Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Martin van Staveren - Lessen uit laptopleed column
24 september 2020 | Martin van Staveren

In het leven van veel managers en andere professionals is de laptop een noodzakelijk stuk gereedschap. Zo ook voor mij. Sommigen vinden het heerlijk om af en toe een nieuwe uit te kiezen. Een nog dunner apparaat, met de laatste technische snufjes, om die vervolgens naar eigen inzicht in te richten.

Anderen proberen die belevenis zo lang mogelijk uit te stellen, vanwege het voor hen onvermijdelijke gedoe van nieuwe software installeren, een printer die niet meer werkt en ander digitaal ongemak. Ik behoor nadrukkelijk tot die laatste groep en weet sinds kort weer waarom. Vooraf een detail: ik heb ooit een technische opleiding genoten aan de TU Delft.

Mijn vorige laptop stamde uit begin 2013. Het ding gaf steeds vaker alarmerende berichten. Het besturingssysteem zou binnenkort niet meer worden ondersteund. Vlak voor de zomervakantie had ik dus nog één punt onderaan m’n to do lijstje staan: het aanschaffen en volledig installeren van een nieuwe laptop. Om die vervolgens dicht te klappen en er drie weken later efficiënt mee aan het werk te gaan.

Het eerste lukte, het laatste iets minder. Met veel thuis, onderweg en op locatie werken is het immers handig om oortjes op je laptop te kunnen aansluiten. Waarschijnlijk ontstaat er al een vermoeden: het poortje waar het desbetreffende stekkertje in moet, die opening bleek te wijd. Dus geen geluid. Dus bij mij groeiende irritatie. Niet goed voor het behoud van het in drie weken zorgvuldig opgebouwde vakantiegevoel. Want deze kwestie had ik uiteraard gewoon vóór de vakantie moeten zien aankomen, en oplossen.

Wat volgde was een vruchteloze testperiode met oortjes, boxjes en stekkertjes. Uiteraard een speurtocht naar de uithoeken van het internet en een diepgaande studie van de geluidsinstellingen van de laptop. Eveneens vruchteloos was het proberen ouderwets te bellen met de leverancier. Na veel te lang in de wachtstand heb ik het advies van ophangen maar opgevolgd, dat van later terugbellen niet. Zelfs de fabrikant proberen te bellen, tevergeefs. Gechat met de hulprobot van de fabrikant, zonder resultaat. Natuurlijk boden mijn lieve gezinsleden vriendelijk aan om even met me mee te kijken, om het ook even te proberen. Iets dat ik natuurlijk afwees, verwijzend naar mijn technische opleiding.

Uiteindelijk zag ik nog één oplossing: met het apparaat onder m’n arm tandenknarsend terug naar de winkel. Ondertussen stapelde het werk zich alweer op. Lang verhaal kort: de vriendelijke verkoper hoorde mijn probleem aan en pakte het stekkertje van m’n oortjes. Hij duwde het stekkertje in het poortje en drukte even stevig door … Geluid was wat ik hoorde. De reacties van de vriendelijke verkoper en mijn lieve gezinsleden bij thuiskomst laten zich raden.  

Twee algemene, nederig stemmende lessen uit dit laptopleed, voor managers en de rest van de mensheid. Les 1: druk af en toe door voor het gewenste resultaat. Les 2: stap over je ego en accepteer tijdig aangeboden hulp. Ondertussen is het mijn doel om het tot minstens 2027 met m’n nieuwe laptop te doen.

Martin van Staveren adviseert, doceert en schrijft over realistisch(er) omgaan met onzekerheden, risico’s én kansen. Hij schreef verschillende boeken, en Iedereen risicoleider: Waarde realiseren én behouden in een onzekere wereld is zijn nieuwste boek.

Martin van Staveren - Gun jezelf een verrijkende omgeving column
24 augustus 2020 | Martin van Staveren

Grote kans dat je de afgelopen maanden in een kleine wereld hebt gewerkt. Geen congressen, beurzen, seminars en opleidingen. Geen overleg met collega’s op kantoor en niet bij opdrachtgevers aan het werk.

Thuis werken was het devies, vaak met lange werkdagen voor het beeldscherm. De uitjes bestonden uit een blokje om of een rondje hardlopen. Grote kans dat we hierdoor ons brein, weliswaar noodgedwongen, fors hebben verwaarloosd.

Het coronavirus hebben we in ons land inmiddels aardig onder controle. Dat geldt niet voor de effecten van de draconische maatregelen die daarvoor genomen zijn. Velen van ons gaan hun baan verliezen. Economen verwachten een crisis, met een diepte die de naoorlogse generaties nog nooit hebben meegemaakt. Daarbij blijft het spannend hoe het virus zich in het najaar gaat gedragen, in het gangbare griepseizoen. Kortom, volop onzekerheden met bijbehorende angsten, die velen van ons behoorlijk raken.

Om met deze realiteit om te gaan is fitheid van een heel specifiek orgaan van uitzonderlijk belang. Een orgaan dat slechts anderhalve kilo weegt en toch twintig procent van onze dagelijkse portie energie opslurpt. Een orgaan dat uit zo’n 100 miljard cellen bestaat. Ik heb het natuurlijk over ons brein. Volgens de Amerikaanse neurowetenschapper Paul MacLean ontwikkelden zich in miljoenen jaren eerst het reptielenbrein, toen het zoogdierenbrein en tot slot het mensenbrein. Eenvoudig gezegd zorgen deze drie breinen in ons ene hoofd voor reflexen, emotionele reacties en het heldere denken. Als het spannend wordt, bijvoorbeeld als we onzekerheden en risico’s ervaren, dan overheersen reflexen en reacties al snel het heldere denken. 

Je voelt het al aankomen. In onzekere tijden hebben we het mensenbrein - de neocortex – dus extra hard nodig. Om zo de juiste beslissingen te nemen en ons niet door allerlei emoties te laten meevoeren. Dit betekent dat we extra goed voor dit deel van ons brein moeten zorgen. Iets wat er juist de afgelopen maanden nogal bij in is geschoten. Een goede vorm van zorg voor een fit brein is wat neuropsychologen een enriched environment noemen, een verrijkende omgeving. Dit is een stimulerende omgeving waarin je van alles kunt ontdekken, waarin je veel kunt bewegen en waarin je sociale omgang hebt met veel verschillende mensen. Niet bepaald de omgeving waarin de meesten van ons de afgelopen maanden hebben verkeerd. Vandaar mijn stelling dat we ons brein noodgedwongen fors hebben verwaarloosd.

Dus wat te doen na de zomerperiode? Stel jezelf de komende tijd bewust bloot aan verrijkende omgevingen. Letterlijk door vaker naar buiten te gaan, het bos in, de duinen in, het stadscentrum in of het museum in. Laat je brein aangenaam geprikkeld worden door allerlei nieuwe indrukken en mensen. Verrijk je brein ook figuurlijk. Bijvoorbeeld door je mee te laten slepen door een fascinerende film of een inspirerend boek. Onze huidige tijd is hoogst onzeker en blijft dat nog wel even. Daarom heb jij een fit brein nodig en je brein heeft jou daarvoor nodig. Maak dus tijd. Gun jezelf die verrijkende omgeving. 

Martin van Staveren adviseert, doceert en schrijft over realistisch(er) omgaan met onzekerheden, risico’s én kansen. Hij schreef verschillende boeken, en Iedereen risicoleider: Waarde realiseren én behouden in een onzekere wereld is zijn nieuwste boek.

Martin van Staveren: ‘Risicoleiderschap gaat om het realiseren van doelen’ interview
22 juli 2020 | Peter Spijker

In de praktijk gaan veel organisaties weinig effectief om met onzekerheden. Ze doen aan risicomijding om vrijwel alles wat maar onzeker is te beheersen of bagatelliseren dan wel negeren risico’s volledig. Martin van Staveren biedt met zijn boek Iedereen risicoleider de middenweg tussen de uitersten van vermijden en negeren van risico’s. Het doelgericht durven omgaan met onzekerheden, risico’s én kansen noemt hij risicoleiderschap. De auteur denkt dat het traditionele risicomanagement onvoldoende is toegerust om de complexe, ‘wilde’ vraagstukken van deze tijd op te lossen. Gebruikmakend van inzichten uit onder meer de neuropsychologie en veranderkunde kan risicoleiderschap dat wél.

U houdt zich de laatste twintig jaar bezig met onzekerheden en risico’s in organisaties. Wat is u opgevallen? 

Ik volgde twintig jaar terug een MBA-opleiding en werkte bij een kennisinstituut voor de bouw- en infrasector. Het was de tijd van de bouwfraude; toch deed de bouwsector weinig aan risicomanagement, terwijl de financiële sector daar al volop mee bezig was. Dit was voor mij een trigger om aan risicomanagement te gaan doen; ik raakte gecharmeerd van de eenvoud ervan. Tegelijkertijd constateerde ik dat de mens er iets heel groots van maakt, want risico’s leiden tot gevoelens van angst en onmacht. We proberen ze daarom volledig te beheersen en hierdoor gaan we er niet optimaal mee om. Organisaties vormen daartoe afdelingen risicomanagement met risicomanagers die andere mensen van hun werk houden. Ze creëren zo een risicofabriek naast de dagelijkse werkzaamheden. Jammer, want zo plukken organisaties niet de vruchten van een denkmodel. Want dat is risicomanagement eigenlijk, een denkmodel om gestructureerd, expliciet en realistisch met risico’s om te gaan.

Hoe definieert u risico’s en onzekerheden?
Ze zijn min of meer verweven met de normale, dagelijkse werkzaamheden. Elke werknemer die tegenwoordig een teamdoel of organisatiedoel wil realiseren, onderkent onzekerheden die een honderd procent slagingskans belemmeren. Sommige onzekerheden zijn bekend, je kunt er iets aan doen door meer informatie te verzamelen of extra metingen te doen; daarnaast zijn onzekerheden die je niet kent of waar je helemaal niets aan kunt doen. Neem het weer; het regent nu hier in Breda, maar ik kan niet precies voorspellen of het droog is over een half uur. Onzekerheden kunnen twee kanten opgaan: een onzekerheid met een negatief effect op een beoogd doel heet een risico en een onzekerheid met een positief effect daarop is een kans of opportunity.

U ziet conventioneel risicomanagement als daterend van het industriële tijdperk, het voldoet niet meer in de huidige VUCA*-wereld die zich kenmerkt door veranderlijkheid, onzekerheid, complexiteit en meerduidigheid.
Veel kwaliteits-, veiligheids- en risicomanagementsystemen zijn nog gebaseerd op de maakbaarheids- en beheersingsgedachte van het scientific management, begin vorige eeuw ontwikkeld door Frederick W. Taylor. Deze gedachte stamt uit het tijdperk van gestandaardiseerde massaproductie en daarvan komt ook de veronderstelling dat je risico’s kunt kwantificeren en uitdrukken in procenten. Maar de economie draait nu om maatwerk en gepersonaliseerde diensten en producten en is veel grilliger. Traditionele ‘tamme’ vraagstukken, hoewel soms erg problematisch, zijn met conventioneel risicomanagement nog altijd op een eenduidig technische manier op te lossen. Neem een sportauto met een defecte motor; die zit erg ingewikkeld in elkaar maar is toch te repareren. Ik zie dat organisaties en samenlevingen nu vooral te maken hebben met wilde vraagstukken waar heel veel factoren elkaar beïnvloeden en sprake is van een gedragsmatige complexiteit: mensen denken er verschillend over. Voorbeelden zijn de coronacrisis, de klimaatcrisis of de stikstofcrisis; voor deze vraagstukken bestaat geen uniforme oplossing en de risico’s kun je niet kwantificeren.

Wat levert risicoleiderschap eigenlijk op en voor wie?
Risico is het effect van onzekerheid op het behalen van doelen; risicoleiderschap kent dus een definitie die doelgericht is. Dit maakt mensen in een organisatie enthousiast omdat ze, ondanks de aanwezige onzekerheden, toch doelen kunnen realiseren. Het gaat bij risicoleiderschap niet om het beheersen van risico’s, maar om het verwezenlijken van doelen. Je kijkt dan of je bereid bent risico’s te nemen om die doelen te verwezenlijken of dat je die risico’s juist wilt vermijden dan wel verkleinen. Deze doelen zijn heel breed, dat kan een teamdoel, organisatiedoel of duurzaamheidsdoel zijn of zelfs een maatschappelijk doel. Risicoleiderschap benut de stappen van het klassieke risicomanagement, maar plaatst die in de moderne context van de VUCA-wereld en gebruikt toepassingen uit de kennisvelden leiderschap, veranderkunde en neuropsychologie. Een risicoleider kent en erkent onzekerheden en risico’s en doet toch al het redelijke om doelen te behalen.

Risicomanagement komt in de praktijk vaak neer op een doorgeschoten risicomijding. U plaatst daar risicosturing en risicogestuurd werken tegenover.
Bij risicogestuurd werken heb je over het omgaan met risico’s, dat omvat behalve risicomijding en het uitbannen van risico’s ook het accepteren en het bewust nemen van risico’s. Dit is ook veel realistischer, kijk naar de coronacrisis: bij een beleid van volledige risicomijding zaten we nu nog in een algehele lockdown. Momenteel maken we een balans tussen gezondheidsrisico’s aan de ene kant en vrijheid en economie aan de andere kant. Met risicogestuurd werken maak je iemand die verantwoordelijk is voor het realiseren van een bepaald doel ook verantwoordelijk voor de bijkomende risico’s. Deze persoon wordt daarmee ook risicoleider.

Het ontwikkelen va risicoleiderschap begint bij jezelf, met persoonlijk leiderschap. Daar is een sprong in het diepe voor nodig.
Je moet als mens bereid zijn om naar je zelf te kijken, naar hoe je omgaat met risico’s, onzekerheden en angsten. Want anders blijft risicomanagement toch een oppervlakkige schijnexercitie. Je wekt de verwachting er goed mee bezig te zijn, terwijl het uiteindelijk niet zo veel voorstelt. Ik adviseer om bij risicoleiderschap te kijken naar je eigen drijfveren in relatie tot je drie psychologische basisbehoeften: geborgenheid, autonomie en erkenning. Dit helpt om je eigen gedrag ten opzichte van risico’s en onzekerheden te verklaren en het gedrag van anderen te begrijpen. Deze zelfkennis maakt het ook makkelijker om risico’s te benoemen en als risicoleider op te treden. Dit vereist enkele belangrijke vaardigheden, zoals het kunnen omgaan met conflicterende doelen, het nemen van risico-eigenaarschap en het stellen van vragen boven antwoorden.

*Het begrip VUCA is een afkorting van de Engelse woorden: volatility, uncertainty, complexity en ambiguity.

Iedereen risicoleider - Waarde realiseren én behouden in een onzekere wereld preview
1 juli 2020 | Martin van Staveren

In onze huidige VUCA-wereld, met volop dynamiek, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit, werkt het gebruikelijke, op beheersing en controle gerichte risicomanagement niet meer. Is er een alternatief, juist voor alle niet-risicomanagers?

Ja, namelijk risicoleiderschap. Hoe ontwikkel je dat, niet alleen bij jezelf, maar ook bij ‘de anderen' om je heen? Daarover gaat het nieuwe boek Iedereen risicoleider: waarde realiseren én behouden in een onzekere wereld.

Een kleine twee jaar geleden verscheen m'n boek Risicoleiderschap: Doelgericht omgaan met onzekerheden. Naar aanleiding van dat boek gingen me twee terugkerende vragen steeds meer opvallen: Hoe ontwikkel ik persoonlijk risicoleiderschap? en Hoe breng ik dat over op ‘de anderen'? Oftewel, iedereen binnen én buiten de organisatie, zoals teamleden, collega's, leidinggevenden, toezichthouders, toeleveranciers? Op deze prikkelende vragen had ik zelf nog geen antwoorden.

De twee vragen waren zo de aanleiding tot nóg een boek over risicoleiderschap, dat ik versneld heb afgerond tijdens de corona lockdown. Deel 1 is een uitgebreide samenvatting van Risicoleiderschap en het in 2015 verschenen Risicogestuurd werken, uiteraard aangevuld met de nieuwste inzichten uit de literatuur en recente praktijkkennis. Dit eerste deel beantwoordt drie fundamentele vragen over het nog nieuwe begrip risicoleiderschap: Waarom is het nodig? Wat is het? Hoe werkt het? De antwoorden op deze vragen geven de essenties van risicogestuurd werken met risicoleiderschap.

Deel 2 is een volledig nieuwe, verdiepende aanvulling over het ontwikkelen van risicoleiderschap. Dit deel beantwoordt de twee terugkerende vragen over het ontwikkelen van persoonlijk risicoleiderschap en dat vervolgens organiseren voor ‘de anderen' binnen de organisatie. Iets waar de gangbare risicomanagers overigens goed bij kunnen helpen. Om deze vragen te beantwoorden gebruik ik recente inzichten uit de psychologie en de neurowetenschappen. Voorbeelden zijn de rol die onze psychologische basisbehoeften spelen, omgaan met onmacht die onzekerheden vaak oproepen en het daarvoor ontwikkelen van een growth mindset.

Al deze inzichten hebben we hard nodig om te begrijpen wat ons eigenlijk brein doet met onzekerheden, hoe we daar met emoties op reageren en, het allerbelangrijkste: hoe wij zelf en de mensen om ons heen kunnen leren daar effectief mee om te gaan. Om zo, ondanks alle onzekerheden buiten en binnen organisaties, toch die waardevolle organisatiedoelen te helpen realiseren.

Waarom is dit boek nodig, juist in een periode waarin we ons als samenleving uit een ongekende crisis proberen te worstelen? Omdat in de praktijk van veel organisaties het effectief en kostenefficiënt omgaan met onzekerheden nog altijd geen vanzelfsprekendheid is. Dit ondanks de aanwezigheid van risicomanagers en een afdeling risicomanagement.

Grofweg observeer ik twee strategieën, die bewust en waarschijnlijk vaker onbewust worden toegepast. De eerste strategie is die van risicomijding, in combinatie met een krampachtige beheersing van vrijwel alles wat maar onzeker kan zijn. Hiervoor worden allerlei vormen van management ingezet, vergezeld door een overdaad aan protocollen, controles en beheersingsinstrumenten. De tweede strategie varieert van risico's bagatelliseren tot ze volledig negeren. Ze worden weggelachen of er wordt domweg niet over gesproken, om maar ‘niet zo negatief' te doen.

Dit nieuwe boek biedt de weg naar een derde strategie: de middenweg tussen de uitersten van vermijden en negeren van risico's. Deze middenweg ligt niet vast en vraagt risicoleiderschap. Niet alleen van jou, maar van iedereen in de organisatie. Daarom is Iedereen risicoleider speciaal voor iedereen geschreven, voor jou én alle anderen die werken voor of in organisaties. Om zo gezamenlijk zinvol bij te dragen aan het realiseren én behouden van waarde. Bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid, veiligheid, winstgevendheid en welzijn.  

Dr. Martin van Staveren schrijft, doceert en adviseert over anders omgaan met onzekerheden, risico's én kansen. Hij schreef eerder de boeken Risicogestuurd werken en Risicoleiderschap. Onlangs verscheen zijn nieuwste boek Iedereen Risicoleider: Waarde realiseren én behouden in een onzekere wereld.

Van regels naar principes column
12 juni 2020 | Martin van Staveren

Een crisis ontregelt. Door de exponentiele verspreiding en impact van het coronavirus werden we in enkele dagen tijd gedwongen om vele formele en informele regels los te laten, als persoon, binnen organisaties en als samenleving.

Fascinerend, dat als reactie met dezelfde snelheid en impact nieuwe regels verschijnen. Regels met als bedoeling om in een anderhalvemeter-samenleving het maatschappelijke leven weer op te pakken. Is deze regelreflex begrijpelijk? En gaat die wel werken?

Om de eerste vraag direct te beantwoorden: ja, de regelreflex is begrijpelijk, zeker in een crisissituatie. Het opstellen van nieuwe regels is begrijpelijk vanuit onze menselijke basisbehoefte aan veiligheid en zekerheid. Met chaotische beelden uit Italiaanse ziekenhuizen kwam ook voor ons in Nederland een pikzwart doemscenario in beeld: een door het virus volledig omvergeblazen gezondheidszorg. Dank zijn een aantal strakke regels en de discipline van het grootste deel van de bevolking hebben we dit doemscenario vooralsnog met succes weten te vermijden.

Dan nu de tweede vraag: gaat de regelreflex wel werken bij het weer openen van de samenleving? Mijn korte antwoord: nee. Deze nieuwe fase is immers niet ingewikkeld maar complex. Dat wil zeggen dat eenduidige oorzaak-gevolgrelaties ontbreken. In de veranderlijkheid van complexiteit leiden regels nogal eens tot schijnveiligheid en schijnzekerheid. Een klein voorbeeld uit de horeca. Ook op terrassen moet de anderhalvemeter-regel worden gehandhaafd. Dit betekent dat je zelfs als gezin anderhalve meter afstand van elkaar moet houden, terwijl je thuis bij elkaar in bed ligt. Is dit logisch, realistisch, haalbaar? Wie wil zo’n regel handhaven? De caféhouder, de boa, de wijkagent, de andere gasten op het terras?

Wat zou er eigenlijk gebeuren als de anderhalvemeter-regel een anderhalvemeter-principe wordt? Volgens het Van Dale woordenboek is een principe een grondbeginsel, een overtuiging die aan iemands handelen ten grondslag ligt. Wat als anderhalve meter afstand van elkaar geen dogmatische regel wordt, maar een grondbeginsel? Een uitgangspunt dat een individu, organisatie of brancheorganisatie op een eigen, passende wijze kan invullen? Op een manier die een balans vindt tussen veiligheid en haalbaarheid? Zodat je als gezin gezellig dicht bij elkaar op het terras kunt zitten. Wat ruimte biedt aan een vriendengroep aan het tafeltje ernaast, die juist wel die anderhalve meter afstand nodig heeft.

De grote, maatschappelijke opgave waar we nu voor staan, het op een verantwoorde manier weer opstarten van de samenleving, vraagt om een omslag van regels naar principes. Een omslag van de standaard aanpak naar flexibel maatwerk. Het succes van de intelligente lockdown heeft bewezen dat de samenleving een grote mate van eigen verantwoordelijkheid aankan. Durven bestuurders, zowel vanuit de overheid als het bedrijfsleven, dit vertrouwen te blijven geven aan de burgers in de samenleving en aan medewerkers binnen organisaties? Kunnen we zo met elkaar een vorm van leiderschap ontwikkelen, waarin we economische waarde realiseren en tegelijkertijd de volksgezondheid blijven koesteren? Door verantwoord om te gaan met de onvermijdelijke risico’s die daar nu eenmaal mee gepaard gaan? Kunnen we ons vanuit enkele heldere principes allemaal tot risicoleider ontwikkelen?

Martin van Staveren adviseert, doceert en schrijft over realistisch(er) omgaan met onzekerheden, risico’s én kansen. Hij schreef verschillende boeken, en Iedereen risicoleider: Waarde realiseren én behouden in een onzekere wereld is zijn nieuwste boek.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden