Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Arjan Eleveld: ‘Grijp niet te snel naar het instrument van reorganisatie’ interview
28 maart 2012 | Erik de Vries

Arjan Eleveld schreef een boek over het ‘fit’ maken van organisaties, onder de toepasselijke titel Maak je organisatie FIT. Dat kan zonder reorganisatie, zegt hij, al wil dit niet zeggen dat het geen bloed, zweet en tranen kost.

De ondertitel van uw boek, ‘verbeteren zonder reorganiseren’, suggereert dat verbeteringen in een handomdraai te realiseren zijn. Maar zo gemakkelijk gaat het toch niet?
Ik snap wat je bedoelt. Achteraf gezien had het evengoed de hoofdtitel kunnen zijn, denk ik nu. Met die ondertitel refereer ik aan iets wat ik maar al te vaak zie gebeuren: zodra een organisatie het gevoel heeft dat ze beter kunnen, grijpt men naar de reorganisatie. Meestal komt dat neer op het ontslaan van mensen, de implementatie van nieuwe systemen, het herstructureren van afdelingen. In mijn optiek zijn het echter nooit dit soort factoren die ervoor zorgen dat de prestaties achterblijven. Door een reorganisatie wordt de interne focus versterkt, terwijl die juist naar buiten gericht moet zijn. Grijp niet te snel naar het instrument van reorganisatie, wil ik maar zeggen. Bedwing als organisatie de reflex om als eerste dat organogram aan te pakken. Het is nooit de reden voor tegenvallende prestaties.

U geeft in uw boek veel voorbeelden van fusies die niet succesvol hebben uitgepakt.
De omvang van een bedrijf is rationeel economisch bepaald, die omvang moet je niet voorbij willen streven. Organisaties die zich bezighouden met primaire processen als zorg en onderwijs krijgen hun werknemers niet meer uitgelegd waarom ze zo nodig moeten blijven groeien. Dat zorgt ervoor dat de aandacht, de focus bij de werknemers verwatert, en dat is riskant. Synergievoordelen na een fusie zijn betrekkelijk; een fusie mislukt bijna altijd, dat wil zeggen dat het vooraf berekende voordeel niet wordt gehaald.

Het enige dat er volgens u toe doet is de kwaliteit van de organisatie, de werknemers dus. U hamert daarom op het belang van fundamentele menselijke behoeften, zoals behoefte aan erkenning en waardering.
De kern van mijn betoog is dat het belang van beleving niet moet worden onderschat. Beleving van werknemers kan voor een organisatie het verschil maken tussen meedraaien aan de top of in de middenmoot. Het belang van aandacht en waardering wordt stelselmatig onderschat. Iedereen die ik spreek weet het, maar er naar handelen blijkt in veel gevallen weer een ander verhaal.

Door de nadruk die u legt op het belang van waardering en aandacht roept u een beeld op van een afwachtende, afhankelijke werknemer.
Ik begrijp wat je hiermee bedoelt, het klopt maar ten dele. Ik kom wel degelijk werknemers tegen die hunkeren naar sturing, maar tegelijk groeit de behoefte aan autonomie, aan ruimte om zelf initiatief te nemen. Dat zou je niet moeten micromanagen. Maar ik zeg wel dat dit binnen kaders moet gebeuren, anders loopt de organisatie het gevaar dat bij de uitvoerders het totaalplaatje uit het zicht verdwijnt, en dat werkt averechts. Een lang geleden in Amerika uitgevoerd onderzoek onder werknemers toonde aan dat zij met name antwoorden wilden op twee vragen: ‘What is my job?’ en ‘How am I doing?’ Deze uiterst basale vragen zijn nog altijd actueel. Op het moment dat de werkgever verzuimt met antwoorden te komen, zal de werknemer zijn eigen richting eraan geven. De kans dat zijn gekozen richting gelijk is aan de koers van het management, is natuurlijk zeer klein. Op een zeker moment kan ingrijpen van bovenaf niet uitblijven, met als resultaat een enorm gedemotiveerde werknemer, omdat hij hard heeft gewerkt aan niets.

U schrijft: ‘Geen enkele interventie in de organisatie is krachtiger dan het leiderschap.’ Wat bedoelt u hiermee?
Het is zo dat de succesbepalende factoren die ik onderscheid, te weten Focus, Involvement, en Trust, erg onder invloed staan van de top van een organisatie. Als de leiding voornamelijk met zichzelf bezig is, zal er geen binding met de werknemers ontstaan, en zal succes dus uitblijven. De impact van de top op deze drie factoren is nu eenmaal erg groot. Ik had het liever ook anders gezien, maar na zorgvuldige analyse van de praktijk kan ik geen andere conclusie trekken.

Nog zo’n fraaie volzin: ‘De invloed van de leider op de volgers is van een andere kwaliteit dan de invloed van de volgers op de leider.’
Ja, de verhouding tussen een leider en diens volgers is niet symmetrisch. Een leider moet de behoeften van zijn volgers invullen, maar de volgers zijn er niet om de behoeften van de leider te bevredigen. Men gaat nogal eens voorbij aan deze essentiële ongelijkheid. Daarom heb ik ook moeite met de heersende opvatting dat er in iedereen een leider schuilt, of dat initiatief nemen wordt omschreven als een kenmerk van leiderschap. Dat gaat mij te ver. Het graag nemen van initiatief is voor een werknemer een waardevolle eigenschap, maar het maakt hem nog geen leider. Mijn bedoeling met dit boek is het niet mooier te maken dan het is en te onderzoeken hoe dingen echt werken. Ik maak dan ook veel gebruik van uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek. Dat leidt ertoe dat als het om vertrouwen gaat, ik dingen beweer die haaks staan op wat iemand als Covey zegt in zijn boek The Speed of Trust. Ik kan wel braaf met iedereen meedoen, maar dat is niet mijn rol.

Had u bij het schrijven de klassieke, hiërarchische bedrijfsstructuur voor ogen?
Dat is niet de organisatievorm die ik bij het schrijven van het boek steeds in mijn achterhoofd heb gehad, en daar richt ik me ook niet specifiek op. Het idee van een alleenheerser aan de top met steeds een managementlaag eronder vind ik iets te karikaturaal.

Toch rept u nauwelijks over zzp’ers, het nieuwe werken, en andere aanverwante ontwikkelingen.
Als je het op die manier formuleert, ben ik het met je eens dat mijn boek geschoeid is op een tot op zekere hoogte traditionele leest. Dit is geen boek waar een zzp’er snel naar zal grijpen. Ik plaats mijn vraagtekens bij de stelling dat grote organisaties van zzp’ers kunnen leren. Ik geloof niet in het idee dat alles wel goedkomt, als een bedrijf zijn werknemers maar voldoende faciliteert. Niet iedereen kan of wil zichzelf aansturen, ik ken er voldoende die doodongelukkig zouden worden in een zzp-rol.

Is uw boek op te vatten als een pleidooi voor de terugkeer van de autoritaire leider?
Er is voor een leider niets op tegen om boos te worden, met de vuist op tafel te slaan, afstand te houden. Tegelijk is diezelfde leider een belangrijke actor bij het samenbrengen van mensen. Ik spreek liever over het type rechtvaardige maar strenge vader.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden