Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Marcel van Assen: ‘Lean leiderschap is cement tussen verschillende leiderschapsstijlen’ interview
6 juli 2017 | Ronald Buitenhuis

Lean is paradoxaal. Het is sturen op standaardisering, maar ook sturen op verbeteren en ruimte geven. Lean is soms ook beslissingsprocessen juist vertragen om uiteindelijk later succesvoller te zijn. Laveren tussen die paradoxen vergt Lean Leiderschap. ‘Lean leiderschap vergt volhardendheid’, zegt auteur Marcel van Assen. Op zoek naar het Ware Noorden.

Er is veel over lean geschreven. Waarom moest uw boek Lean Leiderschap, leidinggeven aan continu verbeteren er komen?
Lean is een containerbegrip geworden. Het gaat over verbeteren, verspillen, checken van kpi’s… Lean is een hype maar steeds meer leidinggevenden vragen zich af: waarom komt er zo weinig uit lean? Dat organisaties de boot missen ondanks het invoeren van lean, heeft vooral met gebrek aan lean leiderschap te maken. Veel bedrijven haken af met lean na de quick wins. Of men heeft gezien dat lean elders goed werkt, en daarom het principe klakkeloos gekopieerd zonder eerst te toetsen of lean wel past in de eigen context. Lean leiderschap bepaalt dat lean wordt verankerd in de organisatie. Dat lean een succes wordt. Het invoeren van lean vergt een lange adem. Rijkswaterstaat wordt vaak aangehaald als succesvol lean voorbeeld, maar dat is inmiddels verworden tot een symbolische implementatie van lean. Het was succesvol maar ze zijn niet meer oprecht met lean bezig. Wie succesvol lean wil blijven, moet zorgen dat er lean leiderschap overal in de organisatie zit. Dat is best lastig. Soms is het top-down, soms ook bottom-up. Bij Toyota, de grondleggers van lean, is het ook heel lastig om aan te wijzen wie nu de echte lean leider is. Lean zit daar in alle haarvaten van het DNA.

Wat maakt lean leiderschap lastig?                
Lean leiderschap is paradoxaal. Je hebt met harde en zachte kanten te maken. Het halen van harde kpi’s, elimineren van verspilling, sturen op standaardisering, maar je hebt ook te maken met mensen en je wilt medewerkers vrijheid geven. Lean leiderschap is geen hamer waarmee je alle reparaties verricht. Lean leiderschap is een mix van kwaliteiten.

U maakt uitstapjes naar transformationeel, dienend, situationeel, coachend en empowering leiderschap. Komt er met lean leiderschap een vorm van leiderschap bij?
Lean leiderschap is een combinatie van een aantal leiderschapskenmerken. Ik zie het niet als een nieuwe vorm van leiderschap. Eerder is het het cement tussen de verschillende leiderschapskenmerken. Wil je lean in een organisatie toepassen, dan zul je een combinatie van leiderschapskenmerken moeten bezitten. Het hangt ook af van de fase waarin een organisatie zit qua lean. En ook op welke plek je in de organisatie zit. De CEO moet lean faciliteren door capaciteit en tijd beschikbaar te stelen en vooral hard sturen op prestatieverbetering, iemand anders voert uit. Het is niet zo dat lean bij één iemand zit, en dus zit lean leiderschap ook niet bij één iemand. Wat bijvoorbeeld geldt voor lean leiderschap is dat je de gehele PDCA-cyclus moet doorlopen. In veel organisaties is vooral veel aandacht voor de P (plan) en de A(act): problemen oplossen. Voor de D (do) en de C (check), reflecteren en leren is relatief weinig aandacht. Terwijl juist daar het succes van lean wordt bepaald. Als je bonussen koppelt aan kpi’s, zou dat ook niet moeten zijn voor dat je eenmalig van rood naar groen gaat, maar voor de continue cyclus van oranje naar groen naar oranje omdat de lat steeds hoger wordt gelegd. Overigens past binnen lean leiderschap het belonen ook teamniveau ook veel beter.

De volgende passage in uw boek vond ik verrassend: ‘Lean is soms ook beslissingsprocessen juist vertragen om uiteindelijk later succesvol te zijn. Bij Toyota zitten soms veel meer mensen bij vergaderingen dan feitelijk nodig is. Ze luisteren alleen.’ Dat lijkt niet heel lean.
Bij Toyota zitten inderdaad meer mensen dan nodig lijkt voor een leane organisatie. Maar het draait uiteindelijk om super productief te zijn in zijn totaliteit als organisatie. Door in het begin de tijd te nemen voor het bereiken van consensus, kan uiteindelijk de implementatie wel veel sneller gaan. Dat heeft alles met lean leiderschap te maken. Bij Toyota wonen soms meer mensen een vergadering bij om niet alleen mee te beslissen maar ook om mee te luisteren en mee te weten wat uiteindelijk efficiënter en effectiever is. Overigens wordt er niet op dezelfde langdraderige wijze met koffie vergaderd zoals dat in veel Nederlandse organisaties gebeurt, maar kort staand overleg op basis van een strakke agenda.

Wat zijn kenmerken van lean leiderschap?

Dat zijn onder meer: pardoxaal management, beslissen op basis van consensus, persoonlijke ontwikkeling en reflectie, bescheidenheid, respect en veiligheid, leiden én volgen, positieve verwondering, luisteren én twijfel, volhardendheid, gestandaardiseerd leiderschap en het creëren van een lerende omgeving. De kracht van lean blijkt dus niet alleen besloten te liggen in de lean-technieken, maar ook in de specifieke zachte HR-instrumenten zoals het ontwikkelen van een cultuur van continu verbeteren. Uiteindelijk gaat het om het vermogen van de lean leiders om snel, efficiënt en effectief om te kunnen gaan met diverse tegenstellingen en tegenstrijdigheden. Operationele efficiency versus overbodigheid. Vasthouden aan gestandaardiseerd werk versus ruimte bieden om best practices uit te dagen. Het respecteren van bureaucratische hiërarchie versus het verlenen van vrijheid om afwijkende meningen te hebben. Top-down sturing versus autonomie. Stabiliteit versus een paranoïde mindset. Kaizen versus Kaikaku: evolutionair contra revolutionair. Het is een complex geheel aan kwaliteiten en kenmerken.

Bestaat er zoiets als een Rijnlandse lean-variant qua leiderschap versus een Angelsaksische?
Ik denk dat lean leiderschap meer Rijlands is dan Angelsaksisch. Lean betrekt meerdere stakeholders bij het ontwikkelen van het Ware Noorden. Lean leiderschap gaat om het vinden van de juiste balans tussen de analytisch-rationele benadering (technieken en processen) en de synthetisch-intuïtieve (omgaan met mensen) aanpak van leidinggevenden. De praktijk leert dat het ontwikkelen van een lean organisatie alle betrokkenen veel tijd en capaciteit kost en dat het doorgaans flinke investeringen vergt. Niet in de laatste plaats, investeringen in lean leiderschap.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden