Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Manon Bongers - Word productiever door rustmomenten in te bouwen Unplug! column
5 maart 2021 | Manon Bongers

Ons brein kan niet continu aan staan. Ons lichaam is er niet op ingesteld om de hele dag stil te zitten. We weten het allemaal, maar handelen we er ook naar?

Op een dag wilde ik gaan wandelen...
Op de vroege ochtend van een zonnige werkdag neem ik me voor een strandwandeling te maken. Ik ga douchen, kleed me aan en ga op mijn gemak ontbijten. Daarna kruip ik achter mijn laptop, want ik heb inspiratie om een column te schrijven. En ik denk: die strandwandeling maak ik halverwege de ochtend.

Na het schrijven van mijn blog check ik mijn mail. Ik zie dat we een aanvraag hebben binnengekregen voor een teamprogramma. Of ik een offerte wil schrijven. Yes, wat een gave klus! Wat denk je dat ik doe als ondernemer? Natuurlijk bel ik de klant en ga ik aan de slag met de offerte. Tussentijds begeleid ik een individuele coachsessie. Na afloop daarvan zie ik dat ik nog een aantal appberichten van collega's moet beantwoorden. Voordat ik het in de gaten heb, zit ik een half uur te appen. En mijn strandwandeling? Die komt vanmiddag wel..., zeg ik in gedachten tegen mezelf.

Na mijn lunch achter de laptop rond ik de offerte af en lees ik reflectieverslagen van coachees. Inmiddels is het gaan regenen en is mijn voornemen om een strandwandeling te maken naar de achtergrond verdwenen: morgen weer een dag!

Resultaat? Ik zit de hele dag op mijn bureaustoel achter mijn laptop! Herken je dit verloop van de werkdag?

Ik kan best doorgaan!
Jaren geleden verliep een dag op kantoor bij mij op deze manier. Onbewust haalde ik te veel erkenning uit mijn werk. Ik ‘moest' van mezelf doorwerken. Ook als ik moe was, ging ik nog even door - dat kon best, vond ik. Flink zijn is me met de paplepel ingegoten. Maar daardoor onderdrukte ik mijn gevoelens en mijn mentale, emotionele en lichamelijke behoeften. Ik ging over mijn grenzen heen, met hoofd-, nek- en schouderpijn tot gevolg.

Tijd voor verandering
Stap voor stap heb ik hier verandering in aangebracht. Hoe? Door een ander levensritme aan te nemen, bewust te vertragen, met aandacht te voelen. Door te doen waar ik echt behoefte aan heb. Zo heb ik een programma per maand, per week en per dag met balans tussen in- en ontspanning. Ik start mijn ochtend met ademhalingsoefeningen en yoga. Ontbijten doe ik met aandacht. Ik zit maximaal anderhalf uur achter mijn laptop en doe tussentijds oefeningen, bijvoorbeeld voor mijn schouders. Tussen de middag wandel ik een half uur in de natuur. Rond acht uur ga ik offline. Ik doe mindfulness-oefeningen of ga in bad. Rond negen uur slaap ik.

Soms betrap ik mezelf er nog weleens op dat ik langer doorwerk dan goed voor mij is. Dan merk ik dat ik minder scherp word en dingen over het hoofd zie. Als je de hele dag - vooral online - doorwerkt, word je minder productief. Dan is het tijd om op de rem te trappen.

Time-out

Hersteltijd nemen zorgt ervoor dat je productiever bent. Je kunt bijvoorbeeld gaan wandelen in de natuur (bos, strand, duinen), tuinieren, mediteren, lezen, en zittend, staand of liggend je omgeving waarnemen. Vertraag om jezelf waar te nemen, maak contact met je lichaam en bekijk je werk en privéleven van een afstandje. Maak tijd voor je hobby. Zo geef je je hersenen een korte vakantie. Opgaan in een offline hobby geeft je een mentale time-out. Dat is heel gezond voor je brein.

Dit zijn allemaal dingen die je ook of juist in coronatijd kunt doen om je batterij op te laden. Balans tussen inspanning en ontspanning. Jezelf ont-moeten. Hierdoor ontstaat inzicht en creativiteit. Unpluggen dus!

Manon Bongers is expert in de gedragspsychologie, gedragstrainer, coach, therapeut®, procesbegeleider en auteur van de managementboeken Psychologie voor managers en Dealen met je baas. Zij is internationaal erkend opleider en supervisor in de Transactionele Analyse. Sinds 2006 is Manon directeur en eigenaar van Bongers & Partners, een bedrijf gespecialiseerd in 'Management van Mensen'.


Manon Bongers - Waardering en erkenning column
5 december 2018 | Manon Bongers

Als mens heb je aandacht nodig voor wie je bent en wat je doet. Je wilt erkend, gewaardeerd, gezien en gehoord worden.

Een interessante vraag om bij stil te staan vanuit je rol als manager is: welk gedrag wordt beloond en welk gedrag wordt afgekeurd in de organisatie waarin je werkzaam bent? Dit bepaalt namelijk welk gedrag bij jou wordt gestimuleerd en tot welk gedrag je jezelf en je medewerkers uitnodigt.

Gedrag waar je aandacht voor krijgt, ga je meer inzetten. Hierdoor wordt effectief, maar ook ineffectief gedrag op de werkvloer in stand gehouden of zelfs meer ingezet. Inzicht in waarderingsvormen helpt je om effectieve gedragspatronen in stand te houden en ineffectieve gedragspatronen te doorbreken.

Organisatiecultuur

De cultuur van de organisatie waarin je werkt kan een stimulerende of belemmerende invloed op je gedrag, persoonlijk functioneren en de werkrelatie hebben. Stel, de organisatie waarin je werkzaam bent, keert een bonus uit als je 10% boven de begrote omzet haalt. De manier waarop je de omzet realiseert, is niet van belang. Dit kan leiden tot solistisch gedrag, waarbij je weinig tot geen rekening houdt met de collega’s in je team. Stel, je vindt het belangrijk dat je gezamenlijk de gestelde outputdoelen haalt. In dat geval ligt de focus zowel op de input als de output. Dit nodigt je uit om medewerkers samen te laten werken, rekening met elkaar te houden en elkaar te ondersteunen.

Functioneel en disfunctioneel gedrag

Onbewust heb je van jongs af aan aandacht gekregen voor gedrag dat je wel of juist niet vertoonde. Bepaalde gedragingen werden beloond en daardoor gestimuleerd, andere gedragingen juist verboden en bestraft. Hierdoor heb je een bepaald gedragspatroon in wisselwerking met je omgeving ontwikkeld. De manier waarop je vroeger hebt geleerd om aandacht te vragen, te ontvangen en te weigeren, herhaal je vaak onbewust. Als in je noodzakelijke behoeften aan een gezonde waardering en erkenning voorzien wordt, is dat stimulerend voor je persoonlijke groei. Zo ontstaat functioneel gedrag. Als niet wordt voorzien in je behoeften aan waardering en erkenning, belemmert dit je persoonlijke groei. Zo ontstaat disfunctioneel gedrag, dat anderen vaak als ‘lastig’ bestempelen. Je kunt voor jezelf onderzoeken welk gedrag je bij jezelf en anderen stimuleert, en wat je daardoor hebt gecreëerd en in stand houdt. Vanuit deze bewustwording kom je tot gewenste verbeteringen in de ‘aandachtseconomie’ bij jezelf en in relatie tot je medewerkers.

Overleven

Als je jezelf niet voorziet in je basisbehoeften en/of dit gebeurt niet op je werk, dan leidt dat tot een verstoring in de ontwikkeling van je persoonlijkheid. De mate van overleven en het werken vanuit overlevingsreacties wordt vergroot. Als je behoeften niet vervuld worden, ga je andere manieren inzetten om dit gemis te compenseren. Als volwassene ben je in staat om deze jong ontstane patronen om te buigen.

Steeds harder werken

In de volgende casus is Peter steeds harder gaan werken om gebrek aan waardering te compenseren. Peter is een ‘harde werker’, hij ontleent zijn gevoel van eigenwaarde aan de functie die hij vervult op zijn werk. Hij besteedt daarom veel tijd aan zijn werk, ook ’s avonds en in het weekend. Peter weet niet beter en denkt er verder ook niet over na. Als oudste zoon in een gezin van acht kinderen zorgde hij voor zijn broers en zussen. Hij heeft jong geleerd om meer verantwoordelijkheden op zich te nemen dan eigenlijk goed voor hem was. In het begin krijgt hij nog weleens waardering voor zijn grote inzet en de resultaten die hij boekt. Na verloop van tijd blijft dit uit, waardoor Peter nog harder gaat werken. Zijn sociale leven staat op een laag pitje. Peter kan dit patroon doorbreken, door de waardering die hij al dan niet krijgt van anderen los te koppelen van zijn gevoel voor eigenwaarde en zijn psychologische behoeften te vervullen.

Manon Bongers is expert in de gedragspsychologie, gedragstrainer, coach, therapeut®, procesbegeleider en auteur van de managementboeken Psychologie voor managers en Dealen met je baas. Zij is internationaal erkend opleider en supervisor in de Transactionele Analyse. Sinds 2006 is Manon directeur en eigenaar van Bongers & Partners, een bedrijf gespecialiseerd in 'Management van Mensen'.

Manon Bongers verzorgt het Incompany programma Psychologie en leidinggeven.


Manon Bongers - Je bent oké zoals je bent column
29 november 2018 | Manon Bongers

Als je voluit en ongehinderd wilt leven, moet je je onvolkomenheden en onzekerheden durven laten zien. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Het vraagt namelijk een kwetsbare opstelling, en kwetsbaarheid wordt vaak met zwakte geassocieerd. Bij het tonen van onze kwetsbaarheid zijn we vaak bang om afgewezen te worden.

Tijdens een certificeringstraject dat ik volg, zei een mededeelnemer tegen mij: ‘Wat gebruik jij moeilijke woorden en stel je gecompliceerde vragen. Jouw academische niveau en taal zijn te hoog gegrepen voor mij.’ Ik ben erg trots op mijn vocabulaire, leergierigheid om zaken diepgaand te begrijpen en vermogen om verbanden te leggen. Toch kwam zijn opmerking op dat moment op mij over als een negatief oordeel. Alsof ik tekortschoot in zijn ogen. In de groep zei hij bijvoorbeeld met een lach: ‘Komt zij weer met haar ingewikkelde vragen die ik niet snap.’ En ook als ik alleen met hem sprak, kreeg ik het idee dat ik onvoldoende contact met hem kon maken. Ik zei tegen hem dat zijn opmerking over mijn woordgebruik mij geraakt had, maar dat ik het tegelijkertijd dapper van hem vond dat hij dit rechtstreeks tegen mij zei. Om elkaar beter te begrijpen en respectvol met elkaar om te gaan, spraken we met elkaar af dat ik Jip-en-Janneketaal zou spreken in contact met hem en dat hij mij er op een constructieve in plaats van cynische manier op zou wijzen als hij me niet begreep.

Veilig werkklimaat

In de psychologietrainingen die ik geef, valt mij op dat deelnemers zich vrij snel kwetsbaar durven op te stellen. Voorwaarde daarvoor is een veilig werkklimaat. Ik nodig deelnemers uit om zich op hun gemak te voelen in de groep. Ik bespreek vooraf de groepsregels. Ik maak contact, neem oordeelvrij waar, houd een spiegel voor en stel gerichte vragen. De deelnemers krijgen de ruimte om in hun eigen tempo te leren en zich open te stellen. Alle deelnemers hebben eigen leerdoelen, en nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen gedrag en het effect hiervan op de anderen.

Feedback

Deelnemers aan trainingen – maar het geldt eigenlijk voor iedereen – hebben vaak moeite met het geven en ontvangen van feedback. Onlangs vroeg ik in de groep aan deelnemer Ron, die zichtbaar met zijn aandacht was afgedwaald: ‘Wil je vertellen wat je opvalt aan het gedrag van Roos?’ Ron zei: ‘Ik wil haar niet kwetsen.’ Ik gaf aan: ‘Roos is er zelf verantwoordelijk voor of zij zich laat kwetsen. Jij kunt proberen jouw feedback op een voor haar zo ontvankelijk mogelijke manier te geven. Zo gun je haar een leerervaring door je feedback.’ Zo had Ron het nog niet bekeken. Hij gaf Roos de volgende feedback: ‘Ik merkte dat ik afdwaalde, omdat je uitweidde en details noemde die voor mij niets toevoegen.’

Zijn en doen

Er zit wel een verschil in de manier waarop feedback wordt gegeven: neutraal, met een positief of met een negatief oordeel. Op zijnsniveau of op gedragsniveau. Ron gaf zijn feedback neutraal en op gedragsniveau. Hij liet Roos in haar waarde. Als Ron zijn feedback negatief had gegeven, had hij bijvoorbeeld gezegd: ‘Jij communiceert slecht.’ Door deze opmerking zou Roos zich op zijnsniveau afgewezen kunnen voelen, alsof niet alleen haar gedrag maar ook zijzelf als persoon niet oké is. Kritiek van een ander verbinden we vaak met ons gevoel van eigenwaarde. Daarom is het bij het geven en ontvangen van feedback belangrijk om onderscheid te maken tussen zijns- en gedragsniveau: je bent oké zoals je bent. Soms doe je dingen die niet oké zijn: de manier waarop je iets hebt aangepakt, is bijvoorbeeld onhandig of zelfs onacceptabel voor een ander.

Manon Bongers is expert in de gedragspsychologie, gedragstrainer, coach, therapeut®, procesbegeleider en auteur van de managementboeken Psychologie voor managers en Dealen met je baas. Zij is internationaal erkend opleider en supervisor in de Transactionele Analyse. Sinds 2006 is Manon directeur en eigenaar van Bongers & Partners, een bedrijf gespecialiseerd in 'Management van Mensen'.

Manon Bongers verzorgt het Incompany programma Psychologie en leidinggeven, de masterclassreeks Psychologie voor managers in de praktijk,  die van start gaat op 14 maart 2019 en de Masterclassreeks: Psychologie op de werkvloer, die van start gaat op 11 maart 2019.


Manon Bongers - De overtuiging van waaruit je leiding geeft column
8 februari 2018 | Manon Bongers

Tijdens een meeting stelt je medewerker zich afwachtend op. Hij komt niet voor zijn mening uit, en onderneemt geen enkele actie. Jij wordt met dit passieve gedrag geconfronteerd. Wat roept zijn gedrag bij jou op?

Misschien reageer je verwijtend en superieur door te zeggen: ‘Jij zegt ook nooit wat en neemt geen initiatief. Ik regel het allemaal wel weer zelf. Ik weet tenslotte beter hoe het werkt in deze organisatie. Jij komt net kijken.’ Of je reageert vanuit de waarneming die je op dat moment doet, en zegt zelfbewust: ‘Ik merk dat je stilvalt en geen actie onderneemt, waardoor ik de neiging heb het woord voor je te doen en het werk over te nemen’, en je vraagt hem: ‘Wat gaat er in je om?’ Twee verschillende reacties op hetzelfde gedrag. Hoe is dat te verklaren?

Ervaringen uit het verleden

Als mens zet je gedrag in vanuit een overtuiging die je hebt over jezelf, anderen en je omgeving. Dat is het referentiekader, de ‘bril’ van waaruit je kijkt en reageert. We onderscheiden vier ‘brillen’ die ook wel levensinstelling worden genoemd. Een levensinstelling of overtuiging is gevormd in je verleden en heeft te maken met de reactie die je vanuit je omgeving hebt gekregen op je toenmalige gedrag.

Stel, je kreeg veel aandacht – in de positieve of de negatieve zin – op het moment dat je het anderen naar de zin maakte en jezelf wegcijferde. Hierdoor zal je dit gedrag meer gaan inzetten. Door de aandacht die je kreeg, heb je een bepaalde houding ontwikkeld ten opzichte van jezelf, anderen en je omgeving. Hieruit ben je onbewust conclusies gaan trekken over jezelf en anderen. Deze conclusies ben je gaan generaliseren tot bepaalde uitgangspunten. Die uitgangspunten kun je formuleren in antwoord op de vragen: ‘Ben ik oké?’ en: ‘Ben jij oké?’

Je overtuiging is bepalend voor je gedrag en voor de kwaliteit van je manier van leidinggeven. Medewerkers functioneren vanuit verschillende overtuigingen, net als jij. De overtuigingen zijn basaal en tegelijkertijd afhankelijk van de context waarin je verkeert en je gemoedstoestand. Verschillende medewerkers roepen verschillende reacties bij je op. Vanuit welke bril kijk jij?

De vier brillen

Bril 1 - Ik ben oké en jij bent oké

Bij de instelling ‘Ik ben oké en jij bent oké’ ga je ervan uit dat zowel jij als je medewerker als mens de moeite waard zijn. Je bent gelijk aan elkaar. Stel dat er onenigheid is tussen jou en je medewerker, dan kijk je hoe je deze situatie voor beide partijen zo goed mogelijk kunt oplossen. Je denkt zowel aan je eigen belang als aan dat van je medewerker. Het is met deze bril op plezierig om met je medewerkers samen te werken. Je bent open, spontaan en oprecht.

Verschuiving naar ineffectief patroon

Soms kun je je ook storen aan het gedrag van je medewerker of vind je bepaald gedrag onacceptabel. Je kunt dan verschuiven van bril 1 naar bril 2, 3 of 4, waardoor je terechtkomt in een ineffectief patroon met je medewerker, je overlevingsmechanisme.

Bril 2 - Ik ben oké en jij bent niet oké

Vanuit deze instelling ervaar je jezelf als meer de moeite waard dan de ander. Je vindt jezelf belangrijker. Je maakt jezelf ‘groter’ en de medewerker ‘kleiner’, waardoor de werkrelatie ongelijkwaardig wordt. Je nodigt daarmee je medewerker uit tot het aangaan van een strijd, een aangepaste reactie of een terugtrekkende beweging. Je gedrag komt vanuit deze instelling tot uiting door dominantie, bemoeizucht, betweterigheid, negatief kritisch zijn, de strijd aangaan, denigrerende uitlatingen. Dit gedrag roept een overlevingsreactie bij anderen op. Als er onenigheid op de werkvloer is, zul je er vanuit deze instelling voor zorgen dat jij eruit haalt wat erin zit voor jezelf, ook al gaat dat ten koste van je medewerker.

Bril 3- Ik ben niet o.k. en jij bent o.k.

Vanuit deze instelling vind je jezelf minder de moeite waard dan anderen. Je vindt de ander belangrijker dan jezelf. Je maakt jezelf ‘kleiner’ en de ander ‘groter’, waardoor de relatie ongelijkwaardig wordt. Je vindt anderen beter, kundiger en mondiger dan jezelf. Je denkt: ‘Jij kan en weet het beter dan ik, dus laat ik het werk liever aan jou over.’ Er is een onderliggende reden waardoor je denkt minder te zijn dan anderen. Je kunt hierdoor de indruk wekken niet zo veel in huis te hebben of onzeker te zijn. Hierdoor worden aan jou minder (snel) nieuwe of uitdagende taken of verantwoordelijkheden gegeven. Je nodigt een ander uit om aan jou voorbij te gaan, geen rekening met jou te houden. Als er onenigheid is op de werkvloer, zul je er vanuit deze instelling voor zorgen dat jij je aanpast aan anderen ten koste van jezelf; je geeft toe om te voorkomen dat er een conflict of ruzie ontstaat.

Bril 4 - Ik ben niet oké en jij bent niet oké

Vanuit deze instelling ben je afgehaakt om te kijken naar de mogelijkheden en capaciteiten die je in je hebt. Het doet er allemaal niet meer toe. De werksituatie is nu eenmaal zoals die is en daar kun jij toch geen invloed op uitoefenen. Je ziet er het nut niet van in om je in te spannen voor de oplossing van een probleem. Het is een hopeloze situatie geworden waar je in zit. Tegen anderen zeg je alleen wat er misgaat. Je voelt je in de steek gelaten en je weet je geen raad meer. Je trekt je terug door een passieve houding aan te nemen. Je mijdt eigen verantwoordelijkheid. Als er onenigheid is op het werk, negeer je (mogelijke) conflicten. Je beschouwt regels als strikte afspraken. Je stelt je verdedigend, apathisch of star op.

Psychologie voor managers

In het leidinggeven is het de kunst om te blijven kijken en reageren vanuit bril 1. Je maakt dan onderscheid tussen wie je medewerker is en wat deze doet. Op basis hiervan kun je op een constructieve manier reageren op het gedrag van je medewerkers. Wil je jouw kwaliteit van leidinggeven versterken om het eigenaarschap van je medewerkers te vergroten? Dan is de 5-daagse open of incompany training Psychologie voor managers een aanrader voor jou en jouw Managementteamleden!

Manon Bongers is expert in de gedragspsychologie, gedragstrainer, coach, therapeut®, procesbegeleider en auteur van de managementboeken Psychologie voor managers (2011) en Dealen met je baas (2014). Ze is internationaal erkend opleider en supervisor in de Transactionele Analyse. Sinds 2006 is Manon directeur en eigenaar van Bongers & Partners.


Manon Bongers: ‘Inzicht in de ander begint bij jezelf’ interview
17 februari 2012 | Hans van der Klis

Managers willen vooral begrijpen hoe de ander in elkaar zit. Maar zo gemakkelijk gaat dat niet, stelt psychosociaal trainer, coach en therapeut Manon Bongers in haar boek Psychologie voor managers. Wie inzicht in anderen wil verkrijgen, zal ook bereid moeten zijn serieus in de spiegel te kijken. ‘Ook de manager wordt continu getriggerd om in zijn valkuilen te stappen. Pas wanneer hij zelf begrijpt hoe hij in elkaar steekt, en zich bewust is van hoe hij zich gedraagt, kan hij op een integere manier invloed uitoefenen op anderen.’

De setting is die van een psychologe. De praktijk van Manon Bongers (41) is gevestigd aan de rand van de duinen in Noordwijk. Wanneer je in een van de twee fauteuils (met tissues onder handbereik) wegzakt, kijk je uit over een stuk duinlandschap dat uitnodigt om even weg te dromen. Niet te lang, we zijn hier om belangrijke dingen te bespreken. Bongers schreef het boek Psychologie voor managers, waarin zij de gelijknamige leergang die zij in samenwerking met Euroforum heeft ontwikkeld in boekvorm heeft gegoten. Met behulp van theorieën als NLP (Neuro Linguïstisch Programmeren), TA (Transactionele Analyse) en persoonlijkheidscategorieën en -typen legt ze op een praktische manier uit met welke karakters managers te maken kunnen krijgen en op welke manier zij die kunnen beïnvloeden om de effectiviteit van het leidinggeven te vergroten. ‘Wat ik in de loop der jaren heb gemerkt is dat managers vooral graag inzicht willen krijgen in hoe de ander in elkaar zit’, vertelt ze. ‘Ze gaan er vanuit dat wanneer zij begrijpen hoe jouw karakter in elkaar zit, zij ook weten welke interventies zij moeten toepassen om de gewenste veranderingen door te voeren. Dat is veelal hun doel. Alleen vergeten managers vaak dat ook zij continu getriggerd worden om in hun eigen valkuilen te stappen. Het is dus minstens even belangrijk om inzicht in je eigen denken, voelen en doen te krijgen. Wanneer je je eigen gedrag begrijpt en beseft wat de gevolgen daarvan zijn, kun je veel effectiever zijn in je interventies.’

Toch ontziet Bongers de lezer een beetje. Waar ze de deelnemers aan haar leergang meteen met de spiegel confronteert, stelt ze dat moment in haar boek uit. Een praktische keuze, legt ze uit. In het boek ligt de focus in eerste instantie op het begrijpen en beïnvloeden van het gedrag en de ontwikkeling van de medewerker. Vandaar dat ze eerst uitlegt met welke persoonlijkheden we te maken kunnen krijgen, aan welke trekken we die kunnen herkennen en wat de gewoontepatronen zijn. De ontwikkeling van de manager komt pas in het slothoofdstuk aan de orde.

Contract

Die betrokkenheid bij de medewerker is belangrijk. ‘Het gaat er namelijk om dat de manager zich bewust is van de manier waarop hij zijn eigen persoonlijkheid inzet in het leidinggeven en wat hij hiermee oproept bij de medewerker.’ Wanneer managers psychologische instrumenten alleen gebruiken om iets voor elkaar te krijgen bij een medewerker, gaat het op een trucje lijken. ‘Heel vervelend vind ik dat’, zegt Bongers. ‘Dan lijkt het erop dat managers hun medewerkers alleen bespelen om een bepaald doel te bereiken, puur voor het eigen gewin. Je moet de psychologische instrumenten als geestelijke bagage zien en alleen inzetten vanuit een oprechte betrokkenheid. Het doel is immers de medewerker te helpen in zijn ontwikkeling. In die zin heb je als leidinggevende een dienende rol.’

Bongers adviseert de leerdoelen van de medewerker vast te leggen in een contract, met daarin de gezamenlijk af te spreken doelstellingen. Dat werkt voor beide kanten. ‘Dankzij dat contract weet de medewerker waar zijn verantwoordelijkheid ligt en weet de leidinggevende wat de medewerker nodig heeft. De manager kan zijn medewerker dan ondersteunen met behulp van interventies.’

Dit contract is een belangrijke stap op weg naar een grotere autonomie van de medewerker, zegt Bongers. ‘Een manager die gewend is zijn medewerkers alles voor te kauwen, zal echt een stapje terug moeten doen.’ Dat is bepaald niet altijd een vanzelfsprekendheid. Ze maakt regelmatig mee dat een manager er uit positiebehoud voor zorgt dat zijn medewerkers niet te ver doorgroeien. ‘Een kwalijke zaak. Je ziet het met name bij managers met sociopathische trekken. Dat is het type dat wil winnen, koste wat het kost. Die zie ik helaas minder vaak op trainingen. Het zijn vechters, die minder snel de behoefte hebben om zelf in de spiegel te kijken. Dat is vaak te confronterend. Het zou wel eens zo kunnen zijn dat ze dingen moeten ontwikkelen waar ze helemaal niet aan willen. Jammer, want het kan hen juist veel opleveren, als je bijvoorbeeld kijkt naar het verbeteren en verdiepen van de kwaliteit van de relatie met de medewerker.’

Toch zijn er wel methoden om deze types bij te sturen. ‘Belangrijk is dat een sociopathisch type bijvoorbeeld te horen krijgt waar je hem in waardeert. Je moet eerst veiligheid creëren, door bijvoorbeeld te zeggen: "Wat ik heel plezierig vind in de samenwerking met jou is dat wij onze successen behalen. Je bent heel doelgericht, je weet ons allemaal te enthousiasmeren. Tegelijkertijd merk ik dat ik het lastig vind dat ik weinig ruimte krijg om mijzelf te profileren. Ik voel mezelf door jou ondergesneeuwd. Herken je dat?" Mensen met sociopathische trekken waarderen het enorm als je het lef hebt hen een spiegel voor te houden. Ze krijgen vaak toch al weinig terugkoppeling, omdat ze zo overweldigend zijn.’

Inbedden

Mensen met sociopathische persoonlijkheidstrekken worden door managers en medewerkers vaak als ‘lastig’ ervaren, zegt Bongers. ‘Je moet stevig in je schoenen staan om hen te kunnen handelen. Mensen vinden het lastig om de eerste stap te zetten en hen een gedragsterugkoppeling te geven. Maar ook andere persoonlijkheidstypes kunnen heel lastig zijn. De manisch-depressieven, de dwangmatige types. Of mensen die heel afhankelijk zijn. Die moet je stapje voor stapje vooruit helpen, waarna ze onvermijdelijk af en toe weer terugvallen. Dat zijn grote uitdagingen.’

Om het goed aan te kunnen pakken, is het belangrijk de afspraken over de gewenste ontwikkeling in te bedden in het dagelijks werk, zegt Bongers. ‘Een medewerker heeft veelal één à twee keer per jaar een functioneringsgesprek, en één keer een beoordelingsgesprek. Naar aanleiding van dat gesprek kun je heel goed bespreken wat goed zou zijn voor diens ontwikkeling. Het is een bekende valkuil dat je een eenzijdig contract sluit. Dan is de manager van mening dat de medewerker bepaalde zaken moet verbeteren, terwijl die laatste zich daar lang niet altijd van bewust is. Daar moet je dus over in gesprek gaan, waarbij het verstandig is de medewerker zoveel mogelijk zijn eigen doelen te laten formuleren. Wanneer de medewerker zijn eigen doelen formuleert, is hij intrinsiek gemotiveerd en is hij ook bereid om in zichzelf te investeren.’

Bij medewerkers die van zichzelf al tamelijk autonoom zijn, de echte professionals, kun je misschien wat informeler te werk gaan, erkent Bongers. ‘Dat brengt ook een gevaar met zich mee: dat het functioneren nooit goed wordt besproken en dat je na verloop van tijd toch niet zo tevreden bent over de ontwikkeling. Dan heb je geen afspraken, geen dossier en zit je aan zo iemand vast. Bovendien denk ik dat het een illusie is dat autonome professionals niemand nodig hebben. Ook zij hebben waardering nodig en de behoefte om af en toe te sparren. De ouderwetse verhouding tussen baas en ondergeschikte is toch verleden tijd. Goed opgeleide professionals pikken dat niet meer. Voor zulke werknemers is een meer waarnemende managementstijl veel beter.’

Opvoeden

Wat Manon Bongers doceert, is in feite pure psychologie. Veel gedrag is regelrecht te herleiden op de ontwikkeling die mensen als kind hebben doorgemaakt. Bovendien is de verhouding tussen manager en medewerker volgens Bongers goed te vergelijken met die tussen ouder en kind: net als de ouders heeft de manager een dienende functie. Is managen dan opvoeden? ‘Deels wel, ja, afhankelijk van de ontwikkeling van de medewerker. Als er in die ontwikkeling bepaalde dingen mis zijn gegaan of als die ontwikkeling een ineffectief verloop heeft gehad, moet je die dingen als leidinggevende wel oppakken. Ik noem maar iets: een jongen heeft geleerd om voor zijn moeder te zorgen omdat zij het niet aankon toen vader vertrok. Op de werkvloer zal zo’n jongen hetzelfde patroon gaan herhalen. Hij weet wat het is om de ander uit de brand helpen, hij zal meer verantwoordelijkheden op zich nemen dan goed voor hem is. Dan moet je ingrijpen.’

Dat gebeurt met TA (Transactionele Analyse), waarbij Bongers mensen leert vanuit het nu terug te kijken naar het verleden om de overlevingstactieken die ieder mens heeft, te ontdekken. Wanneer je met aangescherpt bewustzijn je gedragingen analyseert, zie en leer je dat je opties tot je beschikking hebt die je invloed en effectiviteit vergroten. Net als psychoanalytici zelf ook in analyse gaan, heeft Bongers dit zelf ook ondergaan: een strenge blik in de spiegel om haar eigen tekortkomingen te leren kennen. ‘Door zelfinzicht en bewustwording heb ik geleerd milder voor mezelf te zijn, in het hier en het nu te voelen, te ervaren en te experimenteren. Dat geeft mij veel ruimte in het werken met mensen. Ik kon vroeger neurotisch zijn, met een te groot plichtsbesef en verantwoordelijkheidsgevoel. Bij dat zelfonderzoek tijdens mijn opleidingen heb ik ontwikkelingspsychologisch alle fasen doorlopen. En geloof me, ik herkende heel veel. Ik heb het aan den lijve ervaren, waardoor ik deze ideeën ook echt heb doorleefd.’


Manon Bongers over psychologie als gereedschap interview
25 november 2011 | Hans van der Klis

Onder managers bestaat een grote behoefte het gedrag van hun medewerkers beter te leren begrijpen, heeft Manon Bongers in haar jarenlange praktijk als trainer en coach ondervonden. Dat is essentieel bij het beïnvloeden van hun gedrag om ze beter te laten functioneren. Maar inzicht in het gedrag van anderen begint met inzicht in het eigen gedrag, schrijft ze in haar zojuist verschenen boek Psychologie voor managers.

Kennis van de psychologie behoort tot de basisvaardigheden voor managers en er bestaat dan ook veel interesse voor. Manon Bongers is al veertien jaar bezig met het onderwerp en geeft sinds 2005 in samenwerking met de congresorganisatie Euroforum een leergang over dit onderwerp met dezelfde naam, Psychologie voor managers. Toen uitgeverij Sdu een brochure over de training ‘Effectief samenwerken met verschillende karakters’ in handen kreeg, werd zij door de uitgever benaderd met de vraag of zij er een boek gericht op leidinggevenden over wilde schrijven.

‘Er bestaat onder managers een grote behoefte het gedrag van medewerkers beter te leren begrijpen, zodat zij dit gedrag kunnen beïnvloeden’, zegt Bongers. De leergang bestaat uit een kort en krachtig programma van vijf dagen met de mogelijkheid tot een vierdaagse verdieping. Dat is intensief, maar noodzakelijk, zegt ze. ‘Wanneer managers voor het eerst binnenkomen, zie ik ze soms denken: fijn, zo leer ik hoe mijn medewerkers in elkaar steken en dan begrijp ik hoe ik hun gedrag kan beïnvloeden. Maar ik probeer ze juist eerst te leren naar zichzelf te kijken, hoe zij als leidinggevenden in elkaar steken. Het is altijd een samenspel. Als een leidinggevende bijvoorbeeld veel verantwoordelijkheid naar zich toe trekt, maakt hij zijn medewerkers passief.’

Zonder moeite schudt Bongers de meest voorkomende problemen uit haar mouw: de belemmerende afhankelijkheid, waarbij managers geneigd zijn om te veel zelf te doen, het moeite hebben met loslaten, waardoor mensen niet de kans krijgen fouten te maken, het handelen op de automatische piloot, waardoor managers zich te weinig bewust zijn van de onderlinge verhoudingen, of de onvoldoende bereidheid om anderen aan te spreken op hun gedrag, omdat de manager te druk is met zijn eigen werk of het niet durft.

In haar leergang – en dus ook in haar nieuwe boek – maakt Bongers aan de hand van herkenbare voorbeelden een koppeling tussen theorie en praktijk. Ze heeft voortgeborduurd op het gedachtegoed van de wetenschappelijke gedragspsychologie, die gericht is op het verschaffen van inzicht in zowel het interne als externe gedrag van jezelf en anderen.

‘Er zijn gedragingen die moeilijk te beïnvloeden zijn’, zegt ze. ‘Sommige mensen zijn van nature heel autonoom, anderen zijn juist heel afhankelijk. Maar tussen zwart en wit zitten heel veel tinten grijs, waarin veel mogelijkheden zijn om bepaald gedrag te activeren. Aangeleerd gedrag kun je beïnvloeden en met de eigenschappen die genetisch zijn bepaald, kun je leren omgaan.’

Het doel van de leergang en het boek is het inzicht in het eigen en andermans denken, voelen en doen te vergroten, om van daaruit de effectiviteit van het leidinggeven te versterken. En daarmee meer werkplezier voor de manager zelf en zijn medewerkers te realiseren. Daarom heeft Bongers gekozen voor een combinatie van psychologische analyses en de praktische toepasbaarheid daarvan op de werkvloer. ‘Door de kennis en de ervaring die ik in de afgelopen veertien jaar heb opgedaan, weet ik dat ik managers kan helpen bij het ontwikkelen van hun repertoire op psychologisch gebied. Zij hebben vaak veel meer opties tot hun beschikking om gedrag te beïnvloeden dan zij denken.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden