Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Uit de boeken - Teamwerk en leiderschap achtergrond
8 juli 2021 | Bertrand Weegenaar

Werken in teams staat in veel organisaties niet meer ter discussie. Naast de managementteams werken veel medewerkers in ontwikkel-, klant- of andere deskundigheidsteams. Een punt van discussie blijft hoe die teams verantwoordelijkheid afleggen.

Werken in teams is voor de meeste organisaties de gewoonste zaak van de wereld. Niettemin zijn er nog altijd enige zaken die aandacht behoeven. Zo moeten team en teamleider het vertrouwen van het management hebben. Ook moeten de middelen om goed te kunnen werken er gewoon zijn. Datzelfde geldt voor hoe de verantwoordelijkheid van het team geregeld is. En tot slot moet duidelijk zijn voor welk probleem werken in teams de oplossing is. En wat de doelstellingen zijn. Kortom: wat levert het op?

Gelukkig is er veel onderzoek gedaan naar succesfactoren voor goed teamwerk. En hoe je daar als leider invloed op kunt uitoefenen. Spoiler: samenwerken is de belangrijkste factor. Welke stijl past het beste bij het werken met of in een zelfsturend team? Spoiler: dienend en coachend. Hoe herken je een ongezond team en help je deze weer in zijn kracht te krijgen? En wat is de ‘heilige graal’ van effectief teamwerken? De laatste spoiler: high impact teaming. Dit model is ook prima post corona in te zetten bij remote en hybride teams.

Om te beginnen: wat is nu eigenlijk een team? ‘Een team is een collectie van individuen die wederzijds afhankelijk zijn in hun taken, die een gedeelde verantwoordelijkheid dragen voor resultaten, die zichzelf zien en door anderen gezien worden als een intacte sociale entiteit (die gesitueerd is in een of meerdere grotere sociale systemen), en die hun relaties managen over de grenzen van de organisatie heen.’ En hoe wordt leiderschap gedefinieerd? ‘Het proces van anderen beïnvloeden, zodat je begrijpt en overeenkomt wat er gedaan moet worden en hoe dat gedaan moet worden, en het proces van individuen en collectieve inspanningen, zodat gedeelde doelen worden bereikt.’

Leiderschapsstijl
Het belangrijkste werk voor een teamleider is het team op het juiste moment te ondersteunen om de juiste dingen te doen. En als het dan eenmaal goed loopt, los te laten. Dit vereist een reeks aan eigenschappen van die leider, in termen van vaardigheden die (aan)geleerd dan wel verfijnd moeten worden. Geen team is hetzelfde, en dat geldt ook voor de leider.

Een team doorloopt standaard een aantal fases die bekend staan als forming, storming, norming, en performing. Dit model van groepsdynamica dat is uitgewerkt door Bruce Tuckman in de jaren ‘60 werd in 1965 gepubliceerd. De leider voelt in deze verschillende fasen aan wat nodig is. In Het boek voor Jonge Leiders laat Jelle van der Lugt zien hoe belangrijk dit model voor hem is geweest. Hij leidde het Vattenfall Solar Team van de TU Delft dat de Solar Challenge in Zuid-Afrika uiteindelijk won. Een bijzondere teamprestatie. Van der Lugt onderscheidt zes elementen waarin de leider met het team én zichzelf aan de slag gaat: bouw je team, werk aan vertrouwen, stel doelen en haal resultaat, zorg voor verantwoordelijkheid, laat je coachen, en ten slotte: reflecteer. Dus: werk voor en met het team. En werk aan jezelf. In de eerste fasen gaat het om het leren kennen van het team, en het kennis maken van de teamleden onderling. Iets dat nooit vanzelf gaat. Stel jezelf anders maar even voor in een ruimte met een groep onbekende mensen!

Rini van Solingen werkt in zijn leiderschapsroman De bijenherder de stijl van een leider uit. Een teamleider is bescheiden, toont lef, en heeft de moed om uiteindelijk overbodig te worden. Een stijl die bekend staat als dienend. Zijn taken zijn meerledig: sturen op het vormingsproces, heldere grenzen stellen, teamdoelen duidelijk krijgen, en een vast ritme van resultaatoplevering. In De bijenherder kiest de auteur hiervoor het perspectief van de imker. Deze heeft een aantal specifieke, dienende taken, om het resultaat (zoveel mogelijk kwalitatieve goede honing) zo goed mogelijk te krijgen.

Succesfactoren
Je herkent het misschien wel, alles op orde maar krijg je de succesfactoren voor succes niet direct onder controle. De omgeving, de individuele kwaliteiten, en persoonlijkheden van de teamleden, allemaal factoren die zich lastig laten controleren. Karin Derksen in Goed teamwerk geeft de coachende leider de volgende opdracht mee om daar mee om te gaan: creëer vertrouwen binnen het team en zorg dat ze gemotiveerd raken en blijven, en betrokken bij de opdracht. Ze spreekt van een gezond team als dat team laat zien zelfsturend te zijn.

In diverse werken worden verschillende ‘succesfactoren’ genoemd waar een teamleider aan kan werken. Dit zijn een paar belangrijke:

Factor 1. Een helder doel. Als teamleden en stakeholders helder hebben wat het doel van het team is, en het team zich daar aan verbonden heeft, dan is een eerste horde genomen. Het team weet wat het wil.

Factor 2. Samenstelling. Wie zijn die mensen die in het team zitten? In de formingsfase kan gebruik gemaakt worden van het model van Meredith Belbin. Belbin onderzocht in de jaren ‘60 hoe managementteams beter konden functioneren. In zijn model doen teamleden een korte test waaruit één tot drie belangrijke karaktereigenschappen (uit een totaal van negen) zichtbaar worden. Een gebalanceerde samenstelling van een team is een belangrijke voorspellende waarde voor goede samenwerking. In Resultaatgericht samenwerken met Belbin gaan de auteurs stap voor stap in op het gebruik van Belbin’s model voor teams. En op de mogelijkheden voor de leider om het gesprek in het team over hun kwaliteiten, sterkten en zwakten aan te gaan.

Factor 3. Een veilige omgeving. Teamleden moeten uitgedaagd worden open te zijn, elkaar aan te durven spreken, en om fouten te maken. Op dit punt heeft de leider een grote invloed om ruimte voor ontmoetingen te creëren.

Factor 4. Samenwerken. De belangrijkste voorspeller voor teamsucces is de capaciteit van het team om goed samen te werken, zo concludeert Karin Derksen in Goed teamwerk. De manier van samenwerken voorspelt of het een gezond team is. Een van de belangrijkste taken van de teamleider is dan ook hier voor zorg te dragen.

High Impact Teaming
Naast visie, organisatie en rolverdeling is een veilige omgeving de belangrijkste succesfactor voor teamwerk. Veiligheid geeft de ruimte om gerespecteerd te worden, elkaar feedback te kunnen geven, en fouten te maken. Kortom, om te kunnen leren. Snel leren is het belangrijke kenmerk van goed teamwerk. Feedback geven is de sleutel om snel te kunnen leren. En in een veilige omgeving geef je makkelijk feedback.
Dit leerproces onderscheidt een ‘gewone groep mensen’ van een ‘interactief, excellent team’. Om tot zo’n team te komen, ontwikkelt de groep een leercultuur. Professor Amy Edmondson doet veel onderzoek naar leren bij teams en organisaties. Haar conclusies: team- en organisatieleren komt alleen tot stand als het verantwoordelijkheidsgevoel hoog is en de psychologische veiligheid groot. ‘Psychologische veiligheid gaat niet over lief zijn- of het verlagen van je prestatiestandaarden. Integendeel: het gaat over het erkennen dat excellente prestaties openheid, flexibiliteit en wederzijdse afhankelijkheid vragen. En dat je dat alleen kan ontwikkelen in een psychologische veilige omgeving.’ Dixit Edmondson.

In High Impact Teaming leggen Stefan De Cuyper cum suis uit wat ‘high impact’ (want daar hebben we het over) voor teamwerk betekent. Het HIT-model draait om teamleren. Een HIT-team is in staat dat te doen omdat er aan vier voorwaarden voldaan wordt: er is een visie, een route en richting, er is een organisatie, met de juiste structuren, systemen en routines, er is een safe team, er is vertrouwen in elkaar werk en psychologische veiligheid, en er is individuele impact, een teamlid kent zijn rol, heeft een positieve mindset en ziet wat zijn kwaliteiten voor het project betekenen.
In dit klimaat ontkiemt teamleren en wordt excellent presteren een logisch gevolg. Om dit gehele proces aan de gang te krijgen en in goede banen te leiden, is teamcoaching relevant. Het is goed om hier even bij stil te staan, bijvoorbeeld om te constateren dat een team verschillende leiderschapsrollen nodig heeft. Teamcoaching is er daar maar één van. Voor het maken van een visie is een entrepreneur nodig, voor het inrichten van een organisatie een manager, en voor teamleren een facilitator. Al deze leiderschapsrollen worden doorgaans in één persoon verenigd: de teamleider. Teamcoaching is in dit proces nodig voor het onderhouden van het safe team. Het model van Belbin kan helpen om te bepalen of al deze rollen al in het team zitten. Zo niet, dan is het de taak van de teamleider om dit alsnog te organiseren.

Gezocht: teamleiders met zes poten!

Teamwerk gaat post corona alleen maar in belang toenemen. Voor een deel gedwongen natuurlijk. Dus teams die samen deels thuis werken. Op afstand dus. Er zijn teams nodig waarin de leden zelfstandig kunnen werken maa samen verantwoordelijkheid nemen. Hybride HIT-teams in zekere zin. Agile en specifiek scrum gaan veel gebruikte vormen worden, zo is de algemene verwachting. Agile (in het algemeen) en scrum (in het bijzonder) garanderen een vaste structuur, een vast ritme en  vaste processen. Het maken van een zogenaamde ‘back- en sprintlog’ door een product owner, demo’s voor snelle feedback worden nu waardevolle elementen voor de relatie met de omgeving,  Effectief teamleren kan geborgd worden in bijvoorbeeld de ‘sprint retrospective’. Agile teams organiseren zichzelf naar zelfsturende teams maar erkennen nadrukkelijk de waarde van teamleiderschap.

De afgelopen jaren is bijzonder veel onderzoek beschikbaar gekomen over ‘agile-lean teamcoaching’. Al deze resultaten zijn door teamcoachingdeskundigen Aty Boers en Marijke Lingsma gebundeld in 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching. Zonder meer een fijne waaier aan werkvormen die je als teamleider direct in een agile omgeving kunt toepassen.

Zo hebben ze de vier elementen van de PDCA (Plan Do Check Act)-cyclus die onder elke lean-methodiek schuilgaat, voor teamdoeleinden georganiseerd. Ook laten ze zien hoe je aan de hand van een Belbin test een ‘team-SWOT’ te maken? Of hoe je de vaak taakgerichte Definition-of-Done (DoD) aan kunt vullen met ‘interactie afspraken’?

Genoeg hands-on materiaal dus voor elke teamleider om zijn coachende en faciliterende rol invulling te geven!


Teams: lessons learned nieuws
1 juni 2021 | Bertrand Weegenaar

De afgelopen weken heb ik me ondergedompeld in boeken over teams, leiderschap, agile coaching, enzovoort. Minimaal een dozijn boeken ging door mijn handen en langs mijn ogen. Het resultaat: een artikel in Managementboek Magazine. En dit kleine reisverslag.

Ik werk al ruim 25 jaar met agile teams, aan teamleiderschap en nu met studenten in scrumteams. De reis liep via DSDM, eXtreme Programming (XP) naar Scrum. De evolutie van onderliggende modellen, onderzoek en literatuur is aan mij grotendeels voorbijgegaan. Voor het artikel en hoofdstuk Teamwerk en leiderschap uit mijn aanstaande boek was een ‘update’ op zijn plaats.

De belangrijkste les: de teamleider is een functie met vele facetten en rollen. En bijbehorende vaardigheden. Iets dat de leider en organisatie goed moet begrijpen. De teamleider moet support en vertrouwen krijgen om teams zelfstandig (zelfsturend of zelfmanagement of zelf organiserend, vul maar aan) te laten werken. De teamleider is een bouwer van het team en de teamcultuur. Hij is facilitator van het leer- en groepsproces. Een ondernemer die aan een visie werkt. De coach die het team handvatten geeft en aan individuele ontwikkeling van de teamleden denkt. Hij geeft het team een veilige omgeving om in te werken. Hij is de bewaker van het team naar de buitenwereld . En een regisseur die dit allemaal in elkaar past.

De onderliggende les: veel organisaties regelen veel voor het team. Vaak is dit een fysiek mooie omgeving, veel whiteboards en goede werkplekken. Maar extra aandacht voor de teamleider wordt vaak overgeslagen. Voor mij was de organisatieaanpak voor het 2018 Vattenfall Team een eyeopener. In Het boek voor jonge teamleiders van Jelle van der Lugt over zijn leiderschapsreis bleek dat hij professioneel gecoacht is. Mark Tigchelaar en Marc Lammers gaven inhoudelijke en performancing coaching aan leider én het team.

Mijn twee lessen die ik morgen kan gebruiken:

Vertrouw ze nou! Wat ik verder niet wist is dat werken in teams  en de waarde die deze vorm van organiseren kan hebben, pas sinds de jaren ’80 voet aan de grond kreeg. Via Lean werd dit populair in Japan (Toyota) en daarna bij Volvo in Zweden. Het was een lange weg om het op optimalisatie gerichte Taylorisme te verdringen. Anno 2021 houden nog veel klassiek geschoolde managers en bestuurders vast aan het beeld dat zelfsturende teams niet te vertrouwen zijn. Niet gek voor mensen die in de jaren ’80 en ’90 naar business schools geweest zijn. Gelukkig zijn er ook weer onderzoeken en methodes hoe een organisatie deze transformatie in kan zetten. De hadden de afgelopen weken niet mijn aandacht. Je kunt het zoeken in de term High Performance Managerial Leadership (gemunt door André de Waal). Over hybride terminologie gesproken.

Kwaliteit van feedback als graadmeter van veiligheid. Als ik al die boeken (en artikelen) lees, maak ik een mindmap. Dat is na een paar boeken een rommeltje. En dan wordt het opnieuw gestructureerd. Drie clusters met woorden en lijnen werden zichtbaar: succesfactoren, team samenwerken, en leiderschapsstijl. Woorden als teamontmoeting, teamconditie, veiligheid en uiteindelijk feedback werden steeds ‘dikker’. Professor Amy Edmondson doet al decennia onderzoek naar het belang van veiligheid als graadmeter van de kwaliteit van teamwerken. Een veilige omgeving in het team, en in de organisatie. Maar hoe weet je of de mensen in een team zich veilig voelen? Door de vorm en snelheid waarmee ze elkaar feedback durven geven. Snelle en goede feedback loops in de communicatie zorgt voor snelle bijsturing, en ook bevestiging. Zelf zag ik dit laatst in een team. Even een schouderklopje versus uitleg waarom iets er niet zo goed uitzag. Plus suggesties om het anders aan te pakken. Mensen gaan glimlachen én gaan gemotiveerd weer verder. De boeksuggestie om hier gefundeerd mee aan de slag te gaan is Goed teamwerk van Karin Derksen. Goed gestructureerd. Wetenschappelijk onderbouwd met veel opdrachten en tips om mee te starten. Om het in twee zinnen samen te pakken: goede samenwerking in een team is de belangrijkste succesfactor en daarmee het belangrijkste aandachtsgebied voor de teamleider.

Steekwoorden om de woordenbrij te kunnen duiden

Teamwerk succesfactoren: veiligheid, samenstelling, helder doel, geen druk, ontmoetingen, samenwerken en leiderschapsstijl.
Leiderschapsstijl: Sturing door kaders, cultuur, veranderproces, vertrouwen/loslaten, coachend, dienend, Hou ze gezond!, reflecteren & dialoog voeren, vast ritme.
Samenwerken: ontwikkelen, teamconditie, teamrollen, ritme, feedback, leercultuur, vertrouwen, gezamenlijk doel, teamplan.

Wat het oog ziet
Mocht je even makkelijk achterover willen zitten, iets oppikken over teams en eens van een bladspiegel genieten: Team Management van Tica Peeman zou mijn keuze zijn. Een verzameling columns uit Management Team, met liefde vormgegeven.

(Het artikel dat is opgeborreld uit al deze brouwsels, kunt u lezen in de juli editie van Managementboek Magazine. En natuurlijk ten tijde van verschijnen in ons Online Magazine.)


Karin Derksen: ‘De meeste teams kunnen veel beter presteren’ interview
30 april 2021 | Bert Peene

Een deel van de managementliteratuur is toe aan een grondige herziening, zeker als het over teams en teamwerk gaat. Want daarover worden heel wat zaken verkondigd die de toets der kritiek niet kunnen doorstaan. Dat is een van de belangrijkste conclusies in Karin Derksens boek Goed teamwerk. Ze zet daarin de puntjes op de wetenschappelijke i zonder dat dit ten koste gaat van de praktische bruikbaarheid van haar inzichten.

 

Thema’s als ‘teamontwikkeling’ en ’teamwork’ spelen in de managementindustrie een belangrijke rol. Na het lezen van uw boek zou ik echter zeggen: wég met al die boeken, cursussen en seminars, want veel van de inzichten die worden overgedragen, deugen niet.
Dat is zeker niet de indruk die ik heb willen wekken. Wel dat we veel kritischer kijken naar wat we doen en waar dat op is gebaseerd. Er is ondertussen al decennialang heel veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar teamwerk, daar maken we veel te weinig gebruik van. Als we daar meer gebruik van zouden maken realiseren we vaker Goed teamwerk.

Hoe verklaart u dat onderzoek en theorievorming rondom teamwerk maar moeilijk de praktijk bereiken?
Dat is naar mijn idee niet anders dan in de meeste vakgebieden. Helaas is er vaak nog een kloof tussen wetenschap en praktijk. Ik begeef me graag in beide werelden en vind het een uitdaging om uitkomsten uit wetenschappelijk onderzoek praktisch toepasbaar te maken. Dat was mijn doel met het boek.

Een van de bekendste theorieën die er in uw boek aan moeten geloven, is die van Bruce Tuckman. Ieder bewijs van effectiviteit blijkt te ontbreken. Welke andere populaire theorieën over teams en teamontwikkeling moeten met dezelfde scepsis worden bekeken?
Het gaat hier om het idee dat teams zich fasegewijs ontwikkelen. Daar is vanaf de jaren ‘60, toen Tuckman et al. op basis van een literatuurstudie hun fasemodel ontwikkelden, geen bewijs in de praktijk voor te vinden. Dan vind ik dat we voorzichtig moeten zijn en niet zomaar met zo’n model met teams moeten werken. Aan de andere kant wordt het waarschijnlijk ook zoveel gebruikt, omdat we tekortschieten met alternatieven en het idee van een fasegewijze ontwikkeling aantrekkelijk vinden. Dus er ligt een uitdaging om vanuit die wetenschappelijke onderzoeken met goede alternatieven te komen. Andere populaire theorieën over teams zijn op dit moment bijvoorbeeld agile en scrum werken. Opeens hebben veel organisatie het idee dat die werkwijze het ei van Columbus is. Zeker kunnen die manieren van werken behulpzaam zijn, maar er wordt nogal eens vergeten om eerst na te gaan waarvoor en in welke context deze manieren van werken zijn ontwikkeld en of zo’n werkwijze dan ook wel passend is binnen elke andere context. Met zelfsturende teams ontstond een aantal jaren geleden ook zo’n hype. Organisaties begonnen eraan, zonder zich echt te verdiepen in wat dat inhoudt en vooral ook wat het vraagt van de organisatie om zo’n manier van werken te laten slagen.

Heeft al dat onderzoek, dat dus te weinig wordt gebruikt, eigenlijk nog wel waarde? Volgens Manon Ruijters is het begrip ‘team’ inmiddels zo vluchtig geworden dat er onvoldoende tijd is om aan het sociale weefsel te werken.
Het begrip team gebruiken we te pas en te onpas, daardoor verliest het inderdaad aan waarde en vraagt het scherpte op het bepalen om wat voor soort groep het gaat. Ook in wetenschappelijke onderzoeken wordt dat niet altijd helder geduid. Hoe dan ook werken we in heel veel verschillende soorten collectieven en zeker ook nog steeds heel veel in teams. Dat goed doen is complex en wetenschappelijk onderzoek helpt om die complexiteit steeds beter te gaan begrijpen en daar steeds beter mee te leren omgaan.

Een populair thema is dat van de ideale teamomvang. Volgens u is een omvang van vier tot zes teamleden ideaal en geldt tien als maximum. Organisaties die werken met (veel) grotere teams, en die zijn er genoeg, hebben het dus niet begrepen.
Als zij van die teams verwachten dat ze als TEAM – dat wil zeggen: ‘together everyone achieves more’ – werken en presteren, dan hebben ze het inderdaad niet begrepen. Intensief samenwerken, waarin je ieders kennis en kunde benut en zo inzet dat je samen nieuwe en betere oplossingen, of manieren van werken realiseert, kan alleen als een team aan een drietal randvoorwaarden voldoet. Dan moet een team niet te groot zijn, dus tussen de drie tot maximaal tien teamleden. Die teamleden moete een helder gedeeld doel of opgave met elkaar hebben en willen realiseren. En ze moeten onderling van elkaar afhankelijk zijn om dat doel of die opgave te realiseren. Als hierin iets ontbreekt, heeft teamwerk weinig kans van slagen.

Volgens Amy Edmonson begint goed teamwerk met veiligheid in het team. Dat lijkt me toch hoe dan ook de verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Anders gezegd: hoe groot is de kans dat een team tot leren komt zonder adequate aansturing?
Zeker heeft een leidinggevende een rol in het creëren van een veilig teamklimaat. Tegelijkertijd zegt ook Edmondson dat er teams zijn die niet zo’n ondersteunende leidinggevende hebben en toch een heel veilig klimaat samen weten te creëren en andersom. Zoals er ook teams zijn die met een heel ondersteunende leidinggevende toch samen een onveilig teamklimaat creëren. Dus in het creëren van veiligheid speelt elk teamlid een rol. Een team adequate heeft zeker aansturing nodig om tot leren te komen, maar die aansturing hoeft niet per sé van een leidinggevende te komen. Er zijn ook voorbeelden waarin het teamleden lukt om het leiderschap in het team te delen en juist op die manier prima tot leren komen.

Ik heb het idee dat gedeeld leiderschap vooral een hype is en lang niet overal op de juiste manier geïntroduceerd wordt.
Helemaal mee eens. Sterker nog in sommige organisaties wordt het bijna een doel op zich in plaats van een middel. Daarin is gedeeld leiderschap een beetje vergelijkbaar met zelfsturende teams. Deze twee liggen ook dichtbij elkaar. Ook in een zelfsturend team is er leiderschap nodig en is het logisch om dat leiderschap met elkaar te delen. Dat kan heel goed werken, echter het ontstaat zelden vanzelf. Meestal is er een ondersteunende structuur voor nodig. Bijvoorbeeld het verdelen van taken en verantwoordelijkheden, passend bij persoonlijke kwaliteiten van teamleden. Teamontwikkelruimte kan ook een ondersteunende structuur bieden. Dan verdeel je de verantwoordelijkheid voor het inzetten van de vier activiteiten over verschillende teamleden.

Een van de meest verrassende hoofdstukken in uw boek, vond ik dat over teamontwikkelruimte. Kunt u nog eens uitleggen wat dat precies is en wat het belang ervan is?
Teamontwikkelruimte is een sociale ruimte die je als team altijd maakt in de samenwerking met elkaar. Met teamontwikkelruimte maken de teamleden ruimte voor elkaar om het beste uit elk teamlid en het team als geheel te halen. Hoe beter het een team lukt om teamontwikkelruimte te maken, hoe meer goed teamwerk ze realiseren.
In de ideale teamontwikkelruimte voelen teamleden zich vrij om in te brengen wat ze willen. Ze bespreken en onderzoeken de soms conflicterende meningen en ideeën en blijven gericht op het resultaat wat ze willen bereiken.

Hoe gaat dat precies: teamontwikkelruimte creëren?
Teamontwikkelruimte maken teams door vier activiteiten te ondernemen. Door toekomst te creëren. Daarbij denk je bijvoorbeeld als team na over het beoogde resultaat, over wanneer je het goed doet als team en welke waarde je wilt toevoegen. Door te organiseren, dat is de praktische kant en gaat bijvoorbeeld over wie doet wat, wanneer, hoe en in hoeveel tijd. Door te reflecteren. Dit heeft twee aspecten: vanaf een afstand naar je werk kijken als team, doen we dat goed en slim en vanuit verschillende perspectieven naar je werk kijken, verschillende meningen onderzoeken. En ten slotte door een dialoog te voeren. Dat gaat over de manier van communiceren. Doe gebeurt bij voorkeur vooral op een vragende en onderzoekende manier. Teams die het lukt om deze vier activiteiten gebalanceerd in praktijk te brengen realiseren vaker goed teamwerk.

Op welke team-gerelateerde thema’s moet het onderzoek zich de komende jaren vooral richten?
Mooie vraag! Er zijn nog ongelooflijk veel onderzoeksvragen waar het gaat om goed teamwerk. Ik ben momenteel zelf bezig met onderzoek naar ‘Multiple Team Membership’ (MTM). Professionals zitten gemiddeld genomen in acht teams tegelijkertijd. Dat doet wat met die professional, maar ook wat met die teams waarvan ze deel uit maken. Vragen die hier spelen zijn: hoeveel teams en hoeveel diversiteit tussen die teams is bevorderlijk voor de performance en het leren van professionals en teams? Of eenvoudiger gezegd: wanneer levert MTM voordeel op voor de performance en leren, van individu en team, en wanneer wordt het schadelijk? Hier wordt nu een kleine 10 jaar wetenschappelijk onderzoek naar gedaan en staat dus nog in de kinderschoenen. Andere aspecten zijn bijvoorbeeld: Hoe creëer je nu als team een helder gedeeld teamdoel, of opgave, met een norm die behulpzaam is in het werk? Of, hoe evalueer je goed teamwerk? Welk instrumentarium is daarin behulpzaam? Welke interventies kun je dan vervolgens inzetten na zo’n evaluatie? Hoe weten we wanneer wat behulpzaam is en wat juist niet? Of, hoe bepaal je als team welke teamleden je nodig hebt voor je doel of opgave? Wat voor expertise is daarin belangrijk, welke inhoudelijke expertise en ook welke samenwerkingsexpertise?  Kortom: er zijn nog legio onderzoeksvragen.


Goed teamwerk - Hoe teams beter kunnen presteren en floreren preview
22 maart 2021 | Karin Derksen

Jij werkt vast, zoals bijna iedereen tegenwoordig, in een of zelfs meerdere teams tegelijkertijd. Lukt het jou en je team(s) om het beste resultaat uit die samenwerking te halen? Heeft iedereen er plezier in en is iedereen tevreden?

In de praktijk en uit onderzoek blijkt dat het rendement en werkplezier in teams vaak tegenvalt. Jammer, want teams kunnen echt beter presteren dan individuen alleen en heel veel plezier geven. In Goed teamwerk maak ik wetenschappelijk onderzoek praktisch toepasbaar om goed teamwerk te realiseren. Met deze vijf tips kun je direct aan de slag.

Tip 1: Noodzaak om in een team te werken

Teamwerk is zo vanzelfsprekend geworden, dat organisaties zich nog zelden afvragen of het werken in een team wel nodig is. Toch is die vraag stellen cruciaal, want op teamwerk zit volgens onderzoek gemiddeld een rendementsverlies van 25%. Goed teamwerk vraagt dat je als teamleden intensief met elkaar samenwerkt. Die inspanning lever je alleen als er een noodzaak is, maar niet als je het werk net zo goed, of nog beter, alleen kunt doen. Dan voelt werken in een team als gedoe en ballast.
Mijn tip: Als het niet echt nodig is om in een team te werken, doe het dan niet. Werk individueel en consulteer elkaar af en toe.

Tip 2: Beperk de teamomvang
Veel teams zijn veel te groot om goed teamwerk te realiseren, dit is de meest onderschatte randvoorwaarde voor goed teamwerk. Hoe verbonden en verantwoordelijk voel je jezelf als teamlid in een team van 20 of meer? Hoe laat je iedereen aan het woord in een teamoverleg? Als dat niet lukt, welke zinvolle bijdrage leveren de teamleden dan tijdens zo'n overleg? Wil je dat teamleden zich verantwoordelijk voelen voor hun opgave en zich daar 100% voor inzetten? Beperk dan de teamomvang.
Mijn tip: Werk met teams van 3 tot maximaal 10 teamleden.

Tip 3: Creëer een gedeeld teamdoel of -opgave
Een team kan alleen goed teamwerk realiseren als de teamleden samen een heel helder gedeeld teamdoel heeft. Gedeeld betekent hier dat alle teamleden hetzelfde beeld hebben van het doel of de opgave en dat ze zich daaraan verbinden, dat ze erin geloven en ervoor willen gaan.
Mijn tip: Check eens met je team hoe gedeeld het teamdoel is. Schrijf allemaal dat doel op tijdens een werkoverleg en lees ze voor. Als er verschillen zijn, werk dan (opnieuw) eerst aan het scherp krijgen van het teamdoel.

Tip 4: Evalueer regelmatig

De meeste teams evalueren weinig. Soms evalueren ze nog wel het behaalde resultaat, maar zelden de samenwerking. Terwijl juist dat laatste helpt om als team snel te leren en beter te gaan presteren. Immers: hoe beter het je lukt om op het juiste moment gebruik te maken van ieders kennis, kunde en talenten in het team, hoe prettiger het samenwerkt en hoe beter het resultaat is dat je boekt als team.
Mijn tip: Evalueer regelmatig de samenwerking. Vraag bijvoorbeeld hoe je als team gebruik hebt gemaakt van ieders kennis, kunde en talenten.

Tip 5: Geef teamgericht leiding
De laatste tip is voor leidinggevenden van teams. Leidinggevenden besteden vaak veel tijd aan individuele teamleden en veel minder tijd aan het team als geheel. Daarmee ondermijnen ze vaak de ontwikkeling van een team.
Mijn tip: vraag je bij elk individueel contact met een teamlid af: ‘Wordt het team hier beter van?' Als het antwoord ‘nee' is, doe het dan niet of onderneem een aanvullende actie richting het team.

Wil je meer praktische tips, voorbeelden en tools? Goed teamwerk biedt je inspiratie en een goed startpunt om met je team aan de slag te gaan.

Dr. Karin Derksen begeleidt als zelfstandig adviseur organisaties in de zorg, het onderwijs en de overheid bij team- en leiderschapsvragen. Zij promoveerde op de vraag hoe teams zo effectief mogelijk kunnen samenwerken en hoe leiderschap dat ondersteunt. Naast haar werk als adviseur doet zij onderzoek naar teams en leiderschap, en is docent aan enkele masteropleidingen bij NSO-CNA Leiderschapsacademie en de Vrije Universiteit. Ze is de auteur van Goed Teamwerk.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden