Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Guido Stompff: ‘Design thinking is het ultieme tegengif’ interview
1 oktober 2020 | Patrick Davidson

Design thinking is de laatste jaren enorm opgekomen in bedrijfsleven en onderwijs. Geen toeval natuurlijk in een tijd waarin grote uitdagingen elkaar in rap tempo opvolgen. Uitdagingen waarvoor oplossingen niet meteen voorhanden liggen. “En precies dan is design thinking de manier om nieuwe richtingen te ontdekken en meteen te verkennen.” Patrick Davidson interviewde Guido Stompff, lector Design Thinking en  auteur van een gelauwerd boek over het onderwerp.

 

Volgens Stompff zijn we zelf vaak de grootste blokkade voor nieuwe ideeën. ‘We zijn gaan geloven dat denken voorafgaat aan het doen, dat elke handeling bewust wordt aangestuurd. We doen iets omdat we bedacht hadden het te gaan doen. Dus eerst denken we na en dat leidt tot een plan. Steeds meer filosofen en wetenschappers trekken dat in twijfel.’ Stompffs boek Design Thinking is dan ook een pleidooi om het anders te doen. Om meer te denken én te doen, zoals designers en architecten. Zij pakken een blanco vel en beginnen te tekenen. ‘Met niets beginnen en jezelf verrassen.’

Stompff stelt dat we wel een miljoen problemen hebben maar slechts drie manieren om problemen op te lossen. ‘We zijn allereerst gewend om problemen te analyseren, vanuit de gedachte dat als je de oorzaak kent, dat je dan ook meteen een oplossing hebt. De tweede aanpak is wat managers doen: alles herleiden tot beslissingen die je kunt nemen. De derde aanpak is design thinking. Dat draait om het creëren van nieuwe opties. Daarbij ga je eerst vanuit verschillende perspectieven (frames) kijken naar een situatie. Om vervolgens aan de slag te gaan met een ontwerp, te ontdekken wat wel en niet werkt en onderweg aan te passen. Leren door te creëren. Daarmee gaan we in tegen een populaire misvatting dat je eerst moet denken en dan pas doen. De praktijk laat zien dat je denkt door te doen en zo tot vernieuwende oplossingen komt. Er is zo veel meer mogelijk dan je je in eerste instantie kunt voorstellen.’

Open mindset
Ook al is de noodzaak tot innoveren groot, zelfs bij organisaties die met behulp van design thinking willen innoveren, ziet Stompff dat gedrag en mindset nog niet meteen zijn aangepast. Een belangrijk inzicht sinds zijn gelauwerde boek verscheen. ‘Je kunt alleen van A naar B volgens de wetten van B’, zo stelt Stompff. Dat betekent met een open mindset, vanuit verschillende perspectieven naar een situatie kijken. ‘De manier waarop je naar een situatie kijkt, bepaalt namelijk de actie die je onderneemt.’

Daarom begint design thinking met framing. Een techniek die je helpt om los te komen uit het huidige denken en nieuwe frames te kiezen. Een techniek waarbij het gaat om het inleven in een situatie. En het inleven in een ander, die je er ook bij betrekt waar het mogelijk is. ‘Als je problemen wil oplossen voor andere mensen, dan is het immers belangrijk dat je je inleeft in die ander. En dat je die ander er tijdig bij betrekt zodat dat je daadwerkelijk kunt testen of iets eigenlijk wel werkt.’

Het kan dus niet zo zijn dat bijvoorbeeld studenten, die een vak als Design Thinking volgen, eerst enkele weken een probleem, zeg eenzaamheid onder ouderen, gaan analyseren om dan in de laatste week pas een oplossing te bedenken. ‘Dat is ouderwets werken volgen de wetten van A. Dan ben je gewoon aan het analyseren en dan kom je nog steeds met een adviesje. Het radicale waar ik het over heb, is dat je het lef hebt om dingen te maken en daar echt van leert. Research for Design wordt dan Research Through Design.’

Manieren van kijken
Hoe maak je een goede start met design thinking? vragen we aan Stompff, die glimlachend antwoordt. ‘Door aan de slag te gaan! Ik kan wel uren vertellen over het onderwerp maar als je tien minuten zelf aan de slag gaat met een oefening, dan begrijpt iedereen het meteen. Je kunt het ook met grote groepen doen. Tot een man of zestig red ik me zelf wel. Ik vraag de groep dan om een groot probleem, waar ze zelf mee komen, op te lossen. De crux is dan om ze te laten ervaren dat je op veel manieren kunt kijken naar dezelfde situatie.’

Het gaat er dus om dat men frames ontwikkelt. ‘Zodra mensen, na pak hem beet tien minuten, weten wat een frame is, dan kunnen ze aan de slag. Het eerste frame is het lastigst (lees hier verder over framing). Zodra er iemand is met een eerste frame, dan vraag ik: Kunnen we het ook anders doen? En dan krijg je een stortvloed aan frames. Die frames laat je dan groeperen dan aan de hand van de vraag: Wat is nu de essentie van onze manier van kijken? Neem het voorbeeld van eenzaamheid onder ouderen. Dat kun je op meerdere manieren framen. Zo kun je het zien als een gevoel maar ook als een gebrek aan betekenisgeving.’

De kunst van het uitstellen
Uit de verschillende frames kies je er dan een stuk of vijf die je verder uitwerkt. De vijf die prikkelen, verrassen en energie geven. ‘Dan kiest de een er bijvoorbeeld voor om het frame ‘betekenisgeving’ uit te werken, een ander kiest voor een frame ‘waar technologie mensen kan helpen’. Je kunt het benaderen als een probleem dat een verzorgingstehuis kan oppakken of als een probleem dat de familie gaat oplossen.’

‘De kunst is om meerdere frames (lees: meerdere interpretaties) uit te werken en je keuze voor een frame zo lang mogelijk uit te stellen. Vervolgens laat je die allemaal presenteren. Dat leidt telkens tot een andere oplossing. En zo ervaren mensen dat de manier van kijken bepaalt wat je als probleem ziet. En dus ook wat je als oplossing ziet.’

Kill your darlings
Vaak denken mensen dan dat ze er al zijn maar dan maakt Stompff ze wakker. ‘Dan zeg ik: verscheur het maar. We zijn maar net begonnen. Ik kan nog wel dertig frames bedenken. En als je voorstelt aan een management team om die flipcharts met de eerste schetsen te verscheuren, dan staat er altijd iemand op die het wil bewaren. Zodat ze iets tastbaars hebben. Terwijl ze zelf ook weten dat ze niets gaan doen met die schetsen. Omdat het niet meer dan een beginnetje is en dat het echte werk dan nog moet beginnen. En dat is niet om er een plan van te maken maar om van een frame naar een werkende oplossing te gaan. Zover is het nog lang niet. Pas helemaal aan het eind weten we welk frame het beste was. Onderweg zullen we frame en later ook het ontwerp regelmatig moeten bijwerken doordat we feedback verzamelen.’

Stompff liet zich inspireren door de werkwijze van de bekende ontwerper en architect Frank Gehry (bekend van onder meer het Guggenheim Museum in Bilbao). Gehry betrok een keer de opdrachtgever bij een ontwerpuitdaging. Na twee dagen samenwerken met de klant waren ze er uit: men kon inderdaad met minder vloeroppervlakte uit de voeten. Dat was het moment voor Gehry om de tekeningen op een stapeltje te leggen en….te verscheuren. ‘Terwijl hij de snippers in de vuilnisbak gooide, zei hij: Zo, we weten nu dat het kan, Nu gaan we nadenken over hoe we het zouden willen!.’ Het was voor Gehry de manier om niet alleen aan de eisen te voldoen maar om zijn opdrachtgever met het ontwerp ook echt te verrassen. ‘Gehry dacht vanuit de toekomst terwijl de opdrachtgever vanuit het heden alleen maar bezig was met het ruimtegebrek.’

Beweging
Een belangrijk element van design thinking is het sociale aspect. ‘Als je het goed aanpakt dan weet je samen natuurlijk meer dan in je eentje. Daarom is het goed om te beseffen dat design thinking een manier is om een team in beweging te krijgen. De manier waarop ik dat doe is door mensen te stimuleren om aan de slag te gaan. Strategy is what you do, zei Michael Porter ooit. Aan de slag dus.’

Niet praten, geen plannen maken en ook niet per sé alles vastleggen in een briefing of een projectomschrijving. ‘Laten we eerst bepalen waar we het over eens zijn. Dat schrijven we op een post-it en die plakken we op de muur. Dan is het zichtbaar. Zo maak ik graag flipcharts waarop staat waar we het over eens zijn. En dat verandert nog tien keer. Daarom zet ik er ook heel groot het woord Werk voor. zodat ze weten dat we aan het werk zijn en het een werkversie is. Een dag later merken we dan dat we twee dingen waren vergeten maar die kun je nog toevoegen. Op deze manier voorkom je dat mensen stil staan omdat ze bang zijn dat het niet volledig is. Je moet gewoon aan de slag ondanks alle onzekerheid. Die flipcharts verbinden je met de anderen.’

Vanuit een gemeenschappelijke uitdaging kunnen mensen vervolgens echt heel innovatief tot oplossingen komen. ‘Dat hebben we ook gezien in de coronacrisis. En dat zullen we ook nodig hebben om onszelf opnieuw uit te vinden voor de volgende crisis die ons wacht.’

Samen, ook op afstand
Een team is voor Stompff een groep op elkaar reagerende mensen. ‘Ze hoeven niet fysiek bij elkaar te zijn maar het is belangrijk om te zien waar je aan werkt als team. Dat kan ook virtueel, door schermen te delen. Maar het is cruciaal om elkaar te zien, om te zien wat de ander doet en op elkaar reageren. De uitdaging is om een proces op gang te brengen waardoor het collectief veel sterker is dan de individuen. Het maken van voortgang is daarbij de belangrijkste energiebron. Als ik langsga bij de startups die ik coach, is mijn eerste vraag altijd: mag ik zien waar we nu staan? En dan bedoel ik niet een muur met post its maar een concrete oplossing waar ze aan werken. Iets waar we samen naar kunnen kijken. Dat heet in de literatuur een boundary object. Objecten die jij begrijpt en die ik begrijp, en we kunnen er allebei mee werken, terwijl we hele andere achtergronden kunnen hebben.’

De rol van een design thinker
Aan het eind van het gesprek vragen we Stompff hoe organisaties design thinking serieus kunnen oppakken en niet als een eenmalige oefening zien voor het management. Stompff noemt twee maatregelen.

‘Allereerst kun je in je team(s) de rol van design thinker benoemen en bemensen. Naast iemand die kan analyseren en iemand die beslissingen kan nemen benoem je dan ook iemand die kan verbeelden en je snel kan laten zien wat er mogelijk is. Iemand die even schetst en je laat zien of je dit of dat bedoelt. Zodat je met je hele team in gesprek kunt. Vervolgens helpt een design thinker, of noem het een verbeelder ook om het uit te werken naar een werkende oplossing. Hoe weet je immers anders waar je heen gaat tot dat iemand je laat zien waar je heen kunt?


De tweede oplossing is om te vertrouwen op je mensen en los te laten. Stompff is daarbij geïnspireerd door de Amerikaanse organisatiepsycholoog Karl Weick. ‘Een van mijn favoriete boeken is Managing the Unexpected. Weick beschrijft daarin hoe het kan dat sommige organisaties ook onder extreme druk flexibel kunnen reageren en niet gebukt gaan onder onverwachte uitdagingen. Organisaties die ongeacht van wat er in de buitenwereld gebeurt gewoon blijven opereren. Hij spreekt van high reliability organisations. Een van de ingrediënten is het echt autonoom laten werken van je mensen.’ Het boek van Weick staat volgens Stompff vol met voorbeelden van het serieus nemen van mensen die in de buitenwereld actief zijn.

‘Denk ook aan verkopers of accountmanagers. Die zogenaamde feet on the street hebben het als eerste door wanneer het niet goed gaat. Die merken: hé ik verkoop echt niets deze week. De laatste die door heeft dat het niet goed gaat, is vaak het managementteam. Vaak heeft een MT pas na drie maanden, dan lezen ze de kwartaalcijfers, een beetje door wat er speelt. Ze denken dan nog dat het een dipje is maar op de werkvloer weten ze dat het al een tijdje goed mis is. Dus neem je mensen serieus en geef ze de ruimte.’

Over Patrick Davidson

Patrick Davidson schreef, samen met Hans van der Loo, onder meer de bestsellers Werkvuur en Musk Mania. Dit laatste boek is in meer dan vijfentwintig landen uitgebracht en verscheen in 7 talen. Davidson, oprichter van het bureau betterday, helpt teams en organisaties bij het ontwikkelen (en praktisch vertalen) van een inspirerende en breed gedragen visie en strategie. En bij het ontwikkelen van (positieve) teams. Het interview met Guido Stompff maakt deel uit van een serie interviews met vernieuwende denkers voor het nieuwe boek dat Davidson momenteel samen met Van der Loo afrondt (Boom Uitgevers, najaar). Daarin beschrijven ze met welke energieke werkvormen je team kunt laten vlammen vanaf begin tot eind.


Design Thinking is Ooa Boek van het Jaar 2019 nieuws
15 juni 2019 | Karin de Zwaan

Afgelopen dinsdag (11 juni) is Design Thinking van Guido Stompff uitgeroepen tot 'Ooa Boek van het Jaar 2019'. Uit het juryrapport: 'Het boek is geschreven vanuit het paradigma dat adviseren intelligent knutselwerk is en dat je vooral al doende ontdekt wat werkt. Wie dit paradigma serieus wil nemen is bij Guido Stompff goed af: hij heeft er echt verstand van en hij heeft zijn kennis op een knappe manier ontsloten in een mooi vormgegeven do-it-yourself-boek.'

Uit de lijst van boeken die in 2018 op de markt kwamen, stelde de zeskoppige vakjury eerder dit jaar een top 10 samen met boeken die je gelezen moet hebben als je je vak als management- of organisatieadviseur serieus neemt. De Shortlist bestond naast Design Thinking uit De Digitale Kooi (Arjan Widlak, Rik Peeters), Van Indammen naar laten stromen (Menno Spaan), Muurtje Factuurtje (Jan van de Poll), Instituut voor briljante mislukkingen (Paul Louis Iske), Managen moet (Martijn Jansen), Algoritmisering, wen er maar aan! (Jim Stolze), Denken in organisaties (Tjip de Jong, Joseph Kesseld), Netwerken met energie (Eelke Wielinga, Sjoerd Robijn), Voorbij de managementmaatschappij (Marjolein Quené). 

Binnen deze top 10 sprongen Voorbij de managementmaatschappij en Algoritmisering, wen er maar aan! en Design Thinking er voor de jury uit. Uiteindelijk kozen zij unaniem voor het boek van van Guido Stompff. Stompff zelf over zijn prijs: 'Ik ben heel erg verrast, en dat is echt niet gespeeld. Ik heb dit boek namelijk niet voor jullie geschreven, maar voor een veel breder publiek, waaronder mijn studenten. En dat uitgerekend organisatieadviseurs – die ik heel hoog heb zitten – dit boek hebben gekozen tot het beste boek van 2019, is voor mij echt een kers op de taart.’

Bij het verschijnen van het boek interviewden wij Guido Stompff >


Guido Stompff: ‘Bij design thinking spelen verrassingen een grote rol’ interview
26 juni 2018 | Ronald Buitenhuis

In onze traditionele westerse ideeën is het vooral: eerst denken en dan doen. ‘Analyse en besluitvorming worden hoger aangeslagen dan creativiteit’, stelt Guido Stompff, auteur van het boek Design thinking. ‘Op school is tekenen al een pretvak.’ Maar met een gezonde dosis design thinking had de Fyra-trein nog gereden, denkt Stompff.

Guido Stompff is ‘creative lead’ bij Océ, doceert op diverse Hogescholen en is auteur van het managementboek Design Thinking, radicaal veranderen in kleine stappen. Gebaseerd op zijn promotieonderzoek aan de TU Delft maakt hij bij het aanpakken van vraagstukken onderscheid tussen drie stijlen. Bij een probleem in de organisatie is de standaardreflex vaak dat er op zoek wordt gegaan naar de oorzaak van het probleem: de analytische stijl. De aanname is dat als je de oorzaak kent, de oplossing ook wel duidelijk zal zijn. De tweede variant is de besluitvormingsstijl. Dan zijn er diverse opties voorhanden, elk met hun voor- en nadelen waaruit managers een (politieke) keuze maken. Stompff is aanhanger van een heel andere aanpak: design thinking. ‘Denk eens als een architect of een kunstenaar. Zij kijken nauwelijks naar het probleem, stellen het maken van keuzes uit, maar bedenken en testen mogelijkheden. Ze schetsen allerlei varianten, kijken er met anderen naar en kiezen dan de meest interessante uit. Dan gaan ze weer schetsen, verbeteren en testen. Ook voor problemen en verandervragen in het bedrijfsleven zeg ik: ontwerp, test, herontwerp, test… Dat levert nieuwe en vaak betere ideeën op.’

Geen holy grail

Dat wil niet zeggen dat Stompff altijd voor een design aanpak gaat. ‘Dat is niet de boodschap van mijn boek. Soms moet je problemen gewoon analytisch aanpakken of domweg een keuze uit meerdere opties maken. Als ik ziek ben en naar een arts moet, wil ik niet dat die arts gaat experimenteren als een designer. Dan past de analytische aanpak. Als er bezuinigd moet worden, is besluitvorming gewenst. Gaat elke afdeling bijdragen aan de bezuiniging of hanteren we een kaasschaaf. Ik wil wel dat er weer een balans komt tussen de analyse, design thinking en besluitvorming: tussen aandacht voor oorzaken, voor opties en het maken van keuzen.’ Wat Stompff wil zeggen met zijn boek, is dat organisaties vaak erg vast zitten. Het is altijd eerst denken en dan doen. Stompff: ‘Veel organisaties vinden het eng om te experimenteren zonder te weten wat de opbrengsten van een project of innovatie zijn of wat de kosten zijn. De zogenaamde Catch 22 situatie: veranderen is mooi, maar we willen vooraf wel precies weten wat onder aan de streep de baten zijn. Maar dat kun je vaak vooraf helemaal niet weten. In veel gevallen moet je gewoon beginnen.’

Reactie op Lean?

Design thinking lijkt een reactie op theorieën als Lean-Six Sigma en een clean desk policy. Opmerkelijk genoeg ziet Stompff eerder raakvlakken tussen Lean-Six Sigma en design thinking dan verschillen. ‘Vaak wordt er tegen design thinking aangekeken als: “ze doen maar wat”. Design thinking heeft juist veel met Lean te maken. Bij Lean maak je een product of proces beter door steeds kleine stapjes te zetten. Dat doet design thinking ook. Niet voor iets luidt de ondertitel van het boek: radicaal veranderen in kleine stapjes. Verschil is wel dat je met design thinking geen concreet einddoel voor ogen hebt. Het is nooit linea recta, maar je zet diverse perspectieven naast elkaar, maakt daarin keuzes en met kleine stapjes kom je verder. Zoals een architect aan een bouwwerk werkt, of een kunstenaar aan een kunstvoorwerp. Zij weten vooraf hooguit in grote lijnen wat het eindresultaat wordt. Ze leren door creëren. Het is een illusie dat programma’s als “first time right” werken. Bedenk diverse frames (mogelijkheden) voor een vraagstuk, test, en kijk wat het beste werkt. Durf vragen te stellen bij een eerste idee. Een architect en een kunstenaar zijn ook nooit direct tevreden. Die blijven divergeren en slijpen aan hun ontwerpen.’

Meer dan innovatiedenken

Het is makkelijk om design thinking in de hoek van productontwikkeling te positioneren. Als er iets nieuws moet komen, worden mensen altijd wel creatief. Desing thinking is volgens Stompff ook geschikt om organisatievraagstukken aan te pakken. Design thinking kun je ook gebruiken bij cultuurverandering, reorganisaties, teams beter laten functioneren…. Stompff: ‘De essentie is dat je een vraagstuk vanuit diverse perspectieven (frames) aanvliegt. Elk van die frames geeft een ander beeld op wat het probleem is en wat mogelijke oplossingen zijn. Wat de beste is, kun je alleen maar ontdekken door dingen te proberen.’ Zelfs in politiek Den Haag kunnen ze baat hebben bij een andere manier, een design manier, van denken, meent Stompff: ‘Ik ben ervan overtuigd dat je ook wetgeving kunt ontwikkelen op basis van design thinking. Het is toch gek dat de Tweede Kamer een wet ontwerpt waarvan je op voorhand weet dat-ie nooit never in één keer goed zal zijn. Dat kan niet. Waarom test je een wet niet eerst, net zoals elk onderdeel van een auto eerst uitvoerig wordt getest?’ Hij haalt een voorbeeld dicht bij huis aan. In Eindhoven wilden ze de binnenstad autoluw maken omdat er teveel fijnstof is. Na de aankondiging ervan kwam er een storm van protest los. Iedereen was tegen leek het. Stompff: ‘Ze hebben in Eindhoven vervolgens niet gekozen voor een analytische- of besluitvormingsstijl maar voor een vorm van design thinking. Ze zijn gewoon situaties gaan testen. Hebben wegen afgesloten, eenrichting van gemaakt of heringericht. Geen permanente dingen, gewoon met autobanden, hekken en verf. Een echt prototype. Er bleek daardoor onwenselijk sluipverkeer te ontstaan, dat hebben ze weer aangepast. De aanname vooraf was dat er minder winkelend publiek naar de stad zou komen. Dat viel dus mee: er werd geen enkel effect gemeten. En de fijnstof was in no-time onder de norm. Het blijkt heel lastig om menselijk gedrag vooraf in te schatten.’ Juist door te testen en aan te passen – de essentie van design thinking- kom je tot totaal andere inzichten, is de theorie van Stompff. ‘We moeten af van het blauwdruk denken. Bij het Fyra-debacle zijn ze alleen aan het analyseren geweest: wat is het probleem? Wie is de schuldige? En namen ze een (politiek) besluit, zonder te weten wat er aan oplossingen voorhanden waren. Hadden ze daar een design-aanpak gekozen, had de Fyra nu gewoon gereden, daar ben ik van overtuigd. Ik kan daar nog steeds ontzettend boos over worden.’

Start ups

En we zijn hardleers. De nieuwe generatie denkt nauwelijks anders signaleert Stompff: ‘Veel startups vinden dat ze een briljant idee hebben. Heel soms is dat zo, maar veel vaker zal een idee gaandeweg veranderen of zelfs veranderen in een veel beter idee. De T-Ford heet zo omdat Henry Ford begon met de Ford A, die mislukte. Daarna bouwde hij de B, de C en ga maar door. Pas gaandeweg werd hem duidelijk dat de wereld zat te wachten op een voor iedereen betaalbare, betrouwbare auto. Dat werd de basis voor de Ford T. Je ontwikkelt een radicaal nieuw product op basis van kleine stapjes. Startups kunnen veel beter de weg van design thinking volgen: met kleine stapjes verbeteren. Venture capital werkt feitelijk ook zo. Investeerders leggen ook niet al hun eieren in één mandje. Ze spreiden en kijken waar hun geld het best gedijt.’ Stompff hanteert in zijn design-theorie daarbij het 1-10-100-principe. ‘Dat zijn verhoudingsgetallen. Je begint met het ontwikkelen van een aantal frames en aan elk frame besteed je – zeg – één dag (1). Daaruit kies je er twee of drie frames om mee verder te gaan. Het door ontwikkelen van die frames tot een goed concept duurt tien keer zo lang (10). Door concepten te testen leer je wat de beste optie is. Dat wordt vervolgens het voorstel voor het eindproduct. Die laatste fase (100) duurt veel langer als fase één, maar is wel ontstaan op basis van afgewogen keuzes.’

Ultiem tegengif

Stompff: ‘De analytische stijl en besluitvorming gaan uit van de bestaande wereld. Als je iets nieuws wilt ontwikkelen, moet je design thinking gaan toepassen. Nieuwe opties genereer je niet met bestaande ideeën. Je moet nieuwe frames verkennen en zo visualiseren dat iedereen begrijpt wat je in je hoofd hebt. Hoe kunnen we weten wat we willen, totdat we zien wat de opties zijn…?’ Voor organisaties met een overdreven controlezucht die elke frisse gedachte in de kiem smoort, is design thinking volgens Stompff het ultieme tegengif. ‘Bij design thinking spelen verrassingen een grote rol. Ze zijn vaak aanleiding voor grote uitvindingen en innovaties. Airbnb is bedacht door designstudenten die hun appartement verhuurden om de huur te kunnen betalen. Ze legden luchtbedden neer en doopten hun website Airbed and breakfast. Ze hoopten dat conferentiebezoekers hun goedkope optie zouden verkiezen boven de prijzige hotels in San Francisco. Wat ze ontdekten was dat hun gasten bewust voor hen kozen, omdat het leuker is om bij een stel trendy locals te bivakkeren dan in een dertien in een dozijn internationaal hotel. Ze ontwikkelden een unieke formule die geen hotelketen ooit bedacht had kunnen hebben.’

Lange weg te gaan

Hoewel design thinking zeker nog geen gemeengoed is, ziet Stompff de aandacht voor het fenomeen wel groeien. ‘Ik zie dat het op steeds meer universiteiten onderwezen wordt. Het begon in Amerika waar een gerenommeerde MBA hun nieuwe gebouw liet ontwerpen door Frank Gehry, een beroemde architect. Zijn aanpak was voor hen zo anders en zo verfrissend dat er een wetenschappelijke conferentie aan gewijd werd. Daar kwam het boek Managing as Designing uit voort. Zelfs op Nyenrode wordt design thinking inmiddels onderwezen. We maken stapjes, goede stapjes. In 2015 zou ik qua acceptatie van het gedachtegoed een vier hebben gegeven. Nu zitten we op een zes. We hebben nog een weg te gaan, maar ik zie steeds meer enthousiasme voor de ideeën van design thinking.’


Guido Stompff: ‘Veel organisaties gevangen in een Catch 22’ interview
24 april 2018 | Ronald Buitenhuis

In onze traditionele westerse ideeën is het vooral: eerst denken en dan doen. ‘Analyse en besluitvorming worden hoger aangeslagen dan creativiteit’, stelt Guido Stompff, auteur van het boek Design Thinking: radicaal veranderen in kleine stappen. ‘Op school is tekenen al een pretvak.’ Maar met een design thinking-aanpak had de Fyra-trein nog gereden, denkt Stompff. ‘Organisaties zitten vaak vast in hun denken. Design thinking trekt ze los.’

 

U maakt in uw boek onderscheid tussen drie stijlen voor het aanpakken van vraagstukken.
De standaard reflex in organisaties is vaak om bij een probleem op zoek te gaan naar de oorzaak van het probleem: de analytische stijl Of er zijn diverse opties waaruit je een (politieke) keuze maakt: de besluitvormingsstijl. De derde weg wordt veel minder gekozen: die van design thinking. Denk als een architect of een kunstenaar: die kijken nauwelijks naar het probleem maar bedenken en testen mogelijkheden. Ontwerp, test, herontwerp, test… Dat levert nieuwe en vaak betere ideeën op.                                         

Is het boek Design Thinking: radicaal veranderen in kleine stappen een reactie op ideeën als Lean-Six Sigma en clean desk policies? Creatie gedijt het beste met chaos?
Vaak wordt er tegen design thinking aangekeken als: ‘ze doen maar wat’. Design thinking heeft juist veel met Lean te maken. Bij Lean maak je een product of proces beter door steeds kleine stapjes te zetten. Dat doet design thinking ook. Verschil is wel dat je met design thinking geen concreet einddoel voor ogen hebt. Het is nooit linea recta, maar diverse perspectieven naast elkaar zetten, keuzes maken en met kleine stapjes verder komen. De ondertitel van het boek is ook: radicaal veranderen in kleine stapjes. Het is een illusie dat programma’s als ‘first time right’ werken. Bedenk diverse frames voor een vraagstuk, test, en kijk wat het beste werkt. Durf vragen te stellen bij een eerste idee. Zoals een architect een huis bouwt. Die wil iets nieuws maken en dat is ook nooit in één keer goed.

Is design thinking de holy grail van probleemaanpak?
Dat is niet de boodschap van mijn boek. Ik wil dat er weer een balans komt tussen de analytische stijl, besluitvormingsstijl en design thinking. Als ik ziek ben en naar een arts moet, wil ik niet dat hij gaat experimenteren. Dan past de analytische aanpak. Als er bezuinigd moet worden, is besluitvorming gewenst. Wat ik wel wil zeggen met mijn boek, is dat organisaties vaak erg vast zitten. Het is altijd eerst denken en dan doen. Veel organisaties vinden het eng om niet te weten wat de opbrengsten van een project of innovatie zijn of wat de kosten zijn. De Catch 22 situatie: veranderen is mooi, maar we willen wel precies weten wat de uitkomsten en kosten zijn. Maar dat kun je vooraf helemaal niet weten. Die cirkel van denken wil ik doorbreken. In veel gevallen moet je gewoon beginnen.

Is design thinking alleen voorbehouden aan (product)innovaties? Of kun je ook organisatievraagstukken aanpakken met de principes van design thinking? En geeft u eens voorbeelden van hoe design thinking kan werken?
Design thinking kun je ook gebruiken bij cultuurverandering, reorganisaties, teams beter laten functioneren…. De essentie is dat je een vraagstuk vanuit diverse perspectieven (frames) aanvliegt. Elk van die frames geeft een ander beeld op wat het probleem is en wat mogelijke oplossingen zijn. Wat de beste is, kun je alleen maar ontdekken door dingen te proberen. Ik ben ervan overtuigd dat je ook wetten kunt ontwikkelen op basis van design thinking. Het is toch gek dat de Tweede Kamer een wet ontwerpt waarvan je op voorhand weet dat-ie nooit never in één keer goed zal zijn. Dat kan niet. Waarom test je een wet niet eerst, net zoals elk onderdeel van een auto eerst uitvoerig wordt getest? In Eindhoven willen ze de binnenstad autoluw maken omdat er te veel fijnstof is. Iedereen heeft daar een mening over. Ze hebben daar niet gekozen voor een analytische- of besluitvormingsstijl maar voor een vorm van design thinking. Ze zijn gewoon situaties gaan testen. Hebben wegen afgesloten, eenrichting van gemaakt of heringericht. Er bleek daardoor onwenselijk sluiperverkeer te ontstaan, dat hebben ze weer aangepast. De aanname vooraf was dat er minder winkelend publiek zou komen. Dat viel dus mee: er werd geen enkel effect gemeten. Het is heel lastig om menselijk gedrag vooraf in te schatten. Door te testen en aan te passen – de essentie van design thinking- kom je tot totaal andere inzichten. We moeten af van het blauwdruk denken. Bij het Fyra-debacle zijn ze alleen aan het analyseren geweest, zochten ze schuldigen en namen ze een (politiek) besluit. Hadden ze daar een design-aanpak gekozen, had de Fyra nu gewoon gereden. Ik kan daar nog steeds ontzettend boos over worden. Veel beslissers zitten vast in een vooraf gekozen frame dat in beton gegoten is.

De fout ook die veel start ups maken zegt u.
Veel start ups vinden dat ze een briljant idee hebben. Soms is dat zo, maar veel vaker zal een idee gaandeweg veranderen. De T-Ford heet zo omdat Henry Ford ook al de Ford A, B, C, enzovoort had ontworpen. Uiteindelijk ontwikkel je een radicaal nieuw product op basis van kleine stapjes. Start ups kunnen veel beter de weg van design thinking volgen: met kleine stapjes verbeteren. Venture capital werkt feitelijk ook zo. Investeerders leggen ook niet al hun eieren in één mandje. Ze spreiden en kijken waar hun geld het best gedijt.

U hanteert daarbij het 1-10-100 principe.
Dat zijn verhoudingsgetallen. Je begint met een aantal frames uit te werken. Dat kan in –zeg- één frame per dag. Dan kies je er twee of drie. Het door ontwikkelen van die frames tot een goed concept duurt tien keer zo lang. Door concepten te testen weet je door  wat de beste optie is. Dat wordt vervolgens het eindproduct. Die laatste fase duurt honderd keer zo lang als fase één, maar is wel ontstaan op basis van afgewogen keuzes. Organisaties moeten ook niet –pakweg- twee miljoen in één keer in een project stoppen, maar steeds kleine beetjes en dan uitvinden wat het beste werkt.

Landen de ideeën van design thinking?
Ik zie dat het op steeds meer universiteiten onderwezen wordt. Het begon in Amerika waar een gerenommeerde MBA hun nieuwe gebouw liet ontwerpen door Frank Gehry, een beroemde architect. Zijn aanpak was voor hun zo anders en zo verfrissend dat er een wetenschappelijke conferentie aan gewijd werd. Daar kwam het boek Managing as Designing uit voort. Ook op Nyenrode wordt design thinking inmiddels onderwezen. We maken stapjes, goede stapjes. In 2015 zou ik qua acceptatie van het gedachtegoed een vier hebben gegeven. Nu zitten we op een zes. We hebben nog een weg te gaan, maar ik zie steeds meer enthousiasme voor de ideeën van design thinking.

Hoe ziet de toekomst eruit?
Hoe kunnen we weten wat we willen, totdat we zien wat de opties zijn… De analytische stijl en besluitvorming gaan uit van de bestaande wereld. Als je iets nieuws wilt ontwikkelen, moet je design thinking gaan toepassen. Nieuwe opties genereer je niet met bestaande ideeën. Voor organisaties met een overdreven controlezucht die elke frisse gedachte in de kiem smoren, is design thinking het ultieme tegengif.


Design Thinking - Radicaal veranderen in kleine stappen preview
15 maart 2018 | Guido Stompff

Kun je op zoek zijn naar iets wat je nog niet kent? Wellicht een vreemde, maar uiterst relevante vraag als je iets nieuws moet bedenken. Onze klassieke manier van denken is gericht op problemen: op het vinden van oorzaken en het nemen van beslissingen.

Maar innovaties en veranderingen zijn nooit gestart vanuit een probleem, maar vanuit één of andere vage kans die iemand zag. De klassieke denkwijze gaat uit van de bestaande wereld, maar is ontoereikend om die van de toekomst te bedenken.

Design thinking biedt een alternatieve manier van denken en doen en is gericht op het bedenken en testen van opties. Architecten, ontwerpers en kunstenaars passen het al eeuwenlang toe in hun werk, maar deze manier van denken en doen is ook vruchtbaar voor hele andere situaties. Designers bijten zich niet vast in een probleem, maar zoeken naar oplossingen. De gebruiker en de beleving staan centraal, omdat designers dingen bedenken die met plezier door anderen gebruikt moeten worden. Ze beperken zich niet tot één minutieus uitgewerkt plan, maar ontwikkelen een scala aan alternatieven. Daarbij bekijken ze elke situatie vanuit verschillende perspectieven (frames), omdat ze weten het meest voor de hand liggende frame zelden tot verrassende ideeën leidt. En omdat iets nooit in één keer goed is, wordt er eindeloos geschetst, modellen gemaakt en prototypen getest. Design thinking is leren door creëren. Even pragmatisch als verfrissend.

Hoewel design thinking tegenwoordig hip en salonfähig is, ontdekte ik dat het alles behalve simpel is om toe te passen. In workshops met managers en tijdens het lesgeven aan studenten bleek dat ze het analytische wereldbeeld niet zo maar opgaven: ‘leuk hoor, design thinking, maar voor dit specifieke geval moet ik toch echt eerst moet weten wat het probleem is!’ Design thinking is zo afwijkend, dat kennis van de principes er niet toe leidt dat je het kunt toepassen! Niet voor niets krijgen design en architectuur studenten jarenlang les.

Daarom ben ik sinds 2014 op zoek naar manieren om iedereen de beginselen onder de knie te laten krijgen. Ik liet managers experimenteren met methoden die design studenten krijgen. Ik liet studenten mijn readers herschrijven, zodat andere studenten het beter zouden begrijpen. En ik testte nieuwe methoden uit op de residents in het Cube Design museum. Het leidde tot een set van lesmaterialen, voorbeelden, oefeningen en een unieke werkwijze die ik ´1 – 10 – 100´ heb genoemd, als verwijzing naar de extreem cyclische manier van werken. In het begin van een project kan je een ontwerp in één dag maken, maar later heb je voor een cyclus minstens 10 en uiteindelijk zelfs 100 dagen nodig. Juist de korte cycli in het begin maken het mogelijke om verschillende frames te verkennen, samen met anderen. Het vormt de motor van een co-creatieproces. Dit boek is het resultaat van mijn zoektocht naar manieren om iedereen succesvol de beginselen van design thinking eigen te laten maken. Met dank aan iedereen die – vaak zonder het te weten – aan mijn experimenten meedeed! Guido Stompff werkt als marcom-manager bij Océ. Daarnaast is hij ontwerper en doceert het vak Design Thinking aan de Zuyd Hogeschool en de Technische Universiteit Eindhoven. Hij is in 2012 gepromoveerd op Design Thinking in organisaties. Hij is de auteur van Design Thinking - Radicaal veranderen in kleine stappen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden