Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Doe wat je zegt! nieuws
15 januari 2013 | Nienke van Oeveren

Hoe reageer je in stress? Mentaal, emotioneel of fysiek – wat is je voorkeurstijl? Sasja Dirkse-Hulscher en Angela Talen presenteren hun model tijdens een boekevent rond hun nieuwste boek ‘Mensenkennis voor managers’. Daarbij zoeken de deelnemers ook zelf uit wat hun voorkeurstijl is en oefenen in de omgang met iemand met een andere stijl. Door Peter Bosma

In de ambiance van Seats2Meet te Utrecht sloot ik aan bij leidinggevenden en managers uit verschillende organisaties die zich hadden gemeld voor een door Managementboek georganiseerde boekevent onder de titel ‘het nieuwe leidinggeven’. De auteurs, Sasja Dirkse-Hulscher en Angela Talen presenteerden hun creatie ‘Mensenkennis voor managers’. Het duo, bekend van publicaties ‘Het Groot Werkvormenboek’ en ‘Het groot Coachboek’, zijn eigenaren van het bedrijf 2knowhow ‘art of learning’.

M, E en F
Het door de auteurs gepresenteerde model, wat zijn oorsprong vindt in de principes van Human Dynamics, ontwikkeld en beschreven door Seagal en Horne, werd in heldere en klare bewoordingen uiteengezet. Volgens de theorie, die door sommigen niet als wetenschappelijk onderbouwd en beoordeeld wordt, beschikt elk mens over een drietal principes of kwaliteitsgebieden. Dat is het mentale (M), emotionele (E) en fysieke (F) principe en combinaties daarvan.

De volgorde van deze kwaliteitsgebieden (bijvoorbeeld EMF of MFE) bepaalt niet alleen onze stijl van communiceren, maar ook onze stijlen van leidinggeven, informatie verwerken en leren. Het is de dominante principe die zich het meest toont in de interactie met medemensen. De sprekers voegen toe dat dit laatste vooral het geval is bij drukte en stress. Zo zijn (alle?) mensen onder te verdelen in zes voorkeurstijlen. Een persoon met bijvoorbeeld de voorkeurstijl emotioneel - mentaal - fysiek staat open voor contact met anderen en heeft moeite met afmaken en presteert minder wanneer hij alleen werkt. Het maakt veel duidelijk over je eigen communicatieve stijl en geeft ook inzicht in de manier waarop je met anderen communiceert en zij met jou.

Voorkeurstijl
In ‘Mensenkennis voor managers’ geven de auteurs aan hoe je de voorkeurstijlen van de ander herkent, hoe je het beste met ze werkt en hoe het type mens zichzelf graag ontwikkelt. Door te onderzoeken (actief luisteren, aanvoelen, kijken) en de voorkeurstijl waar te nemen kan dit model een hulpmiddel zijn om de interactie te interpreteren en van daaruit aan te sluiten en te verbinden. Doel daarvan is de communicatie (taal) en de samenwerkingsrelatie te optimaliseren. Dit kan in de context van werk ten goede komen aan gestelde doelen en resultaten.

Onder het motto ‘Doe wat je zegt’ is er die middag een veelvoud aan werkvormen die de theorie ondersteunen en aanvullen. De deelnemers zien een informatief filmpje over de werking van het brein en oefenen in kijken vanuit een ander perspectief, tot actieve contactmomenten.

Het was een programma dat aansloot bij voor elk wat wils en dat verwijst direct ook naar het model: het programma paste bij de voorkeurstijlen van de diverse deelnemers. Het ondergaan van de stijl en variatie van de beide workshopleiders was naar mijn smaak meer dan passend. Ook in het rondje na afloop hoor ik dat de naborrelende deelnemers het als een inspirerende en leerzame middag ervaren.

Direct indelen
Met een door beide auteurs gesigneerd boek onder de arm en nogal wat aanvullend materiaal verlaat ik Utrecht per trein richting de Achterhoek. Nadenkend over de middag valt het me op dat ik let op hoe het stel dat tegenover mij zit met elkaar kibbelend in debat is over een betrekkelijk triviaal onderwerp; te laat arriveren bij een afspraak kroamschudd’n. Direct probeer ik de Tukkers in te delen. Op basis van wat ik hoor en waarneem heb ik snel een beeld; zij een E en hij een F. We kunnen denk ik dit plaatje verder wel invullen.

De vraag is natuurlijk of ik dat ook had gedaan zonder de wijsheid van Dirkse en Talen. Dat pretenderen de auteurs ook niet. De theorie kan van pas komen op het moment dat in een werkrelatie (leidinggevende - medewerker) zich een knelpunt aandient en er een ‘andere’ manier gezocht wordt om het knelpunt te benaderen. Een analyse van de interactie kan je helpen om (beter) aan te sluiten bij de medewerker. Ik bedacht me dat deze coupégenoten met wat meer begrip voor elkaars voorkeursstijl het debat wat minder kibbelend zouden laten verlopen en in een meer passende stemming op kraamvisite gaan.

Reflecteren
Kan iedereen het model zo makkelijk leren en toepassen? Ik heb de indruk dat een flinke dosis zelfkennis onontbeerlijk is wanneer je jezelf - en laat staan de ander - wilt categoriseren door middel van deze of andere persoonlijkheid typeringsmodellen. Als geregistreerd supervisor/coach en ruime ervaring als manager en leidinggevende heb ik geleerd (en doe dat nog regelmatig) met een warme glimlach mijn kwaliteiten te koesteren en met compassie de minder sterke facetten van mijn karakter te beschouwen. Veel mensen weten dat het niet eenvoudig is om in de psychologische spiegel te kijken en te reflecteren op wie we zijn en zoals we doen. Deze typologie kan zeker helpen, zonder te oordelen of van tekortkomingen uit te gaan, om jezelf maar ook de ander min of meer te duiden. In denk wel dat enige achtergrondkennis op het onderwerp nodig is.

Tijdens de bijeenkomst werd nogal eens in één woord de term ‘coachend leiderschap’ gebruikt. Wat een oxymoron is omdat, in puurste vorm, coaching in vrijheid leren impliceert en leiderschap juist sturing beoogt. Human Dynamics stuurt volgens de auteurs niet, maar sluit aan en verbindt. Ondanks deze kanttekening kijk ik terug op een leerzaam boekevent wat ik als een cadeau heb ervaren (een E-uitspraak) en kijk uit naar een nieuwe (ster)productie van het duo Dirkse en Talen.

Aansluiten of sturen? nieuws
20 november 2012 | Nienke van Oeveren

Loslaten of de ruimte geven? Hoe ga je om met verschillende menstypes? Angela Talen en Sasja Dirkse zetten de deelnemers van het boekevent Het nieuwe leidinggeven meteen aan het werk door hen in groepjes hun dilemma te laten delen. Bijna alle deelnemers geven leiding en hierover gaat de middag.

Coachen
Voor de vraag aansluiten of sturen geeft Dirkse een mooi voorbeeld van een directeur die zijn secretaresse de verantwoordelijkheid voor de keuken heeft gegeven. Toch is deze steeds rommelig. Hoe krijgt hij het resultaat dat hij wil? Dirkse pleit voor meer sturing en aandacht. De directeur moet zijn secretaresse coachen zodat zij kan zorgen voor het gewenste resultaat. Talen vult aan: ‘De trend is dat leerlingen en medewerkers veel vrijheid krijgen. Maar dan krijg je niet vanzelf zelfsturing. Wees dus duidelijk, geef je medewerker de ruimte en kijk wat hij nodig heeft.’

Open opdracht
Maar zelfs als je een opdracht geeft, vatten medewerkers die heel verschillend op. Dit blijkt wanneer twee deelnemers de opdracht krijgen iets te vertellen over hun vakantie. De tweede vertelt een heel ander verhaal op een andere manier. Talen legt uit hoe dit werkt: ‘Als je een redelijk open opdracht geeft, gebruikt iedereen zijn voorkeursstijl.’ De eerste spreker was bijvoorbeeld erg gedetailleerd en concreet, de tweede meer emotioneel betrokken en algemeen.

Mentaal, fysiek of emotioneel?
Het model van Human Dynamics volgend, onderscheiden Talen en Dirkse drie voorkeursstijlen: mentaal, fysiek en emotioneel. Deze stijlen bespreken zij ook in hun boek Menskennis voor managers. Iedereen heeft alle drie de stijlen, maar heeft deze op verschillende niveaus ontwikkeld. Je voorkeursstijl bepaalt of je gericht bent op het waarom, wat/wanneer of wie. Maar ook welke woorden of uitdrukkingen je gebruikt, welke zaken je onthoudt en hoe je tot een resultaat komt. Het is dus goed om te weten wat de voorkeursstijl is van je gesprekspartner. Aansluiten én sturen, dus.

'Verschillen leren zien en waarderen' interview
23 oktober 2009 | Linda Huijsmans

Mensen nemen zichzelf als maatstaf. Wie voor het eerst leiding geeft, heeft de neiging zijn mensen zo aan te sturen zoals hij dat zelf het liefst heeft. Dat kan averechts uitpakken. Een goede leider houdt juist rekening met de menselijke verschillen, vinden Angela Talen en Sasja Dirkse-Hulscher. In Menskennis voor managers ontwikkelen ze daarvoor een model. M&L sprak met de auteurs.

Het uitgangspunt van dit boek is dat goed leidinggeven niet te leren valt met tips en trucs, maar dat daar grondige mensenkennis voor nodig is. Kun je dat eisen van een manager?

Uit onze eigen ervaring blijkt dat als je bereid bent om goed naar je mensen en hun beweegredenen te kijken, je effectiever kunt leiding geven. Wrijvingen tussen manager en medewerkers zijn vaak terug te leiden op onbegrip voor elkaars manier van communiceren. Er zijn mensen die elkaar bij de koffiemachine best aardig vinden, maar als ze moeten samenwerken halen ze het slechtste in elkaar naar boven. De vraag die wij ons stelden was: hoe kan dat? De belangrijkste conclusie: we kijken door onze eigen bril naar onze omgeving en zien daardoor veel niet.

Jullie gebruiken het Human Dynamics model om diverse stijlen van leidinggeven en communiceren te verduidelijken. Wat houdt dat model in?

Het is een bestaand model, dat Seagal & Horne in 1992 introduceerden. Toen wij er kennis mee maakten, waren we aanvankelijk nogal terughoudend. Het plaatst mensen in hokjes terwijl we allemaal uniek willen zijn. Niemand wil voorspelbaar zijn. Toch bleek het een bruikbaar model omdat het duidelijk de verschillen aangeeft in gedrag, communicatie en manier van werken. We hebben het model als basis genomen en op basis van onze eigen ervaringen uitgebreid en verder ontwikkeld. Zoals het er nu ligt is het wat ons betreft een prima referentiekader voor diversiteit. Het is een middel om beter te begrijpen waarom je collega’s zich gedragen zoals ze doen en waarom je zo geïrriteerd raakt bij de een en juist prettig samenwerkt met de ander.

Hoe ziet jullie Menskennis-model er uit?

Het model kent drie kwaliteitsgebieden: het mentale, het emotionele en het fysieke. Datgene wat je makkelijk afgaat, staat voorop en is voor iedereen zichtbaar. Dat bepaalt ook vaak de eerste indruk. Het tweede gebied is datgene waar je zelf je best voor doet. Het derde en voor de buitenwereld het minst duidelijke kwaliteitsgebied zit aan je binnenkant. Juist omdat je daar niet sterk in bent, kun je er enorm mee bezig zijn, terwijl de buitenwereld daar niets van ziet. Die drie gebieden vormen in de diverse samenstellingen zes verschillende communicatiestijlen. Het doel van ons boek is dat mensen die stijlen leren herkennen en begrijpen waarom ze een voorkeur hebben voor de een en zich ergeren aan de andere.

Vertel eens wat meer over die drie kwaliteitsgebieden. Wat houden die in?

Iedereen beschikt over alle drie de gebieden, de M, de E en de F, maar niet allemaal in dezelfde mate. Het mentale gebied staat voor dat deel van ons dat het geheel overziet, toekomstplannen of modellen maakt, de kern en rode draad ergens uit haalt en beelden en ideeën vormt. Het emotionele kwaliteitsgebied gaat over onze eigen en gevoelswereld en dat van anderen. Dit deel heeft een grote behoefte aan communicatie, legt verbanden, gaat relaties aan, werkt samen en brengt mensen bij elkaar. Het fysieke kwaliteitsgebied is het meest praktische en nuchter deel van ons. Dat is het deel waarmee we ons richten op doen en realiseren. Hiermee maken we haalbare planningen, bereiden zaken zorgvuldig voor, nuanceren, wikken en wegen en maken afspraken. Wie kennisneemt van het model leert anders naar zichzelf en zijn team te kijken. De ervaring leert dat hoe onbewuster iemand is van zijn eigen gedrag, hoe harder hij oordeelt over het gedrag van anderen. Voor een positiever werkklimaat is het belangrijk de verschillen te waarderen.

En hoe werkt dat in de praktijk?

De buitenkant van iemand bepaalt vaak de eerste indruk die je maakt op anderen. Mensen die weinig woorden gebruiken en hun emoties nauwelijks laten zien, worden vaak als afstandelijk ervaren. Daarnaast heb je mensen bij wie de E voorop staat, die vaak extravert, dominant en sfeergevoelig zijn. Die twee types begrijpen elkaar vaak niet, ergeren zich aan elkaar en kunnen erg met elkaar botsen. Als je elkaars beweegreden en reacties leert herkennen kun je veel beter en prettiger samenwerken.

Menskennis voor managers is het gevolg van de sterk groeiende aandacht voor diversiteit op de werkvloer. Wat wordt jullie volgende boek?

De kern van ons werk is dat we praktische toepassingen zoeken bij wetenschappelijke inzichten. Wij richten ons daarbij op het zoeken van oplossingen op het gebied van cultuur, gedrag, samenwerking en communicatie. Onze volgende boek wordt een variant op ‘Menskennis’ maar dan voor leerkrachten en opvoeders. Kinderen ontwikkelen namelijk vergelijkbare manieren van communiceren en als je daar altijd negatieve reacties op krijgt, kan je dat in je volwassen leven gaan opbreken. Neem bijvoorbeeld kinderen bij wie de M voorop staat. Zij nemen op verbaal vlak weinig initiatief, vermijden oogcontact met mensen die ze niet goed kennen, kunnen vaak dromerig voor zich uitstaren en communiceren met weinig mimiek. Zij lopen al snel de kans als autistisch bestempeld te worden. Als je dergelijke kinderen steeds maar corrigeert en ze laat voelen dat het niet oké is hoe ze zijn, ontwikkelen ze onnatuurlijke patronen. Dit heeft tot gevolg dat ze onzeker worden, zich afsluiten of probleemgedrag ontwikkelen. Met al hun goede bedoelingen creëren ouders en opvoeders dan al de problemen voor de toekomst.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden