Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Redactioneel - Meer of minder managers? column
2 januari 2018 | Pierre Pieterse

Geen managers meer. De beste ontwikkeling ooit kopte het AD. ‘Had in 2010 bijna 7 procent van Nederlandse beroepsbevolking een managementfunctie, in 2017 is dat gedaald naar 5 procent.’

In absolute cijfers: ‘In 2015 daalde het managersbestand in een jaar tijd met wel 8 procent ‒ en bleven er nog 490.000 managers over. En nu? Nu zijn er nog maar 438.000. Sinds 2010, in slechts zeven jaar tijd dus, zijn er in totaal 125.000 managers verdwenen.’ De reden voor deze daling: bezuinigingen, zelfsturende teams en andere manieren van werken. Wat de reden ook is, deze daling is goed nieuws. ‘Managen is flauwekul. Je moet mensen gewoon hun werk laten doen’, zo luidt een bewierookte uitspraak van Jos de Blok van Buurtzorg. ‘De manager die alles beter weet, fouten van werknemers probeert te voorkomen en vooral zijn functie zinvol probeert te maken door veel te vergaderen en zich nadrukkelijk met het werk te bemoeien, zorgt voor een discrepantie met andere werknemers,’ zegt Allard Droste, auteur van Semco in de polder. ‘Is dat managen nu echt een dagtaak? In de IT zijn de mensen professioneel genoeg om hun eigen ding te kunnen doen zonder sturing,’ weet IT recruiter Floor Nobels.

Tot zover de jubel. Alvast een amuse voor de keerzijde wordt geserveerd: vooral in de zorg en het onderwijs verdwijnen managers. Sectoren waarin volgens de Rekenkamer bakken geld ongecontroleerd verdampen, waar fors wordt geïnvesteerd zonder dat iemand weet of en welk effect daarmee is gesorteerd.

De keerzijde dus. In de vorige editie van Managementboek Magazine plaatste Thijs Homan zo al zijn twijfels bij al dat nieuwe werken, vaak uitgevent in wat hij ‘blije boeken’ noemt. ‘In de managementliteratuur is een tegenbeweging op gang gekomen van schrijvers die stellen dat we het compleet anders moeten gaan doen. Door anders of door nieuw te gaan organiseren, door organisaties Semleriaans in te richten, door te gaan kantelen en terug te gaan naar de bedoeling.’ Maar of dit effect sorteert, betwijfelt Homan. ‘Ik zie nauwelijks verandering. Je kunt wel heel fijn overgaan op zelfsturing, maar als de beheers-, regel en controledrang onverhinderd doorgaat, dan stranden dergelijke initiatieven al snel.’

Kritiek van andere zijde komt van Hollands Kroon, een fusiegemeente waar ambtenaren ongecontroleerd en niet aangestuurd de boel bestieren. ‘Hier tref je geen managers, maar 32 zelfsturende teams van ambtenaren. Die bepalen hun eigen werktijden, beheren samen hun budget en werven zelf nieuwe collega's, voorheen met een The Voice of Holland-achtige sollicitatieprocedure ‒ inclusief draaiende stoelen’ schrijft de Volkskrant. Resultaat: enorme budgetoverschrijdingen die lange tijd voor de raad en wethouders verborgen konden worden gehouden. ‘Je kan werken met zelfsturende teams, maar ergens moet een stuurman zijn’, aldus een bewoner. De oplossing? ‘Het hele concept van zelfsturing de nek omdraaien is niet de oplossing. Maar het kan geen kwaad de grip vanuit de directie op de ambtenarij weer te verstevigen,’ aldus hoogleraar bestuurskunde en zelfsturing Rob van Eijbergen.

Waarmee we via een andere route weer precies bij de argumenten van Homan tegen zelfsturing zijn aangekomen. Je zult echt moeten beheersen, regelen en controleren, maar dat zijn nu precies de drie instrumenten die zelfsturing tot een weinig effectieve vorm van management maken.

Allard Droste: ‘Wat weet ik nou als leidinggevende?’ interview
2 februari 2017 | Ger Post

Allard Droste kocht tien jaar geleden met een partner het Rotterdamse metaalbedrijf Aldowa. Zijn aparte manier van leidinggeven, waarin vertrouwen en verantwoordelijkheid geven aan het personeel centraal staan, leverde het bedrijf verschillende prijzen op. In Semco in de polder beschrijft Droste zijn methode.

Op de cover van uw boek staat: nu al een bestseller.
Dat is een knipoog, maar er zit wel een waarheid achter. Ik begin bij een realistische droom, een stip op de horizon. Vervolgens doe ik echt alsof ik er al ben. Dat ik de marathon heb gelopen, maar alleen nog even de schoenen moet kopen. Of dat we de gevelplaten voor de Markthal in Rotterdam hebben gemaakt, maar dat de bouwer alleen de offerte nog moet goedkeuren. En dat ik een bestseller heb geschreven, maar dat alleen tienduizend mensen het boek nog even moeten kopen. Het geeft mij lol en energie. Mensen om me heen moeten lachen en helpen eerder. At the end of the day willen mensen bij iets horen dat leuk is. De keerzijde is dat ik met het uitspreken van de droom de lat hoog leg, maar dan kan ik al niet meer terug. Op deze manier gebeuren er mooie dingen. Ik sta al dagen op nummer 1 in de bestseller top 100 van Managementboek, terwijl het boek nog moet uitkomen.

In hoeverre is uw aanpak op de ideeën van Ricardo Semler gebaseerd?
In mijn boek gaat het bijvoorbeeld ook over dromen, efficiënt werken en over hoe om te gaan met klagers. Maar het is geen wetenschappelijke verhandeling geworden, maar gewoon mijn verhaal. Semler kende ik wel, maar ik heb tot op de dag van vandaag nog geen boek van hem gelezen. Een paar weken geleden heb ik een eerste exemplaar van het boek aan hem uitgereikt. Ik rekende op twee minuten, maar ik had een half uur alleen met hem. Briljant. Briljant. Wat een wijs man. Hij stelde een half uur alleen maar vragen: hoe ben je begonnen? Wat is nog jouw droom in de toekomst?

De overeenkomst met Semler is geven van vertrouwen en verantwoordelijkheid aan personeel. Hoe doet u dat?
Ik hoef er nu nul moeite voor te doen. Dat klinkt misschien arrogant, maar dat zit in me. Toen mijn partner en ik tien jaar geleden Aldowa kochten, gaf ik meteen de sleutel van het bedrijf aan mensen. Dat vond ik heel logisch en ‘wat-als-vragen’ kwamen niet eens bij me op. Ik geloof heilig in het idee dat mensen zoveel meer kunnen dan wij leidinggevenden denken. Ik heb niet de illusie dat met het geven van vertrouwen alles foutloos gaat, maar ik denk wel dat er dan betere fouten worden gemaakt. Er wordt meer van deze fouten geleerd en de kans dat de fout wordt hersteld is groter. Net voor de kerst haalde een jongeman van in de twintig twee keer achter elkaar twee orders binnen van een miljoen, omdat het zíjn offerte was, zíjn klant. Hij mocht zelf onderhandelen en bepalen of hij 20.000 euro wilde weggeven of niet. Er was geen controle van bovenaf, maar ik durf te beweren dat het de best gecorrigeerde offerte was, want wat doet hij? Het is zijn miljoen, dus voordat hij de offerte uitbrengt, heeft hij met zijn vriendin overlegd, heeft hem zelf drie keer nagekeken, heeft aan acht collega’s gevraagd ernaar te kijken. Meer vertrouwen geven is niet alleen leuker, maar het levert ook beter doorleefde en gecontroleerde offertes op door sociale controle. En wat weet ik nou als leidinggevende?

U kunt wellicht beter inschatten of de offerte het bedrijf in gevaar brengt?
Ja, maar het is ook het bedrijf van die jongeman. Waarom zou hij zijn eigen bedrijf in gevaar brengen? Ik kan een offerte checken op een dag, misschien twee. Maar als dat er meer worden, dan breng ik het bedrijf misschien wel meer in gevaar. Natuurlijk is het niet makkelijk om anderen te vertrouwen, ik vond het retespannend dat die jonge collega die offertes uitbrengt. Iedereen kan fouten maken. Maar dat is iets anders dan dat ik hem niet vertrouw.

Openheid is een andere belangrijke pijler voor u. Hoever gaat u daarin?
Voor de kerst dacht ik: ik zeg altijd wel dat ik zo open ben, maar eigenlijk ben ik over een onderdeel niet open. En dat is geld. Daarover sprak ik altijd in algemene termen, van: ‘We hebben een goed jaar gedraaid.’ Toen heb ik de cijfers van tien jaar Aldowa op een rij gezet. Winst, verlies, mijn salaris, alles kon je eruit halen. Ik heb ze ook verteld over de lening die we hebben genomen om het bedrijf te kunnen kopen en die mijn partner en ik elk kwartaal moeten aflossen. Dat hoort er dan ook bij. Toch had een kwaadwillende kunnen denken: zo, die gaat er met een zak poen vandoor, werk ik daar nou elke dag voor met mijn CAO-salaris? Maar er kwamen eerder vragen als: ‘Maken we maar relatief zo weinig winst?’ En de weken erop kwamen er juist suggesties om te kijken waarop we wellicht betere cijfers konden halen.

U introduceert de term ‘samensturing’. Wat is dat?
Zelfsturing klinkt zo egocentrisch. Het is hard werken om te zorgen dat er een cultuur is waarbij iedereen aan het stuur staat, maar wel in teamverband. Wel samen. Het gevoel dat je erbij hoort. We zitten bijvoorbeeld met zijn allen in een grote ruimte, ondanks dat het nadeel daarvan is dat er meer lawaai is. Ik geloof dat het gevoel van samen meer waard is. We maken geen verschil tussen junior of senior, jong of oud. Dan krijg je hokjes. Vergaderen doen we nauwelijks, maar elke dag doen we wel tien minuten een daily stand met iedereen die er is. Dan beantwoorden we vier vragen: wat ging er gister goed? Wat ging er niet goed? Wat moeten we vandaag doen? Wat zou er niet goed kunnen gaan? Ook dat zorgt voor een samen gevoel. Een paar weken geleden zijn we met het hele bedrijf langs onze projecten in Amsterdam gegaan. Dan staan bij elk project degenen die het produceren, tekenen en verkopen te vertellen over het project. Dat zorgt voor trots. Op die manier gaat leuk werk hand-in-hand met effectiviteit. Dat kan zelfs in de keiharde praktijk van een metaalbedrijf.

Op 22 juni 2017 spreekt Allard Droste tijdens het seminar 'Nieuw leiderschap'. Zie hier voor meer informatie én aanmelden.

Semco in de polder preview
24 januari 2017 | Allard Droste

In Semco in de polder lees je hoe ondernemer Allard Droste op geheel eigen wijze de onorthodoxe managementstijl van de Braziliaanse Semco een Hollands tintje geeft. Een preview.

Ik vraag me elke dag af waarom werkomgevingen vaak zo weinig inspirerend zijn, waarom zoveel mensen liever een andere baan zouden willen hebben of waarom een meerderheid niet tevreden is over zijn of haar baas.

Bizar toch?

Ik denk dat het eenvoudig kan. Medewerkers weer in hun kracht zetten. Uitgaan van vertrouwen. En dan niet half. Dingen loslaten, zodat medewerkers zelf mogen beslissen, ideeën aandragen en weer plezier krijgen in hun werk. Dit is een zaak van durven. Durven te dromen, durven los te laten en te vertrouwen. Zo worden medewerkers medeondernemers.

Dus weg met die vaste structuur. Geen afdelingen, functieprofielen, beoordelingen, vaste werktijden, autorisatieschema’s, organigrammen of bazen. Wel een gedeelde droom zodat iedereen op een dag weet wat hij of zij moet doen. Waarom hij of zij een klant gaat helpen, een afspraak moet nakomen of een collega assisteren.

Ik heb nu ruim 10 jaar ervaring in de keiharde praktijk waarbij ik dit toepas. Zelfsturende teams, ik noem het zelf liever samensturende teams, zijn nu gemeengoed binnen ons bedrijf Aldowa. Medewerkers zijn zelf de baas.

Ik pas dit toe simpelweg omdat ik overtuigd ben van het feit dat mensen thuis alles zelf kunnen, zoals de kinderen op tijd naar school brengen, koken, de was doen en op tijd naar het sportveld gaan en dan zouden ze op het werk in eens weer als kleine kinderen moeten worden behandeld?

De resultaten liegen er niet om bij Aldowa. Enkele voorbeelden:

- ziekteverzuim van 7% naar zo’n 2%

- nauwelijks verloop van medewerkers

- 2 productiemedewerkers voerden zelfstandig een project van 2 miljoen euro uit

- geen kosten voor juristen of adviseurs

- omzet is vervijfvoudigd

- stagiaires voeren met dezelfde hoge motivatie het werk uit als de vaste collega’s

Kortom mijn boek gaat over eenvoud in werkomgevingen. Weg met de vaste structuur en op naar teamwork met een gedeelde droom.  Ik ben enorm trots dat dit uitgegroeid is tot een boekwerk van 20 hoofdstukken over dromen, klagers, plezier, vertrouwen, samensturing, sterke softheid of bijvoorbeeld super spoed. Vol met anekdotes van mijn eigen ervaringen in de keiharde praktijk bij ondermeer Aldowa in de Spaanse Polder. Elk hoofdstuk sluit af met een speciaal gemaakte Fokke & Sukke cartoon. Bijzonder is het voorwoord van de serieondernemer Arko van Brakel. Grote raakvlakken zijn er met zijn nieuwste initiatief Semcostyle waarmee hij organisaties helpt om te veranderen in lijn met de Semco principes.

Trots ben ik ook op het moment dat ik het eerste exemplaar van Semco in de polder hebben mogen aanbieden aan Ricardo Semler. Wat een wijs man. Ricardo is ooit door Time Magazine uitgeroepen tot Global Leader of Tomorrow.

Zoals ik zelf droom; Semco in de Polder, nu al een bestseller, alleen 10.000 mensen moeten het nog even lezen.

Onder de slogan een boek, een droom, een wens, doneer je automatisch per gekocht boek € 2,50 aan de Stichting Make-A-Wish. Hiermee draag je bij aan de wensen van kinderen met een levensbedreigende ziekte.

Het boek heb ik geschreven voor werknemers, leidinggevenden en eigenaren die het lef hebben om de vaste structuren op het werk los te laten en een vernieuwende en praktische aanpak te introduceren.

Durf jij de vaste structuur los te laten? Het kan eenvoudig.

Allard Droste inspireert als ondernemer en professioneel dromer. De afgelopen tien jaar heeft hij een bureaucratisch bedrijf (Aldowa) omgetoverd tot een zelfsturende en gemotiveerde werkomgeving die winst maakt. Met prijzen als de Metaalunie award, VNO-NCW Nieuwe Helden of FD Gazelle als gevolg. Hij is de auteur van Semco in de polder.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden