Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Gytha Heins - Schrijf eens een boek! Welke waarheid wil jij delen? column
20 november 2018 | Gytha Heins

Bird by bird - some instructions on Writing and Life heette het boek dat mij over de streep trok. In de inleiding leerde ik wat een opluchting het voor de schrijfster was een boek te lezen waarin iemand anders in staat bleek haar gevoelens te verwoorden toen ze dat zelf (nog) niet kon.

En in hoofdstuk 1 legde ze uit: 'Good writing is about telling the truth; we are a species that wants to understand who we are'. Verder dan dat ben ik niet meer gekomen. Blijkbaar was dit wat ik nodig had. Een paar maanden eerder had Willem Mastenbroek, één van de 'verandergoeroe's' uit mijn studietijd en eindredacteur bij ManagementSite, al gezegd 'Je kan goed schrijven en aanspreken op gedrag is een goed onderwerp. Waarom schrijf je geen boek?'. Maar ik twijfelde of ik voldoende waarde kon toevoegen. Tot ik me realiseerde dat het blijkbaar niet iedereen gegeven is te verwoorden waar je tegen aanloopt en dat ik mensen zou kunnen helpen hun onmacht en frustratie te duiden.

Na drie jaar onderzoek naar aanspreekgedrag in organisaties en diverse artikelen kwam er dus toch een boek; Aanspreken? Gewoon doen! En het werd een instant hit. Binnen vier maanden waren we al aan de derde druk toe. Het boek kwam op de longlist voor het Managementboek van het Jaar en bereikte de nummer 1 positie bij Managementboek. En het leukste is; ik word gemiddeld twee keer per dag benaderd voor een lezing, workshop of (team)coaching over aanspreken op gedrag. Dat deed ik al voor bestuurders, docenten, beleidsmedewerkers, begrafenisondernemers, militairen, techneuten, ambtenaren, projectleiders, de stichting Rijden Zonder Invloed ... Die diversiteit is voor mij echt genieten. Ik had zo'n grote doelgroep waarschijnlijk nooit bereikt zonder publicatie van een boek.

Wat het recept is voor dit succes? Ik weet niet of ik dat heb, maar ik heb wel een aantal bewuste keuzes gemaakt.

1. Allereerst de keuze van het onderwerp. In mijn projecten zag ik een breed gedeelde frustratie en onmacht over respectloos of niet effectief gedrag op de werkvloer. Managers en medewerkers vroegen aan mij ' Dat is toch niet normaal? Waarom zegt niemand er wat van?', maar zelf deden ze hun mond ook niet open. Als jij de onmacht van een grote groep mensen kunt verwoorden, ben je al halverwege. Als je er dan nog ook nog een aantal oplossingen voor kunt aandragen is succes bijna gegarandeerd.

2. Breng het zover terug tot de essentie dat het voor iedereen herkenbaar is, van Raad van Bestuur tot medewerkers op de vloer en liefst ook in alle branches. In mijn geval betekende dat inzoomen op de menselijke aard (want mens zijn we allemaal) en de voorbeelden zo algemeen maken dat iedereen het in zijn eigen situatie voor zich kan zien. Op deze manier bereik je een enorme doelgroep.

3. Haak aan op de tijdsgeest en de actualiteit. President Trump doet wekelijks wel iets waarvan we ons afvragen 'Dat is toch niet normaal?!'. Hij lijkt ons op scherp te zetten te bewaken hoe wij hier met elkaar om willen gaan. En dat vechten voor onze 'normen en waarden' is al een tijdje aan de gang, door de andere gewoonten van de kinderen van onze gastarbeiders, maar ook door de enorme stroom vluchtelingen. 'Doe nou effe normaal!' schreef Mark Rutte in alle landelijke bladen. Maar wie bepaalt wat normaal is? Daar kun je makkelijk een boek over schrijven.

4. Zorg dat je boek goed (wetenschappelijk) onderbouwd én praktisch is. Wetenschappers nemen je boek daarmee mogelijk minder serieus. Dat heb ik voor lief genomen. De toepasbaarheid in de praktijk was voor mij belangrijker, maar ik wilde mijn adviezen wel kunnen staven, dus heb ik zelf onderzoek gedaan in de praktijk én in de voor mij relevante wetenschappelijke literatuur.

5. Uiteraard werkt dit alles niet als je er zelf niet voor tweehonderd procent in gelooft. Ik ben er diep van overtuigd dat we conflicten eerder moeten opzoeken, zodat we op de lange termijn minder energie verliezen aan gedoe onder de tafel en in de wandelgang. Ik help mensen graag en geniet van de dynamiek in iedere keer weer een nieuwe, verrassende groep. Daardoor blijft het leuk - naast mijn teamcoachingstrajecten - dit verhaal te vertellen, ook al is het de vijftigste keer.

Wat is de waarheid die jij graag wilt delen? Welke onmacht kun jij goed verwoorden? Toets dat eens door het publiceren van artikelen. Je kunt op LinkedIn heel laagdrempelig beginnen en daarna bijvoorbeeld kennissites of vakbladen voor jouw doelgroep benaderen. Als iedereen met wie je erover praat aanhaakt, dan heb je jouw gouden sleutel gevonden en kun je aan een boek beginnen.

Gytha Heins helpt managers en managementteams op een effectievere en efficiëntere manier hun doelstellingen te realiseren. Daarbij wordt gewerkt aan zowel de ‘harde’ als de ‘zachte’ zaken. Ze deed drie jaar onderzoek naar aanspreekgedrag en schreef daarover het praktische boek Aanspreken? Gewoon doen!

Fotografie: © copyright Martin Steenhaut / Martimax Photography

Gytha Heins: ‘Mensen aanspreken is volstrekt tegennatuurlijk’ interview
8 maart 2018 | Bert Peene

Een aanspreekcultuur is goed voor de productiviteit van een organisatie. De omzet gaat omhoog, verzuimcijfers omlaag. Logisch dus dat zo’n beetje iedere manager niets liever wil dan ervoor te zorgen dat aanspreken normaal is. En toch gebeurt dat veel te weinig. In haar boek Aanspreken! Gewoon doen! (‘Hoe je nou écht een aanspreekcultuur creëert’) legt Gytha Heins uit hoe die merkwaardige contradictie te verklaren is én hoe je daadwerkelijk voor een aanspreekcultuur kunt zorgen.

Het lijkt me dat uw boek in een enorme behoefte voorziet. Welke manager heeft het immers niet op zijn verlanglijstje staan: dat medewerkers elkaar (meer) aanspreken?
Zeker.  Ik ben drie jaar bezig geweest met onderzoek en een half jaar met het schrijven van dit boek. In die periode heb ik er natuurlijk over gesproken met managers in mijn projecten, maar ook privé. Het was opvallend hoe iedereen direct aanhaakte op het onderwerp en meteen een actuele case uit zijn of haar eigen werkomgeving inbracht. Of het nou een CEO betrof, een HR-directeur, mijn kapster, of een toevallige voorbijganger op een terras. Iedereen ergert zich wel eens aan collega’s die afspraken niet nakomen, op hun mobiel zitten te kijken tijdens de vergadering, iemand onfatsoenlijk bejegenen, of negatief praten over anderen die er niet bij zijn. Ik vermoed dat ‘aanspreken’ raakt aan een brede maatschappelijke behoefte om respectvol met elkaar om te gaan. Managers hopen uiteraard dat medewerkers elkaar aanspreken op niet effectief gedrag, maar de medewerkers hopen evenzeer dat hun manager de betreffende collega(‘s) erop aanspreekt. Zo vestigen we onze hoop op elkaar en komt niemand in actie. Waarna we ons enigszins gefrustreerd afvragen: ‘Waarom zegt niemand er wat van?’

U heeft die managers echter geen wondermiddel te bieden. Ze zullen voor een complete cultuurverandering moeten zorgen en dat kost tijd.
Er is inderdaad niet één wondermiddel. En dat zullen we ook nooit ontdekken, omdat mijn onderzoek laat zien dat aanspreken volkomen tegennatuurlijk of ‘onmenselijk’ is. De menselijke natuur kunnen we niet veranderen. Maar managers hoeven niet voor een cultuurverandering te zorgen hoor. De cultuur is een optelsom van ons gedrag; we zullen dus ieder voor onszelf een keuze moeten maken. Managers kunnen niet afdwingen dat mensen elkaar vaker gaan aanspreken, maar het wel faciliteren. Samen begrijpen waarom het tegennatuurlijk is, is de eerste stap. Dat zorgt voor opluchting. Veel mensen worstelen er mee, maar daar praten we niet over. De tweede stap gaat over het onderkennen van de noodzaak. Mijn boek beschrijft wat een gebrek aan aanspreken jou en de organisatie kost, en wat het oplevert als het lukt het wel wat vaker te doen. Samen analyseren wat er te winnen valt, stimuleert de wil elkaar vaker aan te spreken. De laatste stap gaat over het aanbieden van tools en technieken die het makkelijker maken. Dat behelst het derde, en grootste deel van mijn boek. Dan gaat het bijvoorbeeld over zaken als in de top beginnen, afschaffen van ‘vertrouwenspersonen’, het stimuleren van ‘tweerichtingsverkeer’ en in het reine komen met jezelf zodat je zelf ook aanspreekbaar bent op jouw eigen gedrag.

Is het eigenlijk niet vreemd dat zelfs goed opgeleide managers terugschrikken voor het aanspreken van hun medewerkers?
Nee, dat is volkomen normaal. Ook goed opgeleide, zeer ervaren managers zijn ‘gewoon’ mensen en hebben dus dezelfde primaire drives te overwinnen als jij en ik. Zolang we toegeven aan onze primaire behoefte empathisch over te komen, bij de groep te horen, te sturen op kortetermijnresultaten, risico te vermijden en gezichtsverlies te voorkomen, voor onszelf én voor die ander, zullen we collega’s nooit écht aanspreken op hun gedrag.

Maar is het dan niet wat erg gemakkelijk te adviseren ‘aanspreken: gewoon doen’?
We praten heel veel over aanspreken. We zeggen tegen elkaar dat we elkaar aan afspraken moeten houden en dat we ‘een aanspreekcultuur moeten creëren’. Dat uitspreken geeft misschien even een goed gevoel, maar als we het vervolgens niet doen, verandert er niets. De enige manier om ander gedrag bij je collega’s aan te moedigen, is niet over aanspreken te praten, maar het gewoon te dóen. Makkelijk zal het nooit worden, gezien wat ik zojuist heb uitgelegd. Daarom heb ik drie hoofdstukken gevuld met praktische tips, voor leiders van organisaties, aansprekers en aangesprokenen. Want ook de ontvanger bepaalt een groot deel van het succes.

Een van de opmerkelijkste conclusies na het lezen van uw boek is dat trainingen en workshops over hoe je feedback geeft, weggegooid geld zijn.
Mijn onderzoek toont aan dat tweeënnegentig procent van de managers de feedbackregels precies kan opnoemen. De regels hoeven we dus niet nog een keer uit te leggen. Dat is zonde van het geld. Het waardevolle van de feedbackregels vind ik dat je centraal stelt wat het gedrag met jou doet en dat ze je aanmoedigen je observatie te benoemen en niet je interpretatie. Tijdens het onderzoek werd me echter duidelijk dat in de praktijk vrijwel niemand de regels zuiver uitvoert. We blijven dingen zeggen als ‘ik vind dat jij slecht luistert’ in plaats van ‘in de vergadering ben je een half uur aan het woord geweest’. Weinig mensen vertellen erbij waarom het voor hen belangrijk is dit nu te zeggen – de tweede regel – terwijl daar voor de ander juist het begrip ontstaat. Verder gaan de feedbackregels uit van eenrichtingsverkeer; je zendt óf je ontvangt. Maar in de meeste gesprekken ben je allebei. Als je feedback geeft, krijg je zelf ook vaak kritiek. Als je niet in staat bent daar goed mee om te gaan, ontspoort het gesprek al bij aanvang. De feedbackregels gaan er van uit dat we feedback wíllen geven en gaan daarmee voorbij aan hoe tegennatuurlijk aanspreken eigenlijk is. Verder nemen we aan dat het gedrag van de ontvanger onafhankelijk tot stand komt, dat hij daar bewust voor gekozen heeft en het dus kan en wil veranderen. Het is de vraag of deze aanname wel klopt; dat zal je eerst moeten onderzoeken. Misschien ligt de oplossing niet bij de ontvanger, maar bij jou of het team. Kortom: de feedbackregels zijn verworden tot een techniek, terwijl de mindset die daar achter zit wat mij betreft veel belangrijker is. Als je die te pakken hebt, kun je eigenlijk alles zeggen. Soms is een blik of een vraag – ‘Hoe kan ik je helpen de stukken voor de volgende vergadering wel klaar te hebben?’ – al genoeg. Het gaat er niet zozeer om wát je zegt, het is belangrijker dát je het zegt.

Nog zo’n opmerkelijk advies: schaf het formele beoordelingssysteem af.
Meerdere onderzoeken tonen aan dat zowel managers als medewerkers een vreselijke hekel hebben aan dit formele jaarlijkse circus en er is geen overtuigend bewijs dat de gesprekken helpen de prestaties te verbeteren. Het functionerings- en beoordelingssysteem biedt vaste momenten voor managers en medewerkers om te reflecteren op gedrag. Maar vaak is dat maar één of twee keer per jaar. Dit nodigt uit de feedback op te sparen. Daarmee loop je het risico dat de concrete voorbeelden uit beeld raken en de kritiek steeds abstracter wordt, bijvoorbeeld ‘je bent niet betrokken’. Dit brengt allerlei risico’s met zich mee, waaronder demotivatie van de medewerker of een arbeidsconflict. En het biedt een ontsnappingsmogelijkheid: dat bespreek ik bij de beoordeling wel. Omdat iemand aanspreken tegennatuurlijk is, zullen we iedere uitweg aangrijpen. Het werkt beter wekelijks vijf minuten te reflecteren op hoe het gaat, dan twee keer per jaar een uur. Ga voor een vast ritme. In het begin voelt dat onwennig, maar uiteindelijk wordt het steeds normaler en daarmee veel luchtiger dan de formele gesprekken.

Is de belangrijkste succesvoorwaarde voor het creëren van een aanspreekcultuur niet een gezamenlijk beeld van wat de bedoeling is, om maar eens met Wouter Hart te spreken?
Een inspirerend gedeeld doel of een gedeelde drijfveer zoals ‘Bij ons is de patiënt weer mens’ helpt enorm om elkaar scherp te houden op gedrag dat daar wel en niet een bijdrage aan levert. In grote organisaties is dat echter een stuk lastiger dan in kleine. In een startup bijvoorbeeld staat de gedreven oprichter zelf aan het roer. De ‘bedoeling’ stroomt door zijn aderen en is voor de anderen dagelijks hoorbaar en voelbaar. Er komen mensen op af die zijn drive delen en iedereen heeft direct of indirect contact met de klant. Medewerkers voelen intuïtief aan wat ‘normaal’ gedrag is en houden elkaar scherp omdat ze direct van elkaar afhankelijk zijn. In grote organisaties zijn veel medewerkers heel ver af komen te staan van de klant en van de oorspronkelijk doelstellingen van de organisatie. Het kost heel veel tijd en energie dat weer in de haarvaten te krijgen. En het is wat mij betreft geen voorwaarde voor het creëren van openheid en een volwassen samenwerking. Je kunt in iedere business unit, op iedere afdeling en in ieder project kijken naar wat op dat niveau de bedoeling is; welke bijdrage wordt van ons verwacht en door wie? Op basis daarvan kun je samen prima afspraken maken welk gedrag daar bij past en hoe je elkaar hierop scherp houdt.

Gytha Heins is een van de docenten in het incompanyprogramma 'Moed in uw organisatie' (o.l.v. Andor de Rooy). Op 14 juni 2019 spreekt zij op het seminar 'Quick wins voor jezelf én je team'.

Aanspreken? Gewoon doen! - Hoe je nou écht een aanspreekcultuur creëert preview
24 november 2017 | Gytha Heins

Wil jij ook dat jouw collega’s hun afspraken nakomen, dat iedereen actief meedoet aan de vergadering (en dus niet op zijn mobiel de mail gaat zitten lezen), dat er direct gecommuniceerd wordt (dus geen geroddel) en dat iedereen eerlijk zegt wat hij vindt en doet wat-ie zegt?

Eigenlijk willen we dit allemaal, maar als het niet gebeurt zegt niemand er wat van. Per saldo verandert er niets en wordt gedrag waar we allemaal een hekel aan hebben op de werkvloer gewoon getolereerd. Inmiddels functioneert tachtig procent van de teams niet goed door een gebrek aan onderling aanspreken. Hoe komt het toch dat we onze mond ervan vol hebben, maar het vrijwel niet doen? En vooral hoe lossen we het op? Gytha Heins deed drie jaar onderzoek en beschrijft in dit boek haar conclusies en de oplossingen die wél werken.

Het is onmenselijk

Aanspreken gaat lijnrecht in tegen alle primaire impulsen en overlevingsmechanismen die bij ons mens zijn horen. We hebben een ongelofelijke hekel aan het brengen van slecht nieuws, dus het moeilijkste deel van de boodschap laten we consequent achterwege. Van nature zijn we gericht op kortetermijnresultaten. We bewaren liever nu de goede vrede en ‘vergeten’ dat daarmee straks de resultaten en de sfeer onder druk komen te staan. En we willen bij de groep horen. Als zíj (het DT, het MT, mijn collega’s) elkaar niet aanspreken, doen wíj dat dus ook niet. We snappen dat aanspreken belangrijk is om te leren en we weten dat het bij onze functie als leidinggevende hoort. We zeggen anderen daarom te willen aanspreken, maar in ons hart willen we dat helemaal niet. Alleen kunnen we dat natuurlijk niet zeggen. Daarom roepen we ‘Ik heb er geen tijd voor!’, ‘Het zit in zijn karakter, hij verandert toch niet’, ‘Dit is niet het goede moment’ of ‘Het is niet mijn verantwoordelijkheid’.

Niet nog meer feedbacktrainingen

Iemand goed aanspreken op zijn gedrag is een (hele) kunst. Wat dit precaire proces van beide partijen vraagt, wordt sterk onderschat. We worstelen er allemaal mee, op ieder niveau in de organisatie. Daar kunnen we gerust voor uitkomen. Aan onze kennis ligt het niet. We kunnen de feedbackregels allemaal dromen. Maar als we iemand moeten aanspreken op zijn gedrag, delen we toch nog vaak onze interpretatie (‘je bent niet pro-actief’) in plaats van onze observatie (‘je hebt je voor geen enkel nieuw project aangemeld’). En we vergeten te vertellen waarom het voor ons zo belangrijk is dit te zeggen. Het liefst spannen we onze leidinggevende voor dat karretje (‘vind je ook niet dat Karin nou eens moet stoppen met …’), blijven we over de inhoud praten (‘dan hebben we dus nog steeds een probleem in de keten’) of nuanceren we de lastige boodschap (‘maar ach, dat overkomt de besten, haha’).

Ja, maar hoe dan wel?

Streef niet naar een aanspreekcultuur, maar naar transparantie, het bewaken van waarden en een constructieve samenwerking. Het gaat simpelweg over de manier waarop we in de dagelijkse praktijk met elkaar omgaan. Daar is nog wel de nodige winst te behalen. Aanspreken? Gewoon doen! telt drie hoofdstukken met praktische oplossingen, gebaseerd op drie jaar onderzoek en input van meer dan vijfhonderd Nederlandse leidinggevenden. Graag deel ik er hier een paar.

Herstel de balans tussen ruimte geven en grenzen stellen. Het is een wijdverbreid misverstand dat mensen zich meer verantwoordelijk voelen als ze betrokken zijn bij de besluitvorming en dat er dan meer draagvlak ontstaat. We hanteren het mantra ‘hard op de inhoud, zacht op de persoon’. Maar dat leidt ertoe dat we geen grenzen stellen aan gedrag. Je hebt zelf toch ook geen behoefte aan een leidinggevende die alles van jou goed vindt en je nooit een halt toeroept?

Vaak geeft de top van de organisatie een signaal af: we moeten strakker sturen op resultaat, meer verantwoordelijkheid nemen en elkaar daar op aanspreken. Maar zelf doen de bestuurders dat onbewust niet altijd. Als één van de directieleden gecommuniceerde besluiten niet uitvoert, heeft dat geen consequenties en een andere directeur kan publiekelijk zijn medewerkers blijven uitfoeteren. Iedereen ziet dat, maar niemand zegt er wat van. Het wordt dankbaar als excuus gebruikt om ook zelf (nog) niet in actie te hoeven komen. Bij aanspreken mag en moet het topteam voor de troepen uit lopen.

Doe normaal!

Als iemand fluitend en wapperend met een rode kaart door de Kalverstraat rent, is de kans groot dat hij voor gek wordt aangezien. Als de man ditzelfde gedrag vertoont op het voetbalveld is het volkomen normaal. Wat normaal of gewenst gedrag is, is afhankelijk van de context en kan dus per organisatie(onderdeel) of team verschillen. Daarnaast is ‘normaal’ heel persoonlijk. We nemen vaak aan dat iedereen om ons heen begrijpt wat normaal gedrag is. Maar we vergeten daarbij dat ‘normaal’ gaat over onze persoonlijke normen. Over de waarden zijn we het vaak nog wel eens. Iedereen vindt het belangrijk respectvol met elkaar om te gaan. Maar voor de ene collega betekent dit altijd op tijd komen en voor de ander betekent dit de klant netjes af helpen en pas dan vertrekken naar de vergadering. Door dit expliciet te maken kunnen we veel irritatie voorkomen.

Start the change

Wil jij ook dat je collega’s hun afspraken nakomen, dat iedereen actief deelneemt aan de vergadering, dat er mét mensen gesproken wordt in plaats van over ze en dat iedereen eerlijk zegt wat hij vindt en doet wat-ie zegt?

Dan is er maar één oplossing: begin zelf. Blijf niet wachten tot anderen veranderen, want dat gaat niet gebeuren. De aanspreekcultuur begint bij jou. Door zelf vaker aan te spreken én aanspreekbaar te zijn, laat je zien dat je tolerant bent én grenzen stelt aan wat voor jou acceptabel is. Niet alleen thuis of op de sportvereniging, maar ook op je werk. Het maakt niet uit wát je precies zegt als het niet lekker loopt, het gaat er om dát je het zegt. Als we dat allemaal doen, maken we de werkende wereld vast een klein beetje mooier.

Gytha Heins is oprichter van Be7 Organisatie- en Leiderschapsontwikkeling. Ze begeleidt managers en medewerkers bij veranderprocessen waarin de mix van ‘hard’ en ‘zacht’ nodig is. Daarnaast schrijft zij artikelen en verzorgt ze lezingen en workshops over het stimuleren van aanspreekgedrag in organisaties. Ze is de auteur van Aanspreken? Gewoon doen!

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden