te zijn en ze zoeken de complexiteit op.’

Nederland moet oppassen, is de boodschap die Hans Strikwerda uitdraagt in zijn nieuwe boek Bespiegelingen over governance, bestuur, management en organisatie in de 21e eeuw. De groei van de arbeidsproductiviteit stagneert sinds de grote crisis ook omdat onze bestuurders vasthouden aan verouderde bestuursconcepten, waardoor de concurrentiepositie van onze ondernemingen alsmaar verslechtert. Strikwerda’s bezorgdheid sijpelt telkens weer door in deze bundel, die bestaat uit eerder verschenen en opnieuw bewerkte artikelen uit het Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie (MAB) en uit Holland Management Review (HMR), aangevuld met enkele nieuwe hoofdstukken.

Het boek gaat over veranderen, maar over verandermanagement zul je geen hoofdstuk tegenkomen. ‘Hoewel management of change nog steeds populair is, is dat eigenlijk al verouderd’, zegt Strikwerda, sinds 1999 hoogleraar organisatie en verandering aan de Amsterdam Business School. ‘De veranderingen waar ik het over heb, liggen dieper: het zijn de veranderingen die nodig zijn als gevolg van de verschuiving van materiële naar immateriële activa. Als we roepen dat we in een kenniseconomie zitten, een lerende economie, moet je daar consequenties aan verbinden. Dat betekent dat we compleet nieuwe bestuursconcepten nodig hebben. Die zijn er al wel, maar in Nederland vinden ze onvoldoende weerklank. Hier hebben we het nog steeds over hoe we de weerstand tegen verandering bij mensen kunnen wegmasseren. Maar er zijn veel elegantere oplossingen. En dan doel ik op systemic change, wat nog wel eens verkeerd vertaald wordt als systematische verandering. Systemic wil zeggen dat je de veranderingen in het systeem van de organisatie zoekt. Om het nieuwe gedrag dat je wilt hebben te faciliteren, zet de moderne bestuurder in het systeem van de organisatie een beperkt aantal knoppen om. Vaak is nog het product profit center in het systeem, en daar zijn dan allerlei zaken op gebaseerd, zoals budget, beloning en targeting, maar wanneer je, zoals bijvoorbeeld IBM heeft gedaan, de klant als profit center definieert, moet je eens kijken welk effect dat heeft op het gedrag van mensen in termen van samenwerking en oriëntatie. Veel organisaties zeggen wel dat ze klantgericht zijn, maar als je in hun systemen kijkt, zijn zij nog altijd productgeoriënteerd. Dat is een groot probleem.’

Informatieasymmetrie

Een van de belangrijkste punten waar verandering nodig is, is de informatievoorziening. ‘Je hoort vaak: we moeten beter gaan samenwerken, want dat zorgt voor kennissynergie. Dan kun je zeggen: we gaan een cultuurprogramma doen waarin mensen leren samenwerken. Maar dat kan de jeugd al lang, daar zit het probleem niet. Waar het vaak fout gaat, is dat betrokkenen geen toegang hebben tot de juiste informatie. Bedrijven die echt willen veranderen, heffen daarom de informatieasymmetrie op. Dat kan echt wonderen teweeg brengen. Sommige mensen voelen zich daardoor bedreigd en gaan dan juist aan information hoarding doen, bij wijze van machtsmiddel. Maar dat werkt contraproductief. Je wilt dat kennis en informatie vrij kunnen stromen binnen de organisatie en dat mensen vrij met elkaar kunnen interacteren. Het sociologisch denken uit de jaren ’50 suggereert onder invloed van Talcott Parsons dat we de mens als uitgangspunt moeten nemen, maar ik denk dat de antropologie ons een belangrijker inzicht aanreikt: we moeten juist naar de context van de mensen kijken. Wanneer je je medewerkers deze vrijheid aanbiedt, kunnen ze zelf denken en rekenen. Dan kunnen ze zichzelf verbinden met het grotere geheel van de missie, de waarden en het geëxpliciteerde businessmodel. Het opheffen van de informatieasymmetrie leidt op die manier tot heel ander gedrag.’

Multidimensionaal

Anders dan je zou verwachten, betekent systemic change niet dat je ook de structuur van organisaties moet veranderen, stelt Strikwerda. De succesvolle ondernemingen die hij als voorbeeld noemt, zoals IBM, Publicis en ASML, definieert hij als multidimensionale ondernemingen. De knopjes waar je aan zou moeten gaan draaien doen niets met de structuur, maar betreffen de informatievoorziening. ‘Je gaat dwars over die structuur het accountmanagement, de synergie-effecten en andere zaken inregelen’, stelt Strikwerda. ‘Op die manier creëer je een tweede en derde laag, de zogenaamde reportable dimensions. Zo stel je mensen in staat over verschillende dimensies naar het bedrijf te kijken. Je kunt over de productas kijken hoe je ervoor staat, maar ook naar de profitability per klantgroep of per regio. Die multidimensionaliteit wil je graag hebben om uit te kunnen vinden waar de problemen zitten. Dat maakt het enerzijds makkelijker voor mensen om initiatieven te nemen en anderzijds ben je beter in-control.’

Mensen vinden dat moeilijk te begrijpen, erkent Strikwerda. ‘Mensen zeggen: er is niets veranderd bij IBM, het bedrijf heeft nog steeds dezelfde structuur, met landenorganisaties en mondiale divisies. Dan wijs ik op hoe ze de informatie hebben georganiseerd. Die is georganiseerd buiten die structuur en is voor iedereen toegankelijk gemaakt. De klant is het profit center en dan krijg je een heel ander gedrag binnen zo’n organisatie. De structuren blijven wat ze zijn, maar krijgen wel een sterk ondergeschikte rol, omdat je de informatie en de processen er overheen laat lopen. Dat vinden mensen verwarrend, omdat we hiermee natuurlijk afscheid nemen van tweeduizend jaar Romeins-Weberiaans structuurdenken. Dat lukt niet in veertien dagen.’

Chefsache

Het idee dat de structuur het primaire bestuursinstrument is gaat terug op de oude doctrine van Henri Fayol uit 1918 en is in de loop der jaren door managementdenkers als Alfred P. Sloan verder uitgewerkt. Maar zelfs in het Romeinse Rijk wisten de keizers al dat informatie misschien nog wel belangrijker was dan de structuur van het rijk, doceert Strikwerda. ‘Informatie is des Keizers, of zoals de Duitsers zeggen: Information ist Chefsache. Dat is in de loop der jaren altijd uitgespeeld over persoonlijke relaties, maar door de opkomst van de informatietechnologie hebben die persoonlijke relaties een andere dimensie gekregen. Eerst had de informatietechnologie vooral betrekking op de mechanisering van de boekhouding en dergelijke, maar door e-mail en sociale media is dat veranderd. Nu moest de CEO zich persoonlijk met de IT gaan bemoeien. Lou Gerstner van IBM heeft dat in de jaren ’90 al goed gezien; hij dicteerde zelf de functionaliteit van de informatievoorziening, net als Peter Brabeck-Letmachte van Nestlé en Peter Wennink van ASML. Veel CEO’s, maar ook IT-leveranciers en consultants, hebben die omslag gemist en missen die nog steeds. In Nederland houden IT’ers nog steeds vast aan het verouderde business-IT-aligment paradigma: je hebt een business en van daaruit ga je afleiden welke informatie je nodig hebt. Maar dat geldt al twintig jaar als verouderd. De Amerikanen snappen, onder invloed van de econoom Kenneth Arrow, dat informatie een belangrijk deel van de kapitaalsbasis van de onderneming vormt, samen met human capital en organisational capital. En dat die drie belangrijker zijn dan materiële activa als gebouwen en machines. Dus zij investeren in informatie. In Nederland gebeurt dat onvoldoende: hier wordt ijzerenheinig gestuurd op total costs of ownership van informatie, wat natuurlijk fout is, want het is geen cost, het is een kapitaalgoed.’

Abstractie

Als Strikwerda de onderliggende oorzaak van de problemen in Nederland moet duiden, wijst hij op het gebrek aan appetijt voor abstractie. ‘We voelen wel dat er iets anders moet, maar we hangen in grijsgedraaide cliché’s. De avant garde onder de CEO’s in Amerika – en natuurlijk geldt dat ook voor enkele Europese topmannen – blinkt uit in twee dingen, en dan moet ik termen laten vallen waar mensen in Nederland van op tilt slaan: succesvolle CEO’s blijken ten eerste buitengewoon abstracte denkers te zijn, die zich echt kunnen losmaken van het hele concrete van de alledaagse problematiek. En ten tweede zijn het holistische denkers: ze kijken niet naar een issue, maar naar het totaal van de vraagstukken. Zij zoeken naar eenvoud beyond the complexity. Ze zoeken eerst de nieuwe complexiteit op van de nieuwe businessmodellen en marktverhoudingen, voordat ze beslissen op welke nieuwe punten ze gaan sturen. Ze zullen nooit de oude simplicity kopiëren naar de nieuwe situatie. Dat loopt, vind ik, in Nederland niet goed.’

Hij is daarin niet de enige, stelt Strikwerda. ‘Mijn collega Henk Volberda beklaagt zich eveneens over het gebrek aan sociale innovatie. Het is ook een punt waar de econoom Edmund Phelps voor waarschuwt: jullie Europeanen onderschatten de betekenis van conceptueel denken van Amerikaanse CEO’s, zegt hij. In zijn laatste boek over de lerende samenleving heeft Joseph Stiglitz uitgesproken dat samenlevingen die vasthouden aan verouderde concepten, wat Nederland dus doet, een lagere economische groei hebben. De vernieuwing zit juist op het conceptuele niveau. Waar sociale innovatie plaats moet vinden, moet je ook ingrijpen in de begrippenapparaten van management accounting, management control, HRM, IT en governance. Vernieuwing daarvan is in dat geval noodzakelijk. Onze strategen en managementconsultants zien dat onvoldoende, terwijl we dus wel bekend zijn met de voorbeelden van hoe het moet. Het is doable. Maar dan moet er wel een knop om.’¶


Hans Strikwerda: ‘We moeten weg uit de clichétaal’ nieuws
19 december 2014 | Hans van der Klis

Er heerst in Nederland veel verwarring over de begrippen die gebruikt worden in de managementliteratuur, zegt professor Hans Strikwerda. Een nieuw degelijk handboek waarin een aantal zaken met elkaar in verband wordt gebracht, zou een oplossing kunnen bieden.

In het nieuwe boek van Hans Strikwerda, Bespiegelingen over governance, bestuur, management en organisatie in de 21e eeuw, komt geen term voorbij of Strikwerda gaat uitgebreid in op de herkomst en de betekenis. Dat doet hij weloverwogen, vertelt de hoogleraar van de Amsterdam Business School. ‘Ik wil die termen begrijpen, als ik er ook met anderen over spreek. Het kan best zo zijn dat anderen bij die termen een heel ander begrip hebben. Dan zou dat op tafel moeten liggen. Niet lang geleden zat ik bij een congres in de sprekerskamer toen ik aan een collega vroeg: waar ga jij het nou over hebben. Organisatiecultuur, luidde het antwoord. Interessant, zei ik, maar hoe definieer je dat eigenlijk? Tot mijn verrassing werd die man heel boos. Maar je moet zo’n term toch kunnen definiëren?’

Strikwerda ziet dat gebrek aan precisie als een maatschappelijk fenomeen dat te maken heeft met de overgang naar de beeldcultuur in de media. ‘We zijn geneigd om allerlei begrippen als tekens naar elkaar toe te werpen, in plaats van ze als analytische, inhoudsvolle begrippen te gebruiken. We hebben het voortdurend over teamwork, cultuur, gedrag en waarden, maar er wordt niet gevraagd aan degene die ze uitspreekt wat hij daarmee bedoelt. Zo ontstaat er een soort schijncommunicatie, waarbij mensen het idee hebben met probleemoplossend vermogen bezig te zijn, maar dat zijn ze niet. In mijn boek probeer ik daar doorheen te breken en dingen wel te benoemen. Het is ook niet zo vreselijk moeilijk allemaal. Maar je moet weg uit wat Zijderveld in de jaren ’70 al omschreef als de clichétaal.’

De wetenschapper en ondernemer Alex Pentland, verbonden aan MIT, heeft daar een boek over geschreven, Social Physics. ‘In dat boek legt Pentland uit dat het effect van social media is dat mensen denken dat ze met nieuwe ideeën te maken hebben, maar dat zij in werkelijkheid in een soort echoput zitten, waarin zij hun eigen termen verwrongen terugvinden. Bovendien werken de sociale media panische reacties en oppervlakkigheid in de hand. Pentland pleit in dat boek ook voor het herstel van de provenance of ideas: als jij een begrip gebruikt: waar komt dat vandaan? Hoe heeft zich dat historisch ontwikkeld? Wat sluit het in? Wat sluit het uit? Naar welke onderliggende literatuur verwijst het?’

Wanneer daar geen duidelijkheid over bestaat, snijden mensen zichzelf af van een hele rijkdom aan bestaande literatuur met allerlei prachtige inzichten, vreest Strikwerda. ‘Laatst kwam ik een onderzoek tegen over wat mensen verstaan onder het begrip governance. Mensen gebruiken dat te pas en te onpas. Ze scharen er niet alleen toezicht onder, maar ook bestuur en management en organisatie. Zelfs TQM kwam er onder te zitten. Het gevolg is dat mensen niet meer in de gaten hebben dat wanneer zij iets over goed bestuur willen weten, zij niet naar literatuur over corporate governance moeten zoeken, maar naar literatuur over business administration en administrative behaviour.’

Het zou goed zijn als we in Nederland weer de beschikking zouden krijgen over een degelijk handboek waarin een aantal zaken met elkaar in verband worden gebracht, stelt Strikwerda. ‘In Amerika hebben ze natuurlijk een aantal goede textbooks en in Duitsland beschikken ze er ook over, maar in Nederland ontbreekt het aan een up-to-date handboek dat begrippen uitlegt en definities en functies geeft. De tekstboeken over organisational behaviour die wij uit Amerika halen zijn bijvoorbeeld best bruikbaar, omdat het vak nauwelijks verandert. Maar die over strategie lopen tien tot vijftien jaar achter. Het grote handboek van Kenneth Merchant over management control is al twintig jaar verouderd, terwijl Joseph Bower zelf heeft gezegd dat zijn nog steeds breed toegepaste bottom-up resource allocation process uit zijn boek over strategy execution uit 1986 echt niet meer werkt in de huidige economie.’

Strikwerda heeft een verkennend gesprek gevoerd met zijn uitgever om te onderzoeken of er een mogelijkheid bestaat om toch weer een Nederlands handboek samen te stellen, op papier of als e-book. ‘Je merkt toch dat mensen in verwarring zijn over begrippen en concepten. Wat betekenen ze nou? Iedereen vult ze op zijn eigen manier in, waardoor de communicatie vaak stroef verloopt. Maar ik wilde eerst dit boek uitbrengen.’

Voor wie nog benieuwd was naar de definitie van cultuur: Strikwerda gebruikt een antropologische definitie, waarin cultuur de collectieve programmering van het denken betekent. ‘Anders heb je geen samenleving. Cultuur is een fenomeen, maar heeft ook een functie, namelijk identiteitsverschaffing en commitment. Wanneer je cultuur als de collectieve programmering van het denken definieert, betekent het ook dat cultuur een procesdimensie heeft via socialisatie en educatie. Maar daarnaast is de vraag: wat is nou de inhoud van die programmering? Welke waarden, normen en inzichten worden overgedragen? Dat zijn variabelen die je uit elkaar moet halen. In het verleden was het zo dat cultuur waardevol was voor een bedrijf omdat je in principe het businessmodel reproduceerde via socialisatie, want het businessmodel veranderde niet. Maar vandaag de dag concurreren bedrijven op het innoveren van hun businessmodel, dus wil je een aantal zaken die in het verleden hebben gewerkt juist niet overdragen aan de nieuwe generatie. Daar moet je bij stilstaan.’

(In de februari editie van Managementboek Magazine kunt u een uitgebreid interview met Hans Strikwerda lezen, over zijn nieuwste boek.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden