Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Nieuwe editie Veranderen als Samenspel - Zoek de verschillen! preview
26 november 2020 | Jaap Boonstra

In 2018 verscheen het boek Veranderen als samenspel - Een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties. Het boek presenteert een spelmodel voor veranderen. Onlangs verscheen een nieuwe druk. Wat zijn de verschillen?

Het Spelmodel maakt zichtbaar met welke dynamiek spelers in organisaties te maken krijgen. Het boek biedt houvast en inspiratie voor spelers die willen bijdragen aan diepgaande verandering en zichzelf willen ontwikkelen.

Drie waardevolle aanvullingen
De aanvullingen in de tweede druk zijn geïnspireerd op de ervaringen van lezers, managers, recensenten, en docenten en studenten die met het boek werken. Er is een proloog toegevoegd over de betekenis van spel en spelen. Elk hoofdstuk begint met een doorlopende praktijkbeschrijving van een veranderproces bij Agentschap Telecom, en aan het eind van elk hoofdstuk zijn meerdere praktijkvoorbeelden opgenomen. De kern van het boek met het spelmodel is ongewijzigd.

Veranderen als spel

Veel leidinggevenden en professionals vinden de combinatie van spel en verandering lastig omdat het idee van spelen niet past bij de taal van gepand veranderen. Veranderen deed je toch planmatig, dus hoezo spelen? In de eerste druk is spel beschreven als metafoor, maar het is meer dan dat. Het gaat over de vraag hoe je zelf meer speler kunt zijn en speelsheid kunt ontwikkelen in je werk. Theorieën over spel en spelen zijn uiterst waardevol voor organisatieverandering. Het gaat over het ontstaan van cultuur in organisaties en onze kijk op de wereld om ons heen. Speltheorieën beschrijven de principes van spel en belichten de betekenis van spelen in onze jeugd en als we ouder worden. Creativiteit en innovatie in organisaties zijn gestoeld op een speelse benadering van een vraagstuk. De theorie onderkent speltypes die behulpzaam zijn om zelf meer speelsheid toe te laten en innovatiekracht te versterken. Deze nieuwe inzichten over spel en speelsheid zijn nu opgenomen in een proloog van tien bladzijden. De uitgangspunten van het boek zijn hierdoor duidelijker.

Praktijkverhaal
Een mooie toevoeging is een doorlopend praktijkverhaal waarmee nu elk hoofdstuk begint. Hierdoor komt het spelmodel meer tot leven. Ook komt de relatie tussen de elementen van het spelmodel beter over het voetlicht. Deze doorlopende casus helpt om het spelmodel te doorgronden. Het gaat studenten, managers en professionals helpen om zicht te krijgen wat het betekent als je veranderen als spel benadert. Het verhaal is gebaseerd op een diepgaand veranderingsproces bij Agentschap Telecom. Deze organisatie zorgt voor veilige en betrouwbare telecommunicatie. Het agentschap heeft te maken met digitalisering, regulering en mondialisering. De organisatie staat midden in een snel veranderende wereld, net als veel andere bedrijven. De casus is daardoor herkenbaar en bevat mooie inzichten en praktische ideeën om veranderingen vorm te geven. Het is bovendien spannend om te lezen hoe de verandering zich ontvouwt als spel, dat overigens uiterst serieus gespeeld wordt.

Praktijkvoorbeelden
Elk hoofdstuk besluit nu met meerdere praktijkvoorbeelden. Hierdoor staan theorie en praktijk dichter bij elkaar. Op de website bij het boek staan twintig uitgebreide praktijkbeschrijvingen, maar lezers hadden behoefte aan voorbeelden in het boek zelf. Doordat elk hoofdstuk nu besluit met voorbeelden en praktijktoepassingen is het ook makkelijker kiezen welke casus op de website interessant is.

Veranderen in onzekere tijden
Veranderen als samenspel past in een situatie waarin mensen leren omgaan met onzekerheid en samen een nieuwe werkelijkheid creëren. Deze invalshoek op veranderen vergt moed om een onzekere situatie te betreden en spanningen onder ogen te zien. Dan wordt verandering mogelijk door samenspel. Dit samenspel draagt bij aan diepgaande vernieuwing in onze organisaties en de wereld om ons heen. Deze nieuwe editie helpt mensen om impact te hebben in de veranderingen die ze voor zich zien.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatieverandering en leiderschap’ bij ESADE Business School in Barcelona (Spain) en WU, Vienna University for Economics and Business. Hij is in Nederland verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB). Hij is de auteur van Veranderen als Samenspel. Op 4 juni 2021 is hij dagvoorzitter en spreker op het seminar 'Veranderdynamiek'.


Jaap Boonstra: Hoe kunnen we weer spelende mens zijn? achtergrond
22 juni 2020 | Jaap Boonstra

Wat betekent het om spelende mens te zijn en vanuit een speelse houding bij te dragen aan verandering en innovatie in onze organisaties?

Spelende mens
De homo ludens is als spelende mens in staat de eigen toekomst vorm te geven in het samenspel met anderen. Spelers in verandering zoeken in hun samenspel naar mogelijkheden om ingesleten patronen en werkelijkheidsbeelden te doorbreken. Ze wijzigen spelopvattingen en de regels van het spel. Veranderen wordt zo een doorlopend spel waarbij het spel zich verrijkt en soms ingrijpend wijzigt. Mensen die spelen, beleven plezier aan wat ze doen. Ze hebben het gevoel dat ze greep hebben om hun eigen leven en dat maakt ze wendbaarder in een omgeving die niet langer eenduidig is. Over het algemeen zijn mensen met een speelse houding creatiever, gelukkiger en gezonder. Speelsheid versterkt ons aanpassingsvermogen en draagt bij aan positieve sociale relaties en een groter zelfbewustzijn.

Speelse houding
Een speelse houding is een attitude, een manier waarop je in het leven staat. Mensen verschillen van anderen in hoe speels ze zijn in hun denken en gedrag. Dit verschil heeft te maken met opvoeding en persoonlijkheid. Stuart Brown beschrijft verschillende speltypes waarmee mensen invulling geven aan speelsheid:

De verkenner is enthousiast om nieuwe dingen te ontdekken. Dat kan fysiek door nieuwe plekken te bezoeken en uit de comfortzone te treden, mentaal door te reflecteren op gebeurtenissen of zich te verdiepen in nieuwe thema's, of emotioneel door open te staan voor nieuwe gevoelens met behulp van meditatie of kunst zoals schilderkunst, dans, muziek en literatuur. De verkenner komt tot nieuwe inzichten die uitnodigen tot speelsheid.

De kunstenaar ervaart plezier in het maken van iets zoals schilderijen, sculpturen, dans, mode, maar ook in activiteiten als tuinieren, het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen, en het ontwerpen van huizen, bruggen of nieuwe producten. De kunstenaar vindt het mooi om zijn of haar creatie aan de wereld te tonen. Het gaat erom iets te maken dat aangrijpend of indrukwekkend is en dat raakt aan schoonheid.

De uitvinder wil een oplossing vinden voor een bestaand probleem of iets nieuws creëren dat het leven vergemakkelijkt. De uitvinder speelt met gedachten en materialen, bedenkt nieuwe combinaties, maakt nieuwe producten, kijkt of iets werkt en hoe iets beter of mooier gemaakt kan worden.

De verzamelaar beleeft plezier aan het verzamelen van de mooie en interessante objecten of ervaringen. Verzamelaars verbinden zich vaak met gelijkgestemden en wisselen uit wat ze hebben ontdekt. Ze willen weten hoe iets werkt, brengen ordeningen en zoeken uit wat een object of ervaring aantrekkelijk maakt. Hun ervaringen vertalen ze naar nieuwe situaties.

De actievelingen zijn het gelukkigst als ze bewegen door wandelen, fietsen, hardlopen, yoga, dansen of zwemmen. Ze willen hun lijf voelen en ontdekken hoe ver ze kunnen gaan. Ze vormen vaak groepjes om elkaar te motiveren. Het gaat ze er niet om de beste te zijn, maar om de activiteit zelf waardoor nieuwe energie ontstaat en nieuwe gedachten kunnen stromen.

De uitdager heeft plezier in een competitief spel en geniet van het spel door anderen uit te dagen en het streven om de beste te zijn. Het gaat niet per se om winnen en verliezen, maar om de dynamiek die zich tussen de spelers in het spel ontvouwt en het plezier dat je daaraan gezamenlijk kunt beleven.

De regisseur beleeft plezier aan het uitdenken en uitvoeren van scènes en het realiseren van gebeurtenissen. Regisseurs brengen anderen in het spel, maar zijn zelf het onbetwiste middelpunt van creativiteit en organisatorische kracht. Ze tonen hun creativiteit in het bedenken van interessante ervaringen en het bijeenbrengen van mensen met verschillende kwaliteiten.

De grappenmaker speelt met zin en onzin en maakt anderen aan het lachen met bijzondere invalshoeken en onverwachte kwinkslagen. De hofnar is de oudste gedaante van de grappenmaker die op speelse wijze kon ingaan tegen de heersende opvattingen. De grappenmaker nodigt mensen uit om naar zichzelf te kijken en brengt vaste gewoonten ter sprake waardoor er ruimte ontstaat om iets nieuws uit te proberen.

De verhalenverteller gebruikt verbeeldingskracht en weet gebeurtenissen en emoties om te zetten in een verhaal dat uitnodigt om anders te kijken naar wat er speelt. Verhalenvertellers vinden we bij schrijvers van boeken, toneel- of filmscripts en bij makers van cartoons, films en vlogs. De verhalenvertellers creëren een fantasierijke wereld en weten met hun verhaal mensen te raken, te inspireren en tot denken te zetten.

Speelsheid is een gezamenlijk kenmerk van de bovenbeschreven rollen. De spelers vinden overal mogelijkheden om te spelen. Met hun onderzoekende en speelse houding leren ze continu over zichzelf en de wereld om hen heen. Ze zien altijd mogelijkheden om initiatief te nemen en plezier te beleven.

Kunnen we samen spelen?
Het lijkt alsof we minder tot spelen bereid zijn als we ouder worden. Alsof er minder ruimte is voor spelen als we worden opgeslokt door werk, loopbaan, gezondheid, zorg voor anderen en maatschappelijke verplichtingen. De meeste volwassenen zien spelen als iets dat kinderen doen, iets dat niet past in de wereld van volwassenen. Veel leiders spelen niet omdat ze gebukt gaan onder verantwoordelijkheid en van mening zijn dat leidinggeven een serieuze aangelegenheid is. Maar als we niet spelen en geen plezier beleven dan komt op enig moment de vraag naar boven of we nog gelukkig zijn. Een behulpzame vraag is dan wat je echt gelukkig maakt en wat energie geeft. Een tweede vraag die opkomt is hoe we meer kunnen spelen.

Hoe kunnen we weer spelende mens worden en ruimte te maken voor plezier, creativiteit, innovatie en verandering. Een eerste stap is terug te gaan naar de spelletjes die je speelde toen je jong was en het plezier dat je daaraan beleefde. Kijk terug op wat je energie en plezier gaf, welke rol je speelde en wat je voelde bij de mensen met wie je samen speelde. Deze reflectie helpt bij de vraag wat je kunt doen om je speelse houding terug te vinden en toe te laten in je werk en leven. Stel je vervolgens meer open voor humor en lol in de dingen die je doet. Het helpt als je beseft dat je niet altijd serieus hoeft te zijn. Gun jezelf de ruimte om speels te zijn en ga voorbij aan de angst dat je onverantwoordelijk en onvolwassen bent. Improviseer met speelse werkvormen, probeer dingen uit en zie wat de effecten daarvan zijn. Ga voor jezelf na wat voor speltype je bent en zoek anderen die je stimuleren om speels te zijn. Spelen is nieuwe situaties exploreren en grenzen verleggen. Bedenk dat je niet continu een speelse houding hoeft in te nemen. Ga voor jezelf na wanneer speelsheid bijdraagt aan ontspanning, creativiteit en vernieuwing in het samenspel met anderen. Juist in dat samenspel kunnen we vormgeven aan verandering en vernieuwing in een wereld die ambigue en dynamisch is.

Bezoektip: op 7 oktober 2020 spreekt Jaap Boonstra op het seminar 'Veranderdynamiek' over 'Samenspelen in verandering'.


Jaap Boonstra: Spelen, leren en innoveren achtergrond
9 juni 2020 | Jaap Boonstra

Spelen, leren en innoveren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Al spelend leren we het beste hoe we de werkelijkheid kunnen begrijpen en hanteren en iets nieuws kunnen creëren.

Spel als voorbereiding op de toekomst
Alle slimme zoogdieren spelen in hun jeugd. Daarvoor bestaat een biologische noodzaak. Wanneer jonge dieren niet kunnen spelen, gaan ze sterk afwijkend sociaal gedrag vertonen en gaan ze vroeger dood dan soortgenoten die wel kunnen spelen. Door te spelen bereiden jonge dieren zich voor op het gedrag dat ze nodig hebben als ze volwassen zijn. Jonge leeuwen bespringen elkaar en oefenen voor later als ze een springbok vangen. Jonge chimpansees oefenen in sociaal gedrag waarmee ze in een groep kunnen functioneren. Grizzlyberen die het meest spelen in hun jeugd hebben de grootste kans om te overleven.

Ook mensen hebben spel nodig om te kunnen leren en te socialiseren. De tijd die kinderen spelen gaat samen met de ontwikkeling van de frontale cortex in de hersenen. Dit deel van de hersenen is relevant voor cognitieve vaardigheden, zoals het onderscheiden van relevante en irrelevante informatie, patroonherkenning, het onderkennen van onze eigen gevoelens en emoties, en zich een beeld kunnen vormen van de toekomst. Vergeleken met dieren hebben mensen een extreem lange jeugd. Hoe langer je jeugd, hoe meer je kunt leren. Hoe meer je kunt leren, hoe beter we ons ontwikkelen tot wie we zijn. Hoewel spelen geen direct doel heeft, helpt spelen als oefening om te kunnen omgaan met uitdagingen.
We leren van onze fouten en worden uitgenodigd tot ander gedrag. Juist als er begrenzingen zijn aan ruimte, tijd of materialen brengt spel ons op nieuwe ideeën en oplossingen. Spelen helpt om ons voor te bereiden op de toekomst en om te gaan met uitdagingen waarmee we in ons leven te maken krijgen. We leren omgaan met het onbekende door iets nieuws uit te proberen.

In het spel zijn we intrinsiek gemotiveerd omdat we aan spelen plezier beleven. Er is ruimte voor verwondering en het ontdekken van samenhang. Mensen beleven spelplezier doordat ze nieuwe inzichten opdoen en vaardigheden aanleren. Mensen die spelen leren beter hoe ze kunnen omgaan met de wereld om hen heen en kunnen beter inspelen op onverwachte gebeurtenissen.

Leren samenspelen
Kinderen die samen spelen ontwikkelen sociale vaardigheden die ze op latere leeftijd nodig hebben en zijn beter in staat tot het aangaan van sociale relaties. Ze leren de behoeften van anderen te respecteren en ontwikkelen vertrouwen in zichzelf en elkaar. Gezond samenspel houdt rekening met elkaar, is gebaseerd op openheid en eerlijkheid naar elkaar, en genereert plezier en enthousiasme met elkaar.

Door te spelen kunnen mensen samen met anderen invulling geven aan hun ambities en zich blijven ontwikkelen. Samenspel ontstaat in dialoog tussen mensen met verschillende achtergronden die samenwerken en elkaar uitdagen. Ze creëren nieuwe mogelijkheden in een doorgaand proces. Spelplezier ontstaat als spelers met elkaar ruimte weten te maken en invloed kunnen uitoefenen op hun leven en welzijn. Samenspel is misschien wel de meest adequate manier om te kunnen omgaan met ambiguïteit en onzekerheid in de wereld om ons heen. Samenspel geeft voldoening als spelers samen een nieuwe toekomst creëren en van elkaar kunnen leren.

Speelsheid
Speelsheid geeft ruimte om nieuwe ideeën te ontwikkelen en toe te passen. Een speelse houding helpt mensen zich aan te passen aan snel veranderende omstandigheden door creatieve oplossingen te vinden voor problemen die zich voordoen. Speels gedrag kan radicaal nieuwe ideeën voortbrengen en deze nieuwe ideeën kunnen leiden tot nieuwe vormen van gedrag waarmee we de wereld tegemoet treden. Speelsheid gaat samen met een positieve en optimistische kijk en een open blik op de wereld.

Creativiteit
Creativiteit gaat over het ontwikkelen van ideeën en het creëren van nieuwe inzichten en gedragingen die toegepast kunnen worden in nieuwe situaties. Creatieve mensen zijn originele denkers. Ze hebben veel ideeën, kunnen snel van denkrichting wisselen en nieuwe combinaties verzinnen. Het is interessant dat grote denkers, wetenschappers, ontwerpers en kunstenaars hun werk vaak als spel beschouwen en een nieuwsgierige en speelse houding innemen bij alles wat ze doen. Creatieve mensen zijn geen gevangenen van gewoonten of wat wel en niet hoort Ze kunnen spelen met verandering van gewoonten en introduceren nieuwe manieren waarop we werken en samenleven.

Groepen zijn vaak creatiever dan een enkel individu omdat in groepen meer ideeën ontstaan en die ideeën gecombineerd worden. De meest creatieve groepen bestaan uit mensen met verschillende achtergronden en een diversiteit aan kennis, ervaring en vaardigheden. Ze geven elkaar de ruimte, elk idee is waardevol, er is geen competitie en de bereidheid tot samenspel is groot. Diversiteit in een team vergroot de kans op verfrissende en bruikbare ideeën. Creatieve mensen zijn niet per definitie innovatief want vaak komen ze niet tot een praktische vertaling van hun ideeën. Innovatieve mensen steunen meestal op de ideeën van creatieve mensen en vertalen die naar praktische toepassingen.

Innovatie
Innovatie start met nieuwsgierigheid naar hoe iets werkt. Nieuwsgierige mensen zijn geïnteresseerd in nieuwe inzichten en ervaringen, en proberen verveling te vermijden. Door te spelen proberen ze nieuwe ideeën uit en leren ze wat werkt en wat niet. Innovatie gaat over het realiseren van een nieuw idee met praktische waarde dat wordt omarmd door anderen. Het omzetten van nieuwe ideeën in een succesvolle innovatie vergt vaak een enorme inzet. Innovatieve mensen zijn analytisch, volhardend en veerkrachtig. Ze hebben een positieve houding en zijn bereid tot samenspel. Het merendeel van succesvolle innovaties komt tot stand zonder het expliciete doel om daaraan geld te verdienen.

Innovatie staat aan de basis van succesvolle ondernemingen door de ontwikkeling van nieuwe technieken, producten, diensten en het vinden van oplossingen voor problemen. Door innovaties verandert onze wereld, de manier waarop we werken en hoe we met elkaar omgaan.

 

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1. Bekoff, M .& J.A. Byers (1998) Animal play: evolutionary, comparative and ecological perspectives. Cambridge: Cambridge University Press.
2. Brown, S. (2009). Play: how it shapes the brain, opens imagination and invigorates the soul. New York: Penguin Group.
3. Martens, R. (2019) We moeten spelen. Wat onderwijs aan een verkenning van onze natuur heeft. Driebergen: Nivoz.
4. Boonstra, J.J. (2018) Veranderen als samenspel. Een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties. Deventer: Management Impact.
5. Lieberman, J.N. (1977) Playfulness: its relationship to imagination and creativity. New York: Academic Press.
6. Bateson, P. & P. Martin (2013) Play, Playfulness, creativity and innovation. Cambridge: Cambridge University Press.
7. Hardagon, A. & R.I. Sutton (2000) Building an innovation factory. Harvard Business Review, 78, 157-166.


Jaap Boonstra - Kunnen we organisaties spelend veranderen? achtergrond
11 mei 2020 | Jaap Boonstra

Spel biedt een waardevol perspectief voor verandering als de omgeving van organisaties onzeker en dynamisch is. Maar wat is spelen eigenlijk?

Het is lastig om spelen te definiëren want een definitie vernietigt de speelsheid. Dat is gelijk al een kenmerk van spelen: op het moment dat je het probeert te vangen in formele regels, dan verdwijnt het spel. Beter kunnen we daarom bij onszelf beginnen: Denk eens aan spelen. Wat komt er in je op? De kans is groot dat er woorden naar boven komen als plezier, energie, vrijheid, meeslepend, vrijwillig, creativiteit, vertrouwen, verbondenheid, je speelt een rol en vergeet de tijd. Als je kinderen ziet spelen zie je spontaan gedrag. Er wordt veel gelachen, hoe serieus het spel ook wordt gespeeld.

Spel kent een aantal kenmerken waarover speltheoretici het redelijk met elkaar eens zijn. Spel is plezier, het heeft geen direct nut, behalve dat je er plezier aan kunt beleven. Spel is vrijwillig, zodra het verplicht wordt is het geen spel meer. Spel is vrijheid en we blijven spelen zolang het ons boeit of we niet moe zijn. Spel ontspant en er kan gelachen worden. Spel is niet het ‘gewone' leven en biedt de mogelijkheid om daaraan te ontsnappen. Spel is spontaan en intrinsiek gemotiveerd. Er zijn regels die in het spel ontstaan en in overleg kunnen worden bijgesteld. In het spel spelen we vaak een rol die de vrijheid geeft om eens iets anders te doen. Spel lijkt onbelangrijk, maar is het niet. Het is niet echt, maar wel net echt. Tot slot kent spel een begrenzing in plaats en tijd. Eigenlijk gaat spel vanzelf en dat spel kan elke keer weer opnieuw beginnen met dezelfde of andere mensen.

Spel en cultuur

Spel is een manier om met jezelf en je medemens om te gaan. In samenspel kunnen mensen zich uiten en hun karakter en kwaliteiten tonen, niet alleen als individu maar ook als samenleving. In het spel maken mensen keuzen hoe ze met elkaar omgaan. Zo ontstaan sociale groepen die samen culturele normen en waarden creëren en in stand houden. In het spel ontdekken en ervaren we de wereld om ons heen en geven we betekenis aan wat we zien en relevant vinden.

Spelen maakt deel uit van onze cultuur. Het gaat over wat we waardevol vinden en hoe we met elkaar omgaan. In alle culturen zie je kinderen spelen, en meestal spelen ze dezelfde spelletjes. Ze ervaren vrijheid en plezier en zijn nog niet gebonden aan de regels van de cultuur waarin ze opgroeien. Als we ouder worden gaan onze culturele waarden invloed uitoefenen op de manier waarop we spelen. We zijn bang dat anderen ons onvolwassen of gek vinden, of dat we tijd verspillen. Dat we spelen kinderachtig vinden is onderdeel van onze cultuur - hoe we naar spel kijken.

Kunst is een bijzondere vorm van spel. Mensen besteden al heel lang tijd en energie aan allerlei vormen van kunst. Het is waarschijnlijk dat de vroegste kunstuitingen een belangrijke rol hebben gespeeld in het sociale leven van onze voorouders en daarmee voor hun voortbestaan. Door creatief knutselen en experimenteren met allerlei materialen die voor handen waren, hebben onze voorouders allerlei ontdekkingen gedaan, zoals het vuur, de pijl en boog, en het wiel. Spel legt samenhangen bloot en bevordert creativiteit en vindingrijkheid en brengt ons op nieuwe ideeën en oplossingen. Spel draagt daarmee bij aan overleven en ons collectief bewustzijn.

Spel en wedstrijd

Kinderen die spelen beleven daaraan plezier omdat ze samen het spel maken, spelregels verzinnen, elkaar uitdagen en lol hebben. Ze spelen geen wedstrijd waarbij het gaat om winnen of verliezen. Het onderscheid tussen spel en wedstrijd is relevant. Het doel van een wedstrijd is meestal duidelijk. Spel heeft meer een open eind. De meeste wedstrijden kennen strakke regels en een scheidsrechter zodat het spel volgens de regels wordt gespeeld. Een wedstrijd is vaak uiterst serieus want er staat veel op het spel aan geld en prestige.

In spel is er minder competitie dan bij een wedstrijd. Spel gaat over samenwerking, niet over tegenwerking. Er is in spel ook geen sprake van politieke spelletjes waarbij de een zijn positie probeert te versterken ten koste van de ander. In het spel zijn er regels, maar die worden speels gehanteerd en gemakkelijk gewijzigd als dat het spel leuker en aantrekkelijk maakt. De regels in een wedstrijd zijn strikt en op een overtreding volgt een bestraffing. In het spel is er geen sprake van agressie, zoals vaak wel het geval is bij een wedstrijd. Iemand die zich in het spel te agressief gedraagt, wordt al snel door anderen gecorrigeerd want het spel maak je samen terwijl je het speelt. Bij Veranderen als samenspel gaat het niet om een wedstrijd met winnaars en verliezers, maar om spelers die samen aan een toekomst werken en duurzame veranderingen realiseren.

Veranderen als samenspel

Stel je voor dat we het veranderen van organisaties als spel kunnen zien, waarin we vrijheid ervaren en plezier hebben. Spelen biedt ruimte om nieuw gedrag uit te proberen en andere gedachten te ontwikkelen. Daarmee bevrijdt het ons van ingesleten patronen en kan het bijdragen aan diepgaande veranderingen in organisaties. Veranderen als samenspel nodigt uit om spelpatronen te doorgronden. Het gaat niet alleen om strategieën, structuren en systemen, maar ook om wat zich tussen de regels afspeelt, de ongeschreven regels van het spel, en ingesleten spelpatronen. Daarmee gaat samenspel ook over culturele praktijken, weerbarstigheden en individuele onzekerheden. Juist bij diepgaande verandering en vernieuwing zijn deze gezichtspunten essentieel om veranderingen tot waarde te brengen. In het samenspel ontstaat een gesprek over hoe het spel wordt gespeeld, wie de echte spelers zijn en welke speelruimte er is.

Bij veranderen als spel kan iedereen meedoen en een rol spelen. De spelers beleven plezier aan de uitdagende situaties waarin ze zich samen met anderen kunnen ontwikkelen. Spelplezier ontstaat als mensen invloed hebben op hun eigen leven en welzijn. Een spelende houding doet een beroep op de creativiteit van spelers die elkaar uitdagen en scenario's ontwikkelen zonder helder begin- of eindpunt. Ze gaan het avontuur aan in de ruimte die ze samen maken. Veranderen als samenspel betekent dat spelers omgaan met onverwachte gebeurtenissen en onvoorspelbare momenten en dat ze mogelijkheden creëren om zich te ontwikkelen en daaraan plezier beleven.

Bezoektip: Op 7 oktober 2020 spreekt Jaap Boonstra op het seminar 'Veranderdynamiek' over 'Samenspelen in verandering'.


De pijnlijke dood van geplande verandering achtergrond
16 maart 2020 | Jaap Boonstra

Veranderingen in organisaties zijn onvermijdelijk, maar niet vanzelfsprekend. Bijna 70% van alle veranderingen in organisaties behaalt niet het beoogde resultaat. Een belangrijke reden voor het falen van veranderingen is dat de traditionele manier van geplande verandering niet past bij de hedendaagse uitdagingen van organisaties. Is er een alternatief?

Geplande verandering is een dominante benadering voor organisatieverandering die in de vorige eeuw is ontwikkeld. In die tijd was de wereld complex maar nog steeds begrijpelijk. Geplande verandering was een rationele aanpak bij het realiseren van veranderingen in organisaties. In dit perspectief op veranderen creëren leiders eerst urgentie tot verandering, dan bouwen ze een winnende coalitie die de verandering stuurt, communiceert en mensen motiveert. Tot slot zorgen deze leiders ervoor dat verandering wordt doorgezet en verankerd. Verandering was als een georganiseerde reis met een duidelijk einddoel en een van vastgestelde route met strakke tijdlijnen.

Veel organisaties zijn succesvol geweest in geplande veranderingen, en veel hebben gefaald. Meerdere studies tonen aan dat 70% van de geplande veranderingsprogramma's in organisaties voortijdig vastlopen of niet het beoogde resultaat bereiken. Dit geldt met name voor veranderingen die gericht zijn op internationale samenwerking, baanbrekende innovatie, het maximaliseren van klantwaarden en het wijzigen van werkprocessen. Doelen worden niet behaald, beleid niet geïmplementeerd, klanten ervaren geen verbetering in service en kwaliteit, en medewerkers en leidinggevenden raken het spoor bijster. Met deze resultaten blijft de vraag waarom veel leiders nog steeds kiezen voor geplande verandering. Is het omdat we eraan gewend zijn en niet beter weten? Omdat aandeelhouders ons dwingen om met duidelijke plannen, doelen en resultaten te komen. Of is het misschien het gevoel dat we de controle hebben wanneer we kiezen voor een geplande verandering?

Veel bedrijven ervaren hun omgeving als dubbelzinnig en paradoxaal. In deze dynamische wereld blijven ontwikkelingen elkaar beïnvloeden waarbij onduidelijk is wat de uitkomst zal zijn. Het lijkt alsof alles constant verandert, waarbij sommige patronen doorgaan en een zekere voorspelbaarheid tonen en andere plotseling opduiken en turbulentie veroorzaken. In deze ambigue context is verandering als een rationeel en gepland proces een illusie. Wat we nu nodig hebben is een veranderbenadering die is gebaseerd op interactie en een continu proces van uitproberen en leren. Veranderingen lijken dan op een tocht door onbekend terrein waarbij spelers elkaar vertrouwen en kunnen omgaan met onzekerheid en het onverwachte.

Taal geeft vorm aan onze gedachten en beïnvloedt onze daden. We zijn bekend met de taal van rationele en geplande verandering. We praten over diagnoses, strategieën en interventies. Veel als deze woorden zijn afgeleid vanuit een mechanisch of medisch model waarbij iets moet worden gerepareerd of iemand moet worden genezen. Om in een dynamische omgeving succesvol te zijn in organisatieverandering hebben we een andere taal nodig die voorbijgaat aan geplande verandering. Veranderen als samenspel biedt mogelijkheden om de wijze van veranderen zelf te veranderen.

Veranderen als samenspel draagt bij aan organisatieontwikkeling samen met spelers binnen en buiten de organisatie. Spelers in organisatieverandering zien de toekomst, proberen hun weg te vinden in een onzekere wereld en doen hun best om hun toekomst vorm te geven. Het gaat bij veranderen als samenspel om een collectief zoekproces waarin spelers samenwerken aan transformatie en innovatie in hun eigen organisatie. Deze aanpak nodigt spelers uit om het informele leven van een organisatie te zien en spelpatronen te begrijpen. Het gaat niet alleen om strategieën, structuren en systemen, maar ook om wat er tussen de regels wordt gelezen, de ongeschreven regels van het spel, en ingewikkelde spelpatronen. In het samenspel kan iedereen kan mee doen om de eigen organisatie te kwalificeren voor de toekomst. Daarmee biedt deze invalshoek een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties als collectief proces. Het is geplande verandering voorbij waarbij we onzekerheden omarmen in de zekerheid dat daar iets moois uit zal voortkomen.

Heb jij de moed om geplande verandering los te laten en ben je klaar om samen met anderen in te spelen op de toekomst?

Bezoektip: Op 7 oktober 2020 spreekt Jaap Boonstra op het seminar 'Veranderdynamiek' over 'Samenspelen in verandering'.


Jaap Boonstra: 'Het leven is geen spelletje (maar wel voor mij)' column
10 februari 2020 | Jaap Boonstra

Het is lastig om spelen te definiëren want een definitie doet geen recht aan de meervoudigheid van spelen en vernietigt de speelsheid. Dat is gelijk al een kenmerk van spelen: op het moment dat je het probeert te vangen in formele regels, dan verdwijnt het spel. Beter kunnen we daarom bij ons zelf beginnen: Denk eens aan spelen. Wat komt er in je op?

Bij de introductie van het spelmodel voor organisatieverandering kreeg ik geregeld de reactie dat het leven geen spelletje is en organisatieverandering al helemaal niet. Voor mij is het leven een feest. Ik ben dan ook optimistisch ingesteld. En in een dynamische en deels onbekende wereld kan het ons helpen als we veranderen kunnen zien als spel.

Wat is spelen?
Het is lastig om spelen te definiëren want een definitie doet geen recht aan de meervoudigheid van spelen en vernietigt de speelsheid. Dat is gelijk al een kenmerk van spelen: op het moment dat je het probeert te vangen in formele regels, dan verdwijnt het spel. Beter kunnen we daarom bij ons zelf beginnen: Denk eens aan spelen. Wat komt er in je op?

De kans is groot dat er woorden opkomen als: plezier, energie, vrijheid, meeslepend, vrijwillig, tijdloos, je speelt een rol, er zijn regels die weer kunnen worden bijgesteld, je speelt samen met anderen. Spel kent een aantal kenmerken waarover speltheoretici het redelijk met elkaar eens zijn. Spel heeft geen direct nut, behalve dat je er plezier aan kunt beleven. Spel is vrijwillig, zodra het verplicht wordt is het geen spel meer. Spel is vrijheid en we blijven spelen zolang het ons boeit of we niet moe zijn. Spel ontspant en er kan gelachen worden. Spel dient geen extern doel, het is niet het ‘gewone' leven maar biedt wel de mogelijkheid om daaraan te ontsnappen. In het spel spelen we vaak een rol die de vrijheid geeft om eens iets anders te doen, want het is tenslotte maar een rol die je speelt. Tot slot kent spel een begrenzing in tijd en plaats. Eigenlijk gaat spel vanzelf en dat spel kan elke keer weer opnieuw beginnen met dezelfde of andere mensen.

De kunstenaar Francis Alÿs heeft kinderspelen gefilmd over de hele wereld en daar korte films van gemaakt. De kenmerken van spelen zijn daarop prachtig terug te vinden. Het is opmerkelijk dat kinderen altijd mogelijkheden zien om te spelen, waar dan ook. Boeiend is dat dezelfde kinderspelen over de hele wereld gespeeld worden, met eenzelfde plezier en engagement.

Waarom we spelen?
De kracht van spelen ligt ongetwijfeld in het plezier dat je daaraan met elkaar kunt beleven. Het geeft energie, vernieuwt onze natuurlijke kwaliteit van optimisme en opent nieuwe inzichten en mogelijkheden. Kinderen hoef je niet te instrueren hoe ze moeten spelen, dan doen ze van nature. Ze vinden manieren om zich te vermaken en plezier te hebben. Kinderen moeten kunnen spelen om te leren en zich te ontwikkelen. We spelen meestal samen met anderen en van dat spel leren we hoe de wereld in elkaar steekt en hoe we met elkaar omgaan. We leren regels te respecteren en tegelijkertijd hoe we regels in overleg kunnen veranderen. Spel stimuleert sociale interactie en in die interactie leren we elkaar en de wereld om ons heen beter kennen.
Mensen die spelen leren beter hoe ze kunnen omgaan met de wereld om hen heen. De tijd die kinderen spelen gaat samen met de ontwikkeling van de frontale cortex in de hersenen. Dit deel van de hersenen is relevant voor cognitieve vaardigheden, zoals het onderscheiden van relevante en irrelevante informatie, patroonherkenning, het onderkennen van onze eigen gevoelens en emoties en zich een beeld kunnen vormen van de toekomst. Het is interessant dat grote denkers, wetenschappers, ontwerpers en kunstenaars hun werk vaak als spel beschouwen en een nieuwgierige en speelse houding innemen bij alles wat ze doen.

Spelen en leren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Al spelend leren we het beste hoe we de werkelijkheid kunnen begrijpen en hanteren. Spelen legt samenhangen bloot en het bevordert creativiteit en vindingrijkheid. Juist als er begrenzingen zijn aan ruimte, tijd of materialen brengt spel ons op nieuwe ideeën en oplossingen. Spelen helpt om ons voor te bereiden op de toekomst en om te gaan met uitdagingen waarmee we in ons leven te maken krijgen. We leren omgaan met het onbekende door iets nieuws uit te proberen.

Veranderen en spelen
Voor organisaties in een dynamische omgeving die zich willen kwalificeren voor de toekomst is spelen een passende aanpak. Veranderen als spel behelst dat er spelers zijn die samenspelen in verandering en daaraan plezier beleven. Spelers verbeelden zich de toekomst, zoeken hun weg in een onzekere wereld en zetten zich in om hun toekomst gestalte te geven. Het gaat bij spelen niet om een planmatige verandering in een stabiele omgeving met vooropgezette doelen. Deze aanpak van veranderen past bij een situatie met voorspelbare gebeurtenissen stabiele structuren, heldere doelen en beproefde methoden. De meeste organisaties hebben deze gereguleerde wereld achter zich gelaten. Veranderen als spel past als de omgeving ambigue is en beproefde methoden niet meer werken. Dan gaat het om een collectief zoekproces waarin spelers samenwerken aan organiseren, veranderen en vernieuwen. Spelen biedt een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties als collectief proces.

Veranderen zien als spel helpt om bestaande spelregels en spelpatronen te begrijpen en zo nodig te veranderen. Regels in organisaties zijn onmisbaar om kwaliteit te leveren en een zekere stabiliteit te behouden. Als bestaande regels en ingesleten spelpatronen leiden tot problemen, is het noodzakelijk de regels ter discussie te stellen en te veranderen. Het veranderen van spelpatronen is ook nodig om te kunnen inspelen op onverwachte gebeurtenissen en ruimte te maken voor vernieuwing. Spelen en innovatie gaan hand in hand. Spelen doet een beroep op creativiteit. Door iets nieuws uit te proberen en daarvan te leren, ontdekken we nieuwe mogelijkheden om met de werkelijk om te gaan.

Bij veranderen als spel kan iedereen meedoen en een rol spelen. De spelers beleven plezier aan de uitdagende situaties waarin ze zich samen met anderen kunnen ontwikkelen. Spelplezier ontstaat als mensen invloed hebben op hun eigen leven en welzijn. Een spelende houding doet een beroep op de creativiteit van spelers die elkaar uitdagen en scenario's ontwikkelen zonder helder begin- of eindpunt. Ze gaan het avontuur aan in de ruimte die ze samen maken. Veranderen als samenspel betekent dat spelers omgaan met onverwachte gebeurtenissen en onvoorspelbare momenten en mogelijkheden creëren om zich te ontwikkelen en daaraan plezier beleven.

De spelende mens
De homo ludens is als spelende mens in staat de eigen toekomst vorm te geven in het samenspel met anderen. Spelers in verandering zoeken in hun samenspel naar mogelijkheden om ingesleten patronen en werkelijkheidsbeelden te doorbreken. Ze wijzigen spelopvattingen en de regels van het spel. Als spelers de basisassumpties en spelregels kennen, kunnen ze ruimte maken voor nieuwe praktijken. In die nieuwe praktijken ontstaan nieuwe betekenissen en verhalen. In het spel van betekenisgeving ontstaat zo gaandeweg een ander spel met nieuwe regels waaraan spelers samen vormgeven. Veranderen wordt zo een doorlopend spel waarbij het spel zich verrijkt en soms ingrijpend wijzigt. Spelen is plezier en tegelijkertijd een bezigheid die je niet serieus genoeg kunt nemen. Spelende kinderen ervaren dat als geen ander.

Mensen die spelen, beleven plezier aan wat ze doen en aan het samenspel met anderen. Ze hebben het gevoel dat ze greep hebben om hun eigen leven en dat maakt ze wendbaarder in een omgeving die niet langer eenduidig is. Over het algemeen zijn mensen met een speelse houding creatiever, gelukkiger en gezonder. Dat alleen al lijkt me een goede reden om spelende mens te zijn en veranderen als spel te zien.

Verder kijken en lezen
Francis Alÿs, Children Games
Johan Huizinga (1938) Homo Ludens. proeve eener bepaling van het spel-element der cultuur.
Partrick Bateson & Paul Martin (2013). Play, playfulness, creativity and innovation.
Rob Martens (2019) We moeten spelen. Wat onderwijs aan een verkenning van onze natuur heeft. Driebergen: Nivoz.
Stuart Brown (2009). Play: how it shapes the brain, opens imagination and invigorates the soul. New York: Pinguin Group.

Tip: Op 7 oktober 2020 spreekt Jaap Boonstra over 'Samenspelen in verandering' op het seminar 'Veranderdynamiek'.


Spelen met woorden nieuws
29 maart 2019 | Yolanda van Heese

Tijdens het boeiende seminar ‘Veranderdynamiek' maken de sprekers één ding duidelijk: veranderen is spelen. Spelen met andere spelers, met woorden of met de werkelijkheid. Kon je er niet bij zijn? Dit is wat je hebt gemist.

Het spelmodel
Dagvoorzitter Jaap Boonstra neemt ons mee naar de speeltuin van veranderen. Met allerlei praktijkvoorbeelden werkt Boonstra de elementen van het speelmodel uit. Bijvoorbeeld hoe meer dan 300 organisaties het speelveld rondom dikke kinderen in Amsterdam bepalen. Het plezier van Boonstra klinkt door in al zijn voorbeelden. Het meeste indruk maakt zijn verhaal over Mandla, een kunstenaar uit Johannesburg. Mandla startte een project in een krottenwijk, en wist zo een hele beweging tot stand te brengen. Kortom: iedereen kan speler zijn. Geef het voorbeeld en neem mensen in beweging.

Spelende of lerende organisatie?
Manon Ruijters deelde met ons haar inzichten over lerende organisaties. In je werk gaan de mooie momenten, zo zei Ruijters, niet over vaardigheden. Ze gaan over het samenspel tussen mensen en hoe je onderling verschil kunt overbruggen. Dat samenspel is een voorbeeld van professionaliteit: het ontwikkelen van jezelf, je vak en je vakgenoten in de context van je werkomgeving. Het eigenaarschap voor professionaliteit ligt niet bij de organisatie, maar bij de professional zelf.

De belangrijkste vraag is volgens Ruijters niet ‘Hoe organiseer je leren?', maar ‘Hoe optimaliseer je goed werk?'. Met een quickscan kun je in kaart brengen hoe het staat met het lerend vermogen van de eigen organisatie en welke van de zeven hefbomen extra aandacht nodig hebben. Ruijters bespreekt er drie.

Allereerst: een resonerende visie. Vaak kost het veel tijd en moeite om een visie te formuleren. D ie houd je alleen levendig wanneer mensen een ‘klankkast' hebben waarin die visie kan resoneren: een basis, een visie op hun eigen professionaliteit. De tweede hefboom is teamwerk. Maak met elkaar beelden van goed werk: hoe ziet goed werk er in jouw organisatie, voor jouw team uit? Pas als je gedeelde normen hebt, kom je tot reflectie. En als derde hefboom: is er een open relatie met ‘buiten', die voor beiden partijen zinvol is? Hoe meer je de organisatiegrenzen over moet, hoe sterker je moet staan. Maar bij elk vak horen angsten en onzekerheden. Heb aandacht voor die onzekerheden en bespreek het met elkaar.

Verslaafd aan organiseren
Tjip de Jong bekijkt veranderen uit het perspectief van leren. Dat is immers wat je te doen staat bij een verandering: mensen leren de dingen op een andere manier te doen. En veranderen, zo zegt De Jong, dat is net als afkicken: je moet een bepaalde routine zien te veranderen. De Jong ziet veel verslavingen in organisaties, zoals de macht-, de visie- of de verantwoordingsverslaving. Het zijn sluipmoordenaars die verandering tegenhouden. Verslavingen worden in stand gehouden door bepaalde routines die je hebt, en het netwerk waarin je je bevindt. De Jong vertelt welke drie randvoorwaarden je nodig hebt om te kunnen leren: autonomie, verbinding en vakmanschap. Zorg ervoor dat die randvoorwaarden op orde zijn.

Maak een golf
Daarna neemt Hans van der Loo ons vol energie mee naar de wereld van wavemakers: mensen die samen met volgers golven van verandering creëren. Zij passen zich aan veranderingen aan, benutten de kracht van verandering en weten die zelfs te versterken. Van der Loo onthult drie geheimen van de wavemakers.

Allereerst het geheim van energie: wavemakers hebben meer dan voldoende positieve energie, om hun werk vanuit al hun potenties te kunnen doen: zij zitten over het algemeen in de zogenaamde zinzone. Heb je minder of juist vooral negatieve energie? Dan zit je in comfortzone, hyperzone of zombiezone. Het tweede geheim van wavemakers: verbinding. Om een golf van verandering in gang te zetten heb je verbinding en massa nodig. Je hebt mensen nodig die je volgen. En het derde geheim: onzekerheid. Wavemakers kunnen omgaan met open einden en omslagpunten. Soms wordt het wel een succes, soms niet. Dat hoort erbij.

Wil jij ook een wavemaker zijn? Dan is het vooral belangrijk dat je de kracht van WoW gebruikt: ‘willen' in plaats van ‘moeten', en dat je een ambitie hebt: een zelfgekozen, messcherpe ambitie. En dan aan de slag: doen, doen en nog eens doen!

Wat is jouw werkelijkheid?
Shirine Moerkerken biedt tijdens het seminar een proeverij ‘anders interveniëren'. Allereerst: neem jezelf mee. Je maakt kennis met elkaar door uit te spreken waarvan je denkt dat je het met de ander niet eens bent, of door een vraag te stellen waarvan je denkt dat je die niet mag vragen. Of door een vooroordeel te spreken, waarvan je denkt dat je dit niet mag uitspreken. Zo krijg je onderwerpen boven tafel die anders onbespreekbaar blijven - en kun je een functioneel conflict aangaan.

Als tweede optie: zet ‘kraken' in je werkelijkheid, en kom tot nieuwe werkelijkheden. Als mens maken we onze werkelijkheden in interactie met een ander. Soms zet je jouw werkelijkheid vast als waar, terwijl iemand anders de werkelijkheid heel anders beziet. Ook je klant of leidinggevende heeft zijn eigen waarheden. Houd daarmee rekening wanneer je een opdracht krijgt; de dingen die hij normaal vindt stelt hij niet aan de orde. Maar, zegt Moerkerken, het is zoals Einstein zei. ‘If you do what you always did, you get what you always got.' De dingen die je klant of leidinggevende aan je vraagt, zal de organisatie niet vooruit helpen. Let daarom op bij een intake of opdracht: welke vraag wordt niet gesteld - maar doet er wel toe?

Veranderende leiders
Janka Stoker sluit het seminar af met de rol van de leider bij veranderingen. Zij begint met een aantal mythes over leiderschap te ontkrachten. Zo blijkt er geen wezenlijk verschil te zijn tussen de leiderschapsstijl van mannen of die van vrouwen. En zijn millennials nou echt zó anders dan andere generaties dat ze een andere stijl van leiderschap nodig hebben? Nee! Het gaat niet om de generatie, het gaat veel meer om de leeftijd die iemand heeft. Een derde mythe is dat een leider geen kennis van het vak nodig zou hebben: inhoudelijke kennis is wel degelijk nodig om je team op weg te kunnen helpen.
Om het allemaal nog lastiger te maken zijn er ook drie hardnekkige feiten over leiderschap - die verandering lastig maken. Allereerst: als je het aan mensen naar de ideale leider vraagt, dan noemen ze vooral masculiene kenmerken. Dat is al jaren zo - ook na de crisis van 2010. Een tweede complicatie is de zelfoverschatting van managers: als je aan hen vraagt of hun leiderschapsgedrag is veranderd, dan antwoorden ze bevestigend. In de praktijk herkent de medewerker dat niet. En een derde complicatie: bij de invoering van veranderingen zoals zelfsturing, is de manager die het moet invoeren het grootste struikelblok.

Kortom: die mythes en complicaties zorgen voor weliswaar een hoop dynamiek, maar weinig feitelijke veranderingen. We maken van leiderschap en verandering een doel op zich - terwijl het zou moeten gaan om het doel van de organisatie, de resonerende visie.Vervolgens vragen we in die verandering ook nog eens van leiders dat ze een schaap met vijf poten zijn. Dat is kansloos - en we zijn er met zijn allen als de kippen bij om te constateren dat ze dat schaap met vijf poten niet zijn.

Gelukkig heeft Stoker goed nieuws. Uit onderzoek blijkt dat mensen en de stereotypen die ze hanteren wel degelijk kunnen veranderen. En niet alleen dat, ook vertelt Stoker dat de effectiviteit van leiderschap wordt bepaald door de context waarin de leider en zijn organisatie zich bevindt. Dus wat te doen? Bepaal de context en kies daarbij welke verandering en welk leiderschap nodig is. Echte verandering begint bij leiderschap - dat betekent dat je als leider in de spiegel moet kijken en feedback moet vragen, dat je tijd moet nemen en last but not least: dat je het goede voorbeeld geeft. Draag het uit. Zo sluit Stoker af met dezelfde boodschap als Boonstra: geef het voorbeeld en neem mensen in beweging.

Op 7 oktober 2020 organiseert Managementboek opnieuw het seminar 'Veranderdynamiek' o.l.v. Jaap Boonstra. Uiteraard met een nieuwe line-up. Lees hier alles over deze dag.


Seminar 'Veranderdynamiek': boeiend tot de laatste spreker nieuws
25 maart 2019 | Marijke Lingsma

Een compliment voor Jaap Boonstra en de vijf sprekers, die op een persoonlijke wijze wetenschappelijke inzichten lardeerden met praktijksituaties van de bedrijven waarbij de bezoekers aan het seminar 'Veranderdynamiek' werkzaam zijn. Ook een compliment voor Managementboek die aan de voor- en achterzijde onzichtbaar, en toch aanwezig, zorgde dat ieder aan zijn trekken kwam.

Het werd een leerzame dag met leergierig publiek, en sprekers die naar elkaars onderwerpen verwezen, duidelijk waren waar ze een ander idee over hadden en ons, publiek, op een speelse en ongedwongen manier meenamen in hun wereld. Hun feestje werd een gezamenlijk feestje. Super!

Jaap Boonstra als ‘spinmaster' en zijn thema over spelen en de diverse onderdelen daarvan, zoals spelverdeling, spelvoorwaarden, spelregels, spelers en speelveld werden vervolgens uitgediept door de 5 andere sprekers: ‘Dialoog is vooral vragen stellen'. Manon Ruijters nam het stokje over na de opening door Boonstra, bleef stilstaan bij begrippen, zoals lerende organisatie, liet ons nadenken en haalde stevig uit naar ‘hardnekkige thema's zoals ontwikkelingsfasen van Tuckman die nooit bewezen zijn en feedbackcursussen die nooit wat opleveren. Haar thema ‘het gaat niet om leren organiseren, maar om in samenspel tot goed werk te komen en ze noemde ‘praktische wijsheid' deugd der deugden.

‘Samen normen vormen voor goed werk', Tjip de Jong confronteerde ons met hardnekkige verslavingen in organisatie anno nu en hoe vanzelfsprekend we daarmee veranderingen tegenhouden en ons zelfs ‘ziektewinst' oplevert. 'Verandering is praten over dingen geworden, in plaats van een activiteit' en ‘opstapelverslaving: iets erbij, moet iets eraf' en ‘Je bent nooit verslavingsvrij, dit vraagt meer om discipline dan om motivatie'. Hans van der Loo gaf ons op een energieke wijze inzicht in de verschillen van vast naar stromend, naar golvende dynamiek en hoe we wavemakers kunnen herkennen en zelf kunnen zijn. De 5 succespunten van energieke zelfverandering ontbraken niet. Shirine Moerkerken leek aardig, is ze ongetwijfeld ook, maar confronteerde op zachte wijze door analyse en vragen te stellen onder het motto: zoek het conflict en het verschil op tussen jou en de ander, het levert meer de essentie op dan overeenkomsten te benadrukken: ‘ik zet mezelf op het spel'. Janka Stoker, medeauteur van het boek Goede leiders zweven niet, ontmythologiseerde een aantal aannames over leiderschap en waarschuwde dat leiderschap en zelforganiserende teams nooit doel zijn, maar middel.

Jaap Boonstra sloot af, benadrukte het belang van context, de relevantie van tijd nemen en van zaken bespreekbaar maken en ook ‘spelen is niet altijd een leuk spel voor iedereen, ook dat is een mythe. Het is ook puzzelen, ploegen en zwoegen'. Dus tijd voor de afsluitend drankje en bitterbal, ook aan de achterzijde zijn de seminars van Managementboek goed verzorgd. Een herhaling waard.

Marijke Lingsma is directeur van opleidingsinstituut Coachboulevard en wordt binnen het coachingsvak gezien als toonaangevend en inspirerend. Ze is auteur van diverse boeken over (team) coaching, recent o.a. 'De 10 principes van agile-lean teamcoaching'.

NB: Op 7 oktober 2020 volgt het volgende seminar 'Veranderdynamiek' o.l.v. Jaap Boonstra.


Jaap Boonstra - Geplande verandering is nu echt voorbij column
5 maart 2019 | Jaap Boonstra

Past gepland veranderen nog wel als organisaties geconfronteerd worden met onzekerheden? Het wordt tijd voor een ander perspectief want het denken in zekerheden helpt ons niet in het omgaan met onzekerheden.

Twintig jaar geleden was de wereld voor de meeste organisaties complex, maar nog steeds eenduidig. We konden de wereld om ons heen begrijpen als we maar voldoende kennis bij elkaar brachten. Omgevingsanalyses en scenarioplanning waren populair. Businessunits konden zich richten op helder gedefinieerde product-marktcombinaties. Er waren talloze diagnosemodellen beschikbaar om problemen te achterhalen en beproefde oplossingen waren ruim voorhanden. Het was een gereguleerde omgeving waarop we konden inspelen als we maar oog hadden voor wat er gaande was. Gepland veranderen past goed in deze voorspelbare wereld. De laatste jaren ervaren mensen in organisaties turbulentie in de omgeving waarin ze opereren. Mondialisering, digitalisering, marktwerking, stelselherzieningen, overheidsmaatregelen en toezichtstelsels dragen bij aan een voorheen ongekende dynamiek. Hierdoor zijn veel organisaties in verandering. Het professionele werk wijzigt. Er wordt meer samengewerkt in netwerken. Het samenspel binnen en tussen organisaties verandert. Deze veranderingen zijn niet eenvoudig door tegenstrijdige eisen vanuit de omgeving en spanningen tussen belanghebbenden binnen en rondom organisaties. Het gaat om een adaptieve wereld die we alleen kunnen ervaren door in de dynamiek te stappen die gaande is. Geplande verandering helpt ons niet. Het is de geplande verandering voorbij.

Gepland veranderen

Gepland veranderen is verleidelijk want het schept de illusie dat veranderingen in organisaties gestuurd kunnen worden. Dat was misschien ook zo in de voorspelbare wereld van twintig jaar geleden. In de huidige wereld leidt het vasthouden aan gepland veranderen vooral tot stagnatie of tot een illusie van verandering. Als we proberen onzekerheden te beheersen leidt dit meestal tot verlamming omdat we niet weten hoe we om kunnen gaan met onverwachte gebeurtenissen. Het omgaan met onzekerheden is gebaat bij wendbaarheid en wendbaarheid laat zich lastig plannen. Veranderen als gestuurd en planmatig proces is nog steeds populair bij managers en adviseurs. Voor managers is het idee verleidelijk dat ze een verandering kunnen sturen en beheersen. Daarmee houden ze controle over de verandering en kunnen ze doelgericht werken aan resultaten. Die resultaten worden vaak verlangd door aandeelhouders of overheidsinstanties. Aandeelhouders willen voortgang en resultaat zien. Overheidsinstanties en politici roepen al snel dat een cultuuromslag nodig is en dat verantwoording moet worden afgelegd. Vakbondsbestuurders zweren bij geplande verandering want dan kunnen ze zich laten gelden en eisen stellen aan de gevolgen voor het personeel. Ook grotere adviesbureaus hebben baat bij geplande verandering want die is makkelijker te standaardiseren en te verkopen. Managers, aandeelhouders, politici, adviseurs en vakbondsbestuurders omarmen geplande verandering vanuit een behoefte aan zekerheid en voorspelbaarheid.

Veranderen als samenspel

Veranderen als samenspel past in een situatie waarin mensen leren omgaan met onzekerheid. Deze invalshoek op veranderen vergt moed om een onzekere situatie te betreden en spanningen onder ogen te zien. Dan wordt diepgaande verandering mogelijk door samenspel. Dit leidt tot een fundamentele keuze: de weg van zekerheid en planmatige verandering gericht op stabiliteit en controle of de weg van spanning en onzekerheid die bijdraagt aan diepgaande vernieuwing in onze organisaties en de wereld om ons heen.

Veranderen in een dynamische wereld

Voor organisaties in een dynamische omgeving die zich willen kwalificeren voor de toekomst is veranderen als samenspel een passende invalshoek. Deze invalshoek behelst dat er spelers zijn die samenspelen in verandering en daaraan plezier beleven. Veranderen als samenspel helpt veranderingen in organisaties te initiëren. Spelers verbeelden zich de toekomst, zoeken hun weg in een onzekere wereld en zetten zich in om hun toekomst gestalte te geven. Vanuit deze invalshoek gaat het niet om een planmatige verandering met vooropgezette doelen. Het gaat om een collectief zoekproces waarin spelers samenwerken aan organiseren, veranderen en vernieuwen. Veranderen als samenspel maakt zichtbaar dat veranderen niet de taak is van een enkeling, maar een adaptieve kwaliteit van velen om samen hun omgeving te duiden en te benutten. Daarmee biedt deze invalshoek een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties als collectief proces. Het is geplande verandering voorbij waarbij we onzekerheden omarmen als bron voor verandering en vernieuwing.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatieverandering en leiderschap’ bij ESADE Business School in Barcelona (Spain) en WU, Vienna University for Economics and Business. Hij is in Nederland verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB). Jaap werkte eerder als hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Universiteit van Amsterdam en als rector van Sioo, Interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde. Jaap Boonstra schreef verschillende boeken en spreekt regelmatig op seminars.


Jaap Boonstra over de omgang met recensies achtergrond
15 januari 2019 | Jaap Boonstra

Laatst kreeg ik de vraag van een collega-auteur hoe ik omga met recensies van m’n nieuwe boek Veranderen als samenspel. In dit blog geef ik daar antwoorden op.

1) De recensent heeft altijd gelijk, ook als die ongelijk heeft.

2) Elke recensie biedt de mogelijkheid om je boek te verbeteren en te verdiepen.

3) In elke recensie staat altijd wel iets positiefs, richt je daarop.

Maar is het echt zo simpel?

Natuurlijk was ik benieuwd naar de eerste recensies van mijn laatste boek Veranderen als samenspel. Aan het boek had ik twee jaar gewerkt en zelf vond ik dat het goed gelukt was om een mooi en handzaam boek te schrijven voor mensen die zelf speler willen zijn in veranderprocessen. Het boek geeft nieuwe taal aan het veranderen van organisaties en een spelmodel geeft houvast voor spelers in verandering. Met het spelmodel voor organisatieverandering had ik al positieve ervaringen opgedaan in leergangen voor bestuurders en managers. Ook studenten aan de universiteit konden goed werken met het spelmodel. Zelf was ik blij met het boek waarin alle kennis en ervaring van de afgelopen veertig jaar een plek had gekregen. Bovendien was het gelukt om het boek beneden de 250 bladzijden te houden, zelfs met een ruime opmaak van de tekst.

Een bijzonder proces

Het schrijven van het boek was een bijzonder proces. Aan het begin van afgelopen jaar werd bij mij slokdarmkanker geconstateerd. Dat was schrikken, maar gelukkig was ik er vroeg bij en kon het behandeld worden. Plotseling had ik een half jaar ‘sabbatical’ om aan mijn gezondheid te werken. Die behandeling ging zo voorspoedig dat ik tijd en energie over had om geconcentreerd aan het boek te werken. Die luxe van een sabbatical en de ruimte om geconcentreerd te schrijven had ik nooit gehad. De uitgever was verrast toen ik eind april meldde dat het manuscript klaar was. Zelf was ik ook wel verbaasd dat het af was, ook al volgt er nog een heel proces van correcties, revisies en opmaak van het boek. Nog steeds had ik tijd over en ik besloot die te benutten om een website te maken bij het boek. Op die website staan presentaties, uitgebreide casebeschrijvingen, videoclips, filmsuggesties, testjes, vijftig spelvormen en studievragen. Prachtig om alles wat ik in al die jaren had verzameld te delen met anderen. Nog steeds had ik tijd over. Wat een luxe. Die tijd heb ik benut om een docentenhandleiding bij het boek te schrijven met mijn meest favoriete werkvormen. De week voor de operatie hebben we videocolleges opgenomen bij elk hoofdstuk van het boek. Die videocolleges zijn ook beschikbaar op de website. Drie dagen voor de operatie rolde het boek van de drukpers en het was fantastisch om het eerste exemplaar in mijn handen te hebben. De operatie is goed gegaan en ik ben weer helemaal gezond.

De eerste recensie

Het boek was voor mij een bijzonder boek, ook door de laatste maanden van het schrijfproces. Dat maakt een eerste recensie natuurlijk spannend. Jan Hoogstra geeft als eerste recensent een mooie samenvatting van het boek die alle essenties bevat. De conclusie dat het boek nieuwe inzichten bevat en aanzet tot denken is een mooie opsteker. Ook worden de figuren en tabellen gewaardeerd omdat daarin complexe zaken helder worden weergegeven. Fijn dat een recensent dat ziet, want aan die figuren is hard gewerkt. Deze eerste recensie ervaar ik als waardering voor het intensieve schrijfwerk.

Latere recensies

Het is boeiend om te zien dat alle recensenten een eigen invalshoek kiezen. Rudy Kor beschrijft de bouwstenen van het spelmodel en concludeert dat in het boek een grote hoeveelheid veranderkundige theorieën en analysemodellen zijn opgenomen. Dat klopt, want ik heb geprobeerd om mijn kennis en ervaring van de afgelopen veertig jaar in het boek op te nemen. Arie Buvens signaleert dat dit boek ‘dikker’ is dan één nachtje ijs met een grote hoeveelheid referenties. Mooi dat hij naar voren brengt dat het mij gaat om samenspel en dat ik het liefste zie dat mensen zelf initiatief nemen in verandering. Nico de Jong belicht heel mooi het spelmodel voor organisatieverandering dat in het boek centraal staat. Hij beschrijft dat het spelmodel goed past bij organisaties in een complexe en dynamische omgeving en trekt de conclusie dat het boek een uitstekende handreiking is om te leren hoe je kunt veranderen bij complexiteit en dynamiek, waar blauwdrukplannen en vastgetimmerde doelen contraproductief geworden zijn. Deze conclusie raakt de kern. Hans van der Klis legt in zijn recensie een relatie met mijn oratie Lopen over water. Die oratie heb ik nog eens gelezen en eigenlijk staat daarin al de kern van Veranderen als samenspel. In de oratie gaat het ook over spelen met dynamiek en onzekerheid. Maar de uitwerking was toen nog abstract en theoretisch. Kennelijk heb ik er achttien jaar voor nodig gehad om die theorie praktisch en hanteerbaar te maken. Peter de Roode gaat in zijn recensie in op de dynamiek van veranderen en waardeert de veranderkundige afwegingen waarmee elk hoofdstuk besluit. Hij belicht het belang van de context, want veranderen begint met stilstaan en begrijpen wat er gaande is. Mooi dat hij de website bij het boek ziet als een waardevolle bron vol informatie waarmee elke lezer zijn voordeel kan doen. 

Van je vrienden moet je het niet hebben

Vaak denken auteurs dat je vooral vrienden moet vragen om een recensie van je boek te schrijven. Ik doe dat nooit, want echte vrienden zijn juist terughoudend om al te positief te zijn en voelen zich verplicht om een kritische noot op te nemen. Zo’n kritische noot komt soms harder aan dan kritiek van een onbekende recensent. Natuurlijk is het prima als bevriende collega’s zelf het initiatief voor een recensie nemen. Meestal volgt op zo’n recensie van vrienden een mooi gesprek over de gemaakte kanttekeningen. Sommige auteurs vragen vrienden en bekenden om een korte positieve recensie te schrijven. Dat is voor de marketing natuurlijk goed, maar ik houd er niet van. Als ik bij een boek veel korte recensies zie, word ik argwanend. Eerlijk spel vind ik relevant en oprechte recensies zijn waardevoller voor lezers en mijzelf.

De recensent heeft altijd gelijk...

Na een eerste publicatie van het spelmodel schreef een collega een Blog met als strekking dat het leven geen spelletje is. Mijn eerste reactie was: voor mij wel, zeurkous! Maar tegelijkertijd besefte ik me dat ik de theorie achter het spelmodel onvoldoende had uitgewerkt. Daarmee was deze Blog een stimulans om me in de theorie en filosofie van ‘spelen’ te verdiepen. Achteraf ben ik de recensent dankbaar. Die verdieping is terug te vinden in de inleiding van Veranderen als samenspel. Het was voor mij een ontdekking dat er zoveel is geschreven over ‘spelen’ en ‘de spelende mens’. Wat een genot om me daarin te verdiepen. De spelende mens blijkt creatiever, innovatiever, gelukkiger en gezonder. Dan wil je toch spelende mens zijn? Ik wel in ieder geval. 

...ook als de recensent ongelijk heeft

Soms hebben recensenten een oordeel dat meer zegt over de recensent dan over het boek. Neem bijvoorbeeld de opmerking “Na lezing blijf ik achter met enigszins gemengde gevoelens over het boek. Zo schrijft Jaap Boonstra in het voorwoord dat er behoefte was aan een compacte uitwerking van het spelmodel, zodat de lezer daarmee zelf aan de slag kan in de eigen organisatie. Nu kunnen we verschil van mening hebben over wat een compacte uitwerking precies is, maar ik vind dat ‘Veranderen als samenspel’ niet echt als zodanig getypeerd kan worden.” Opmerkelijk vind ik dat het meest gangbare boek van deze recensent meer dan 600 pagina’s beslaat. Wat is dan ‘een compacte uitwerking’? Of bedoelt de recensent dat het boek nogal compact geschreven is? Andere recensenten ervaren dat in ieder geval niet zo. Dezelfde recensent schrijft dat hij als lezer hier en daar overvoerd raakte door opsommingen en rijtjes. Grappig dat andere recensenten die figuren en tabellen juist heel behulpzaam vonden. Ook hier zegt het oordeel meer over de recensent die kennelijk niet houdt van handzame tabellen en handige overzichten. Hier kan ik alleen maar constateren dat de recensent en ik andere voorkeuren hebben.

Praktijkvoorbeelden

In twee recensies wordt opgemerkt dat praktijkvoorbeelden in het boek grotendeels ontbreken. In mijn eerdere boek Leiders in cultuurverandering heb ik concrete voorbeelden opgenomen in elke paragraaf. Bij Veranderen als samenspel heb ik er bewust voor gekozen om het boek handzaam te houden en casebeschrijvingen op de website beschikbaar te maken. Op die site staan tweeëntwintig uitgebreide casebeschrijvingen die zijn ingedeeld naar de gezichtspunten van het spelmodel. Dat betekent dat er bij elk hoofdstuk drie casebeschrijvingen beschikbaar zijn. Dat is samen meer dan 600 bladzijden. Een boek op zich. Kennelijk is deze rijkdom aan praktijkvoorbeelden de recensenten ontgaan. Dat kan gebeuren en eigenlijk kan ik alleen maar waardering opbrengen voor deze recensenten die de tijd en moeite hebben genomen om het boek goed te lezen en daarover ook nog eens een recensie te schrijven.

In elke recensie staat wel iets positiefs

Als je commentaren en kanttekeningen en commentaren benut om je boek te verbeteren, dan is het leuk om je ook op de positieve opmerkingen te richten. Elke recensent waardeert de inspanning van een auteur en belicht ook de positieve kanten van het boek. Een korte bloemlezing die me blij maakt:

Veranderen als samenspel geeft een compleet overzicht van het veranderproces, samengebald in een spelmodel in de vorm van een lemniscaat. Alle aspecten komen aan de orde, van het speelveld tot de verschillende spelers, de spelambitie, het spelidee, de spelpatronen, de spelvormen en de spelbeleving. Alle onderwerpen worden systematisch behandeld, waarbij Boonstra eveneens ruim aandacht heeft voor de specifiek veranderkundige afwegingen.

In een prettig geschreven boek krijgt de lezer een uitstekend overzicht van veranderen met anderen. Een belangrijk werk voor veranderkundigen, leidinggevenden en professionals.

Wat in veel veranderkunde boeken vaak wordt vergeten, is de rol van de context. Gelukkig komt die in Veranderen als samenspel uitgebreid aan bod. De kracht van dit boek en deze ‘bigger picture-spelmetafoor’ is dat het ook helder is waarover gereflecteerd kan en moet worden. En dat is best veel.

Het is een rijk boek vol met aanknopingspunten om als veranderaar met elkaar in gesprek te gaan, waarbij de spelmetafoor goed van pas komt voor veranderaars die greep willen krijgen op hun veranderkundige opgave.

Veranderen als samenspel bevat nieuwe inzichten en zet aan tot denken. Ik ga het zeker gebruiken bij verandertrajecten waaraan ik deelneem. Boonstra is erin geslaagd om complexe zaken relatief eenvoudig weer te geven in figuren en tabellen, waardoor het meer gaat leven en meer betekenis krijgt.

Veranderen als samenspel is vlot en toegankelijk geschreven, waarbij alle aspecten van complexe veranderingen de revue passeren.

Wat mij betreft is Veranderen als Samenspel hèt boek om in verhitte omstandigheden het hoofd koel te houden. Lezen dat boek.

Deze positieve oordelen ervaar ik als waarderend voor het werk dat is verzet door mijzelf en de uitgever om van Veranderen als samenspel een mooi boek te maken. Het geeft energie om te werken aan de tweede druk want de eerste druk is bijna uitverkocht. Dat zegt iets over de belangstelling van de lezers en ik hoop dat het boek lezers en andere spelers helpt om een succes te maken van de veranderingen die zij voor ogen hebben.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatieverandering en leiderschap’ bij ESADE Business School in Barcelona (Spain) en WU, Vienna University for Economics and Business. Hij is in Nederland verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB). Jaap werkte eerder als hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Universiteit van Amsterdam en als rector van Sioo, Interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde. Jaap Boonstra schreef verschillende boeken.


Jaap Boonstra over de spelmetafoor: ‘Dit model deugt gewoon’ interview
24 september 2018 | Hans van der Klis

In zijn nieuwe boek, Veranderen als samenspel, maakt Jaap Boonstra gebruik van de metafoor van het spel om mensen te betrekken bij veranderprocessen. ‘Dit boek zie ik eigenlijk als een uitnodiging aan mensen om zelf speler te worden en er iets moois van te maken.’

Het idee voor Veranderen als samenspel sudderde al een tijdje, vertelt Jaap Boonstra. In zijn vorige boek, Veranderen van maatschappelijke organisaties, schreef hij samen met Hans Vermaak een hoofdstuk waarin zij de spelmetafoor al onderzochten. En tot zijn verbazing kwam Boonstra het idee zelfs al tegen in zijn oratie uit 2000, ‘Lopen over water’. ‘Dat was ik eerlijk gezegd helemaal vergeten’, vertelt hij lachend. ‘Ik ontdekte het toen ik iets over dit nieuwe boek op LinkedIn zette en verschillende mensen aan mijn oratie refereerden. Toen ik dat boekje erbij pakte, ontdekte ik dat spelen er wel vijf of zes keer in voorkwam, vooral in het tweede deel. Die tekst is waanzinnig conceptueel, maar het staat er wel. Ik schrijf dat ik ook nog niet precies weet wat ik ermee aan moet, dat ik het in de toekomst nog handen en voeten moet geven. “Daar ga ik de komende jaren mee aan de slag”, staat er letterlijk. Kennelijk wist ik onbewust nog welke kant ik op moest.’

‘Het idee deugt’

Boonstra’s nieuwe boek gaat vergezeld van een uitgebreide website met 22 praktijkverhalen, twee presentaties per hoofdstuk, powerpoints, videoclips, filmsuggesties en zelfstudievragen. Het nieuwe, verrijkte uitgeven in optima forma. Boonstra wilde het graag op deze manier. Hij is trots op zijn boek, vertelt hij thuis in Amsterdam-Zuid, waar zijn zangvogels op het balkon onophoudelijk kwetteren. Door zijn samenwerking met Hans Vermaak heeft hij het spelmodel kunnen fijn slijpen en perfectioneren, vertelt hij. ‘De metafoor had ik al. Die heb ik veel gebruikt in het onderwijs en bij opdrachten die ik heb gedaan. Ik merkte meteen dat het idee resoneerde. Het deed iets met de mensen. Het had meer betekenis dan ik zelf vooraf had bedacht. Het brengt enthousiasme in een groep als je ermee aan de slag gaat. Toen dacht ik: kennelijk heb ik iets in handen wat ik zelf niet besef. Laat ik daar eens op doorgaan. Preciezer maken, verder uitwerken, En daarna ga je daarmee oefenen, ook een beetje spelen, en toen werd het steeds rijker.’

Door het stoeien met Hans Vermaak kwam er precisie in, vertelt Boonstra. ‘We hebben een lemniscaat bedacht, een achtje, waarin alle aspecten aan de orde komen. Toen we die op papier hadden staan, waren we echt blij. Dat was echt zo’n euforisch moment dat je denkt: en nu hebben we hem. Hij deugt.’

De lemniscaat bestaat uit twee cirkels met telkens vier onderdelen, die elkaar raken bij het centrale spelidee. ‘Het is niet alleen het achtje, maar alle thematieken en dynamieken die eronder liggen’, verduidelijkt Boonstra. ‘Het eerste rondje van de lemniscaat, waarin de spelers, het spelpatroon en de spelambitie aan de orde komen in relatie tot het spelidee, gaat voor mij over de context. Je gaat als speler op het speelveld staan, je geeft betekenis aan wat je ziet, je betrekt anderen, je maakt context voor de verandering. Het tweede deel, waarin het behalve om het spelidee ook draait om spelverdeling, spelbeleving en spelvormen, gaat over impact hebben. Hier ga je op het speelveld staan, ga je aan de slag, ga je impact hebben.’

Homo Ludens

Bij het uitwerken van zijn idee heeft Boonstra geen klassiek spel als voetbal of hockey in zijn achterhoofd gehad. ‘Nee, ik dacht eerder aan de veranderprocessen waar ik zelf middenin heb gestaan. Die heb ik voor een deel als spelen beschouwd, als samen spelen met mensen in een organisatie om een toekomst te realiseren en daar natuurlijk ook plezier aan beleven. Toen ik deze metafoor voor het eerst lanceerde, in Veranderen voor maatschappelijke organisaties, kwam er behoorlijk wat kritiek, ook van vakgenoten. “Het leven is geen spelletje.” Dan dacht ik: dan heb je het model niet begrepen. Maar die kritiek heeft mij wel geholpen om mij meer te verdiepen in de metafoor van het spel. Er bestaat ongelooflijk veel literatuur over de spelende mens. In de sociologie, in de filosofie, zelfs in de organisatiekunde. Je kunt helemaal teruggaan naar de Homo Ludens van Huizinga. Dat zijn prachtige teksten. Dat onderzoek is een groot avontuur geweest. De sporen daarvan vind je nog terug in de inleiding in mijn boek.’

Als hij al een concreet voorbeeld in zijn achterhoofd had, was het van spelende kinderen op het strand, die met schepjes en emmertjes en water bezig zijn, die ook hun eigen ruimte creëren en hun eigen spelregels maken. ‘Dat beeld had ik bij het schrijven wel op mijn netvlies staan. Maar dat zegt misschien meer over mezelf, ik vond het als kind altijd heerlijk om met water en op het strand te spelen.’

Continu proces

De spelmetafoor heeft hem verder gebracht in de ontwikkeling van het model. ‘Ik zie verandering al heel lang als een continu proces’, zegt hij. ‘De klassieke opvatting, van een geplande verandering met een begin en een einde, die van bovenaf gestuurd wordt, hebben we achter ons gelaten. Ik begrijp wel waarom die in de jaren tachtig opgang deed, met de komst van de nieuwe technologieën en de automatisering. Dat had invloed op de bedrijfsprocessen en het werk dat mensen deden. Dat je zulke veranderingen planmatig aanpakte, is niet meer dan logisch. Dat heb ik zelf ook gedaan. Maar we leven nu in een onzekere en onvoorspelbare wereld, waarin veranderingen een doorlopend proces zijn geworden. We weten nog wel een beetje waar we zijn, maar waar we naartoe gaan, is een stuk onduidelijker. Dat moeten we gaandeweg proberen uit te vinden. Dan kom je in een proces van continue verandering. Dat idee heb ik in 2004 al uitgewerkt in mijn Engelse boek Dynamics of Organizational Change and Learning. Bij die opgave is de spelmetafoor nuttig omdat je het spel elke keer opnieuw moet vormgeven. Dat helpt zo’n lemniscaat als weergave.’

Een eigen taal

Boonstra’s doel met de metafoor is de strategie achter de verandering navolgbaar te maken voor de mensen die ermee te maken krijgen. ‘Ik wilde een boek maken dat de complexiteit van veranderen niet miskent, en tegelijkertijd mensen die een rol willen spelen bij veranderingen, helpt om aan de slag te gaan. Dat was de ambitie. De lezer moet bepalen of dat gelukt is. Persoonlijk denk ik van wel. Als ik in veranderprocessen werk, merk ik dat het spelmodel helpt, zonder dat het lineair wordt. Het gaat in zo’n proces altijd heen en weer. Als ik samen met anderen een veranderaanpak heb bedacht op basis van de spelers op het speelveld, en het blijkt dat we een aantal spelers hebben miskend die invloed willen uitoefenen, moeten we toch weer terug naar het speelveld en de spelersgroepen. Dat kan ook met die lemniscaat, het gaat heen en weer.’

Een groot voordeel van de spelmetafoor vindt Boonstra wel dat het hem heeft geholpen jargon te vermijden. ‘Veel taal die gelieerd is aan verandermanagement verwijst nog terug naar geplande veranderingen. Denk aan een woord als interventies. Dat woord is volledig ingeburgerd. Ingrijpen, bemoeien met, ertussen gaan staan, dat zijn allemaal interventies. Maar een interventie is eigenlijk anderen iets aandoen. Met de beste bedoelingen wellicht, maar je zou er toch een ander woord voor moeten kunnen vinden. Spelvormen kunnen daarin voorzien. Een spel is iets dat je samen doet, het gaat over behulpzame activiteiten, ondersteunende acties. Ik ben echt op zoek gegaan naar andere woorden, naar mijn eigen taal. Door die metafoor is dat gemakkelijker. Ik hoop dat dat uitnodigt breder te kijken naar veranderprocessen. Leesbaarheid en toegankelijkheid waren voor mij twee belangrijke criteria. Vandaar ook dat ik heb gewerkt met eindnoten in plaats van voetnoten.’

Zelfbewust

Veranderen als samenspel is een positief boek. Boonstra hoopt dat hij de lezer kan overhalen zelf speler te worden, het avontuur aan te gaan en uit zijn comfortzone te treden. ‘Iedereen kan speler zijn, dat is voor mij essentieel’, zegt hij. ‘Je hoeft geen formele positie te hebben of leidinggevende te zijn. Sterker nog: als het om vernieuwing gaat, zie ik vaker dat professionals die normaal gesproken onder de radar functioneren, als eerste durven experimenteren en aan de gang gaan. Om speler te zijn, is het belangrijk dat je sociaal bewust bent, dat je weet wat er bij anderen leeft. Als je alleen speelt, wordt het niks. Het gaat altijd om samenspel. Het helpt dus als je sociaal bekwaam bent. En om dat voor elkaar te krijgen, is het weer belangrijk om zelfbewust te zijn. En het is belangrijk dat je problemen vanuit allerlei perspectieven kunt zien.’

‘Het mooiste zou zijn als mensen zelf initiatief durven nemen tot verandering. Dat ze zelf speler worden. En dan ook het spel doordacht en weloverwogen spelen en er plezier aan beleven. Dat is de kern van mijn verhaal. Eigenlijk is het een uitnodiging, Een uitnodiging om aan de slag te gaan en er iets moois van te maken. Dat zou ik het fijnst vinden.’

Op 19 maart 2019 spreekt Jaap Boonstra op het event 'Veranderdynamiek - Veranderen als samenspel'.


Jaap Boonstra: ‘De vraagstukken zitten niet meer in één organisatie’ interview
13 juli 2018 | Eduard van Brakel

‘Veel veranderprocessen in organisaties vinden hun weg, soms gaat het minder goed. Mijn passie is om kennis en ervaring over te dragen over het veranderen van organisaties zodat anderen succesvol zijn in het realiseren van de veranderingen die zij voor ogen hebben.

Om ervoor te zorgen dat het vak verandermanagement beter en mooier kan, heeft Jaap Boonstra een nieuw boek geschreven: Veranderen als samenspel. ‘Het is misschien wel mijn beste boek tot nu toe’, zegt Boonstra. Een gesprek over veranderen, technologie, onderwijs en het schrijven van een boek. Maar bovenal over fascinaties.

Verandermanagement, leiderschap, cultuur en politiek en macht, dat zijn de thema’s waar Jaap Boonstra al heel zijn leven fascinaties voor heeft. ‘Veranderen was er het eerst’, vertelt hij. ‘Ik was als klein jongetje al gefascineerd door water. Dus ik speelde altijd aan de waterkant. Of het nou een sloot was, of een beek die stroomde waar ik dammetjes in bouwde, of een meer waar het elke keer anders stroomde onder invloed van de wind, ik was gefascineerd door het water. En eigenlijk was ik dus ook gefascineerd door beweging en door wat je niet kon zien onder water. En die fascinatie komt misschien wel terug in het veranderen, waarbij alles stroomt, met de onderstroom en de bovenstroom. Om er beelden van te maken, om ernaar te kijken, om er zicht op proberen te krijgen, om te kijken naar wat er aan de hand is, iets mystieks van wat gebeurt er nou echt? Dat is er allemaal rondom veranderen.’

Die fascinatie hield aan en twintig jaar geleden promoveerde Boonstra. Zijn oratie heet ‘Lopen over water’. ‘En eigenlijk heb ik daar met Veranderen als samenspel het vervolg op geschreven’, zegt hij. ‘Ik had zelf die link nooit gelegd, maar mensen wezen me erop. Dus ik sla Lopen over water open en ik lees daar de kop: ‘Spelen met dynamiek en onzekerheid’. Dat was dus twintig jaar geleden. En toen dacht ik: heb ik dat toen al geschreven? Want toen ging het dus ook al over dynamiek en onzekerheid en toen ging het dus ook al over spelen. Er staat heel veel in van wat nu weer in mijn nieuwe boek terugkomt. En dat besefte ik pas toen ik mijn oratie weer ben gaan lezen. Fascinerend, want toen ik het las dacht ik: wat is dit vreselijk conceptueel en theoretisch. Dat is ook wel logisch, want het is een oratie, maar ik was ook gewoon nog niet zo ver dat ik het praktisch kon maken. Het boek is nu praktisch en conceptueel hanteerbaar. Daar had ik dus kennelijk twintig jaar voor nodig. Toen bedacht ik me: in dit nieuwe boek komt veertig jaar kennis en ervaring samen. Of meer precies de twintig jaar na mijn oratie, want in de eerste twintig jaar van mijn loopbaan ging het echt over geplande verandering. De oratie was dus het kantelpunt, maar heel ongemerkt ben ik wel doorgegaan in de lijn die ik toen had uitgezet. Maar, jeetjemina: ik heb twintig jaar nodig om een theoretisch-conceptueel verhaal te vertalen naar een hanteerbaar, begrijpelijk, toepasbaar verhaal waarmee iedereen aan de slag kan.’

Planmatig veranderen wordt complex veranderen

Al zijn kennis zit nu gebundeld in één boek. En die kennis wil Boonstra overdragen, dat is een van zijn drijfveren, al sinds hij als twintigjarige student-assistent werkgroepen op de universiteit begeleidde. En sindsdien is er wel het een en ander veranderd in de veranderkundige wereld: ‘Vroeger had je planmatige verandering, die wereld was simpel, je had technologische veranderingen die waren wel complex, maar als je dat een beetje begreep kon je gewoon planmatig gaan veranderen: je wist de bestaande situatie, je wist waar je naartoe wilde, je kon gewoon van A naar B, dat was tamelijk eenvoudig. Maar tegenwoordig is het iets complexer, of iets dynamischer geworden, met te veel ontwikkelingen, dus het is veel onvoorspelbaarder welke kant het op gaat. Dat komt door digitalisering, mondialisering, internationalisering en ga zo maar door.’ Daarnaast zijn er volgens Boonstra ook meer partijen betrokken bij een veranderproces: ‘De vraagstukken zitten niet meer in één organisatie, maar tussen meerdere organisaties. Bijvoorbeeld veiligheid, ga maar tellen: ik denk eerst aan politie, maar het gaat ook over fysieke veiligheid en dan denk ik aan ambulances en brandweer, en als het gaat om internetveiligheid gaat het ook om het agentschap Telecom, maar gaat het ook over telecomproviders. Dus het begrip veiligheid zit tussen heel veel organisaties in. En zo is er niet één organisatie verantwoordelijk voor verandering, maar zijn er meerdere, en dat maakt veranderen ook veel complexer, want het zorgt ook dat er veel mensen invloed op uitoefenen. Dat maakt het ook weer ingewikkelder. Er zijn dus nieuwe manieren nodig om die veranderingen tot een goed einde te brengen en om vernieuwingen te realiseren.’

Leiderschap op de basketbalclub

Een andere pijler van het leven en werk van Boonstra is leiderschap. Om te ontdekken waar die fascinatie vandaan komt gaat hij weer terug naar zijn jeugd: ‘Het leiderschap dat gaat ook al ver terug, bedenk ik me nu. Dat heeft met mijn opvoeding te maken. Als ik het ergens niet mee eens was thuis, dan vroegen mijn ouders altijd: wat maakt nou dat je het daar niet mee eens bent? En dan had ik daar wel ideeën bij. En dan was de vraag: Ga je er ook wat aan doen? En dan was mijn antwoord altijd: Wat kan ik daar nou aan doen? En dan was de wedervraag: Ja, wát zou je er nou aan kunnen doen? Vervolgens kwam ik wel met een aantal ideeën wat je zou kunnen doen. En dan kwamen mijn ouders met een vraag als: wat denk je dat het beste zou werken? Dan zei ik: ‘Dat’ en dan was hun antwoord: Nou, dan zou ik dat maar gaan doen.’ Het besef dat hij een leiderschapsrol op zich kon nemen kwam toen een belangrijke vrijwilliger van de basketbalvereniging aan de kant werd gezet. Jaap was lid van de vereniging en vond dat onrechtvaardig. ‘En toen zei mijn moeder: ik snap je emotie, maar ga nou eerst eens proberen te achterhalen wat er aan de hand is.’ Dat deed ik en toen werd ik alleen maar kwader. Toen zei ze: Dan moet je er wat aan doen. En toen heb ik de hele vereniging gemobiliseerd en uiteindelijk is het bestuur opgestapt en is de secretaris gebleven. Dus de zin in mijn boek dat iedereen leider kan zijn en dat iedereen initiatief kan nemen, komt daar misschien wel vandaan.’

Technologie

De combinatie van de fascinatie voor verandering en leiderschap zorgde ervoor dat Boonstra psychologie en informatica ging studeren. Hij werd gegrepen door invloed van technologie op mensen, en andersom, want het is een wisselwerking. ‘Over de technologie werd toen gesteld dat het ons werk over zou nemen en dat het organisaties zou veranderen. Toen dacht ik: ja, maar dat gaan die mensen toch niet laten gebeuren? Ik kon dat gewoon niet geloven.’ Toch zorgde die belangstelling voor techniek er ook voor dat Boonstra als een van de eerste video’s ging gebruiken in de colleges die hij gaf. En zo simpel is dat nu is, zo lastig was het toen, vertelt Boonstra: ‘Dat was vreselijk ingewikkeld, want je had helemaal geen beamer. Ik huurde dus films, en daar moest dan dat deel uit, in een projector, en dan moesten mensen klaar staan om precies op het juiste moment met de hand de film aan te zetten. Maar zo deed ik het wel. Dus die studenten zaten op het puntje van hun stoel. Ik werk sindsdien heel veel met beeld. Op de website die bij het nieuwe boek hoort staan ook allemaal video’s. En in het boek doe ik ook zeker dertig suggesties voor speelfilms. Bijvoorbeeld het hoofdstuk ‘Spelvormen inbrengen’, dat gaat over behulpzame activiteiten of ondersteunende acties in verandering, daar doe ik de suggestie voor de film Goodwill Hunting. Fantastische film.’

Waardengedreven

De liefde voor films brengt hem bij de derde pijler van zijn carrière: cultuur. Of beter gezegd internationale cultuur, want Boonstra is als adviseur betrokken bij de Global alliance for banking based on values. ‘Zoals de Triodos-bank in Nederland’, zegt de hoogleraar, ‘Ze investeren alleen in de reële economie, en doen dus bijvoorbeeld niet aan derivaten. De aangesloten banken doen alleen wat echt bijdraagt aan de ontwikkeling van mensen en gebieden. Ze doen het lokaal en vanuit lokale kracht, kennen hun klanten en dragen bij aan een duurzame samenleving en duurzame gemeenschappen. Die alliantie bestaat uit 48 banken wereldwijd. Inclusief Mongolië, Kenia, Columbia en Nepal, maar ook dichter bij huis in Nederland, België, Duitsland, Frankrijk. Nu is de gedachte: zou dat bankieren op basis van onze principes ook acceptabel zijn in Arabische landen? Want daar is nu shariabankieren, maar shariabankieren zegt dat het niet is geoorloofd om met geld, geld te maken. En dat is interessant, want het sluit heel erg aan bij de waarde dat je alleen investeert in de reële economie. In shariabankieren zit ook het principe dat je geen rente vraagt aan mensen. Dat sluit heel erg aan bij duurzaam bankieren en het weer teruggeven aan de gemeenschap. Dan zit je dus veel dieper in de landencultuur en de organisatieculturen. De vraag is dan: kun je een alliantie bouwen waarbij de kernwaarden overeind blijven? Dat zijn voor mij intrigerende en fascinerende vragen.’

Toen kwam het boek

Fascinerend is een woord dat vaak valt als je met Boonstra spreekt. Even fascinerend is het proces dat hij doorloopt om tot een boek te komen. Hij kreeg de mogelijkheid om zich er een aantal maanden volledig op te concentreren en toen kwam het proces op gang: ‘Ik werk het liefst in blokken van zeven maar liever nog van negen dagen. Dat is een week met twee weekenden. De eerste dag heb ik nodig om te onthaasten. De tweede dag is nodig om te bedenken waar het ook al weer over ging en waar ik ook al weer was. De derde dag krijg ik niks op papier, dus dan ga ik maar beter een lange wandeling maken. En dan merk ik dat het gewoon doorgaat, dus de vierde dag gaat het in een stuk door, want dan is het helder en doorleefd. Dan ga ik zitten en schrijven en dan kan ik ook bijna niet meer stoppen. Dan schrijf ik zo tot vier uur ’s nachts door, dan moet ik daarna wel even slapen, maar dat zijn dan heel productieve dagen. En ik heb geleerd me erbij neer te leggen dat zeker de eerste twee á drie dagen er niets productiefs uit mijn handen komt. En dat is ook niet erg. Het is als een soort boog die gespannen wordt.’

En toen de boog werd losgelaten ontstond er niet alleen een boek, maar een heel pakket, met een website met video’s en zelftesten. En ook daar is over nagedacht door Boonstra: ‘Sommige mensen leren op basis van concepten, door erover te lezen, dat kan met het boek. Andere mensen leren door af te kijken, en dan kan op basis van de 22 casestudies die op de website staan. Weer andere mensen leren door waarneming en beleving: die kijken die videoclips en de films. Weer andere mensen leren door reflectie op wat ze zelf doen. Nou, op de website staan zeventig zelfstudievragen die uitnodigen tot reflectie. Dus hoe je ook leert, boek en website vormen een heel pakket. En ik zie het ook als heel pakket. En wat op die website en in het boek staat, daar heb ik dus veertig jaar voor nodig gehad. En daarom was het ook zo leuk om te maken.’


Jaap Boonstra - Afscheid van het vermaledijde woord interventie! achtergrond
7 juni 2018 | Jaap Boonstra

Op LinkedIn plaatste ik een hulpvraag om tot een beter woord te komen voor interventies. Daarop kwamen honderden reacties en de discussie werd door meer dan 50.000 mensen bekeken. Hieronder een reflectie op de bijdragen en een nieuw woord voor interventies.

In ons vakgebied van veranderen en adviseren gebruiken we vaak het woord interventie. Dit woord bevalt me niet vanwege de connotatie met 'bemoeienis, ingreep, inmenging, tussenkomst'. Het gaat dan over een actor die iemand anders iets aandoet. In mijn nieuwe boek Veranderen als samenspel (download de gratis voorpublicatie) heb ik het daarom over spelvormen. Dat is in ieder geval iets dat spelers samen maken. Toch zoek ik nog naar andere woorden. Wie weet een beter woord voor interventies?

Nieuwe taal

Een aantal bijdragen bevatten verrassende, soms ongekende woorden. Door nieuwe woorden ontstaan heel andere betekenissen. De bijdragen zijn creatief en zetten aan tot denken. Nieuwe woorden en betekenissen maken het woord interventie mooi klein. Het onderscheid verdwijnt tussen de interventionist en degene die de interventie ondergaat. Het gebruik van nieuwe woorden sluit aan bij de gedachtegang van Karl Weick dat taal betekenis geeft aan ons waarnemen en handelen en dat nieuwe taal ruimte geeft aan nieuwe handelingsperspectieven. Uiteindelijk heb ik zelf niet voor een van deze woorden gekozen als vervanging van het woord interventie omdat ze in het boek te veel toelichting vergen, niettemin zijn ze goed bruikbaar in concrete veranderprocessen.

- Destagnering

- Swing

- Stimulator

- Weerkaatsing

- Vibratie

- Wending

- Ommekeer

- Opfrissing

- Verfrisser

- Zetje geven

- Ritsen

- Een-tweetje

- Ietsje

- Usjes (iets wat je per definitie samen doet)

Spel als inspiratiebron

Andere bijdragen borduren voort om het begrip samenspel en de spelmetafoor die ik in het nieuwe boek gebruik. Voor organisaties die zich willen kwalificeren voor de toekomst is spel een passende metafoor. Deze metafoor behelst dat er spelers zijn die samenspelen in verandering en daaraan plezier beleven. Vanuit de spelmetafoor gaat het niet om een planmatige verandering met vooropgezette doelen. Het gaat om een collectief zoekproces waarin spelers samenwerken aan organiseren, veranderen en vernieuwen. Daarmee biedt de spelmetafoor een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties als collectief proces. Toch heb ik niet voor een van deze woorden gekozen omdat ze voor mijn gevoel net niet lekker aansluiten bij de spelmetafoor die in het nieuwe boek wordt uitgewerkt.

- Voorzet

- Inzet

- Aanspelen

- Steunzet

- Assist

- Pass

- Time out

- Kansen delen

- Aanspeelbaar zijn

- Samenspel

- Spelwijziging

- Slimme zet

- Strategische zet

- Kanskaart

- Inleg

Werkwoorden

Een aantal bijdragen kiezen voor werkwoorden. Het mooie van werkwoorden is dat het gaat om activiteiten waarbij iedereen het initiatief tot de activiteit kan nemen. Er is niet persé een interventionist die ingrijpt, tussenkomt of de verandering planmatig stuurt. Deze invalshoek heeft me geholpen om in het nieuwe boek concrete activiteiten te benoemen die spelers kunnen inzetten in een verandering. Een voorbeeld hiervan is ‘leren versterken’.

- Uitnodigen

- Prioriteren

- Investeren

- Bijvallen

- Verrijken

- Afwijken

- Initiëren

- Katalyseren

- Verleiden

- Omdenken

- Begeleiden

Op avontuur gaan

Een tweede serie werkwoorden gaat over het maken van ruimte om samen op te trekken en op avontuur te gaan. Deze invalshoek past goed bij de betekenis die Ruth Kanter geeft aan interventies. Zij speekt over de visie en de weg om die visie samen met betrokkenen te realiseren, ondanks alle onzekerheden en chaos. In plaats van actoren die interveniëren in een veranderingsproces en zich met anderen bemoeien, gaat het om behulpzame activiteiten en ondersteunende acties die spelers samen ondernemen om verder te komen in de veranderingen die ze voor zich zien en de vernieuwingen die ze ambiëren. Deze werkwoorden sluiten aan bij mijn eerdere publicatie Verandermanagement in 28 lessen waar de metafoor van de ontdekkingstocht is gebruikt om het verhaal te vertellen.

- Ruimte maken

- Beweging creëren

- Beweging maken

- Slim samenwerken

- Aanvullen

- Aanvoelen

- Richting geven

- Ontdekken

Samenspelen

Andere bijdragen sluiten aan bij het woord samenspel in de titel van het nieuwe boek. Deze invalshoek sluit aan bij interveniëren als interactieproces tussen mensen die samen naar betekenis zoeken en zich daarvoor willen inzetten. Léon de Caluwé en ik hebben hierover een boek samengesteld (Interveniëren en veranderen, red.) met bijdragen van vakgenoten waarbij interactie en betekenisgeving centraal staan als activiteiten in veranderprocessen. Ook voor deze woorden heb ik niet gekozen als vervanging voor het woord interventie. De woorden komen in het nieuwe boek wel terug als specifieke activiteiten waarmee de spelers een verandering tot leven brengen.

- Interactie

- Dialoog

- Samenspraak

- Samensturing

- Samenwerking

- Samenkomen

- Samenspel

Faciliteren en helpen

Weer een andere invalshoek zijn begrippen die gaan over faciliteren van de verandering en het helpen van organisatieleden in een verandering. Bemoeienis is volgens deze bijdragers verantwoord als een cliënt een beroep doet op de expertise van een ander. Deze invalshoek sluit aan bij de opvatting van Edgar Schein zoals die is verwoord in zijn twee boeken over Process Consultation. Dit zijn prachtige boeken die van waarde zijn in een hulprelatie tussen cliënt en adviseur. Twee van deze begrippen heb ik overgenomen, maar dan vanuit een perspectief van gelijkwaardig samenspel.

- Handeling

- Handreiking

- Helpende hand

- Ondersteuning

- Behulpzame activiteit

- Afgestemde actie

- Faciliterende actie

- Ondersteunende actie

- Behulpzame actie

Interventie

Een aantal bijdragen kiezen voor een letterlijke vertaling van het woord interventie. In deze bijdragen wordt betoogd dat interventie een prachtig woord is met een brede betekenis die de kern weergeeft. Het gaat volgens deze bijdragen uiteindelijk toch om een bewuste ingreep, bemoeienis of inmenging in een veranderproces. Deze invalshoek sluit aan bij French en Bell die het hebben over een ingreep om het veranderingsproces in een gewenste richting te sturen. Dit perspectief veronderstelt dat er iemand is die stuurt en ingrijpt, dat anderen object zijn van de verandering en dat de gewenste richting al helder is. Vanuit eenzelfde gedachtegang hebben Cozijnsen en Vrakking het over doelgerichte en doelbewuste overwegingen om een wenselijke verandering in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen. Ook deze definitie veronderstelt dat de uitkomst al helder voor ogen staat en dat er mensen zijn die weerstand bieden. Mijn probleem met deze invalshoek is dat het gaat om een geplande en doelgerichte verandering en dat er een afhankelijkheidsrelatie in verstopt zit. Dit past minder goed bij een opvatting over veranderen als spel en samenspel waarbij mensen vanuit eigen kracht samen optrekken om veranderingen te realiseren in een dynamische en deels onbekende wereld.

- Tussenkomst

- Ingreep

- Sturing

- Invoering

- Geplande actie

- Maatregel

- Bemoeienis

- Inmenging

Spelvormen, behulpzame activiteiten en ondersteunende acties

Na het lezen van alle bijdragen heb ik gekozen voor ‘het inbrengen van spelvormen’ als alternatief voor interventies. Iedereen kan spelvormen in het spel brengen waardoor het spel zich kan ontwikkelen en verbeteren. Daarnaast heb ik gekozen voor twee aanvullende begrippen ‘behulpzame activiteiten’ en ‘ondersteunende acties’. Tot slot heb ik werkwoorden gebruikt om concrete activiteiten te duiden, zoals: macht inzetten, conflicten hanteren, systemen en structuren wijzigen, motivatie aanspreken, leren versterken en dialoog aangaan.

De gedachte van het spelmodel voor veranderen is dat je gaandeweg samen met betrokkenen een spelambitie realiseert, dat je samen het spel speelt en het daarmee tegelijkertijd creëert en dat je met elkaar onzekerheden in het spel kunt beleven om verder te komen. In plaats van actoren die interveniëren in een veranderingsproces en zich met anderen bemoeien, gaat het bij veranderen als spel eerder om behulpzame activiteiten en ondersteunende acties die spelers samen ondernemen om verder te komen in de veranderingen die ze voor zich zien en de vernieuwingen die ze ambiëren.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatieverandering en leiderschap’ bij ESADE Business School in Barcelona (Spain) en WU, Vienna University for Economics and Business. Hij is in Nederland verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB). Jaap werkte eerder als hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Universiteit van Amsterdam en als rector van Sioo, Interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde. Jaap Boonstra schreef verschillende boeken, in 2018 verschenen eerder Perspectieven op leiderschap en Perspectieven op veranderen. In september verschijnt Veranderen als samenspel. Dat Boonstra zelf omschrijft als 'misschien wel mijn beste boek tot nu toe.'

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden