Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Champagne voor winnaar Jo Caudron nieuws
20 april 2020 | Hans van der Klis

Zijn naam als de winnende auteur was nog maar nauwelijks gevallen, of Jo Caudron liet digitaal vuurwerk ontsteken, terwijl zijn echtgenote thuis met een fles champagne de trap kwam opstormen. De uitreiking van het Managementboek van het Jaar 2020, op het online platform Zoom, werd door de coronacrisis een gedenkwaardige aangelegenheid, met een geheel eigen dynamiek.

Het was even wennen. Geen afgeladen De Rode Hoed in Amsterdam, maar een webinar, in goede banen geleid door host en dagvoorzitter Ronnie Overgoor. Als een soort discjockey introduceerde hij de genomineerde auteurs, die hij op Zoom één voor één tevoorschijn toverde voor twee interviewsessies. De uitreiking van de prijs voor het Managementboek van het Jaar 2020 kende een heel eigen dynamiek. Het was niet anders: de coronacrisis gooide roet in het eten. Zoals de hele samenleving op dit moment met een nieuwe werkelijkheid te maken heeft, zag ook Managementboek zich genoodzaakt te improviseren, al zei directeur Philip van Coevorden er wel meteen bij dat de terugkeer naar De Rode Hoed dan maar volgend jaar moet plaatsvinden. Het eigen Managementboekengala is toch het hoogtepunt van het jaar voor deze niche van het boekenvak.

De C van corona

De coronacrisis en de bijbehorende ongemakken waren natuurlijk ook het belangrijkste onderwerp tijdens de interviews. Volkskrant-journalist Huib Modderkolk, genomineerd voor zijn boek Het is oorlog maar niemand die het ziet, over alle bedreigingen van de digitale wereld, was met zichtbare tegenzin ingelogd op Zoom: het ineens zo populaire vergaderplatform mag dan gratis en gebruiksvriendelijk zijn, het bedrijf is niet echt zorgvuldig met de data die de gebruikers achterlaten. En dat is nu juist een van de waarschuwingen die Modderkolk in zijn veelgeprezen boek (‘Het leest als een thriller’, zei ook Ronnie Overgoor) geeft. Het boek dat bergbeklimster Katja Staartjes maakte samen met Menno Boermans, Topteams – samen bergen verzetten, raakt ook aan de huidige crisis. In de parallellen die Staartjes ziet tussen bergbeklimmen en het leiden van organisaties gaat het nadrukkelijk ook over de extreme situaties waarin je kunt terechtkomen. En dan is angst helemaal geen slechte raadgever, zei Staartjes. ‘Het beste dat je op zo’n moment kunt doen, zowel tijdens een moeilijke beklimming als in het bedrijfsleven, is even stilstaan en goed nadenken over de volgende stap die je moet zetten. Je moet rustig blijven, zorgen dat je samen de juiste beslissing neemt en vertrouwen houden. Je hoeft niet altijd de top in gedachten te houden, op zo’n moment gaat het vooral om de volgende stap.’

Aanpassen aan de nieuwe situatie

De andere drie genomineerde auteurs raken eerder aan de crisis op langere termijn, hoewel Jo Caudron, schrijver van De wereld is rond, over de perfecte storm die de mondialisering en de technologische ontwikkelingen veroorzaken, terecht opmerkte dat zijn scenario voor 2030 door de coronacrisis misschien wel dichterbij is gekomen dan hij ooit kon vermoeden. Het grote gevecht, het boek van Jeroen Smit over opkomst en ondergang van Unilever-topman Paul Polman, gaat in feite ook over de verantwoordelijkheid die grote ondernemingen in deze tijd moeten nemen. De bewoordingen van Ronnie Overgoor, dat het een boek is over het gevecht om de ziel van het kapitalisme, gingen Smit misschien iets te ver, maar dat bedrijven iets moeten doen op het gebied van duurzaamheid staat voor hem als een paal boven water. ‘Dit is het eerste boek waarin ik zelf ook stelling heb genomen. En dat vond ik best eng’, erkende hij. De laatste genomineerde, Hans Wopereis, de enige die tijdens het webinar plaats had genomen voor zijn boekenkast, doet met zijn boek Bezieling werkt haast een moreel appel: hij vindt dat bezieling, de reden waarvoor je ’s ochtends uit bed stapt, leidend zou moeten zijn bij alle keuzes die je in je werkende leven maakt. ‘Alle organisaties en groepen mensen zouden dienstbaar moeten zijn aan de maatschappij. Naar mijn mening ontbreekt die universele waarde bij te veel organisaties.’

Woord van de jury

En toen verscheen Peter de Roode in beeld, voorzitter van de jury. Hij las geen uitgebreid juryrapport voor, zoals we gewend zijn, maar kwam snel tot de kern: de jury kende de prijs voor het Managementboek van het Jaar 2020 toe aan Jo Caudron voor zijn boek De wereld is rond. Caudron, in 1994 de eerste die in België een webagency opzette, liet tegen de digitale achtergrond die hij had geïnstalleerd een spetterend vuurwerk ontsteken. Zijn vrouw kwam nog snel de trap opstormen met een fles champagne en twee glazen. ‘Ik had het totaal niet verwacht’, zei hij naderhand. ‘Ik had me inderdaad wel voorbereid, dat leek mij wel zo professioneel. Zeker in deze tijd moeten wij ons aanpassen aan de situatie.’

Het is een welkome onderscheiding, vervolgde Caudron. ‘Zeker in België is het heel goed ontvangen. Niet alleen bij mensen die het uit professionele overwegingen lezen, maar ook bij gewone lezers. Voor de quarantaine gaf ik toch al snel drie of vier lezingen per week. Twee weken voordat België in lockdown ging, kwam de Engelstalige editie uit. Het is jammer dat we de promotie voor dat boek hebben moeten stilleggen. Hopelijk dat deze prijs ervoor zorgt dat de aandacht in Nederland ook zal toenemen.’

Kijk de gesprekken en bekendmaking integraal terug

Shortlist Managementboek van het Jaar 2020 - De 5 boeken in het kort nieuws
30 maart 2020 | Pierre Pieterse

De shortlist is bekend! Onderstaande vijf boeken zijn genomineerd voor voor de uitverkiezing van het Managementboek van het Jaar 2020. De jury is inmiddels vol bezig met de discussie welk van deze boeken de winnaar zal worden. De winnaar zal op 16 april 2020 bekend worden gemaakt.

Bezieling werkt door Hans Wopereis

Hans Wopereis heeft – met dank aan de input van zijn collega’s –  met Bezieling werkt een bijzonder boek geschreven. Hij durft het aan een managementboek te schrijven dat in essentie niet gaat over strategie en structuren, en ook niet over leiderschap en leiders, maar over het wezenlijke dat mensen en organisaties drijft. Noem het ‘waartoe wij op aarde zijn’.

Elke organisatie heeft haar eigen cultuur, haar eigen patronen. Elke organisatie schept haar eigen karma, dus hoe zorg je ervoor dat jouw cultuur lerend en dienstbaar blijft? Hoe smeed je met elkaar een geheel dat het individu niet dwingt tot aanpassing, maar juist aanspoort tot autonomie en uniciteit?

In dit boek staat de metafoor van de bron centraal om te duiden wat er speelt in de onderstroom van de organisatie. De acht bronnen van groei en ontwikkeling in organisaties die het aanreikt, zijn: bezieling, vertrouwen, kringbewustzijn, leiderschap, zelfonderzoek, verantwoordelijkheid, waarachtigheid, en ten slotte mededogen. Elke bron wordt in een apart hoofdstuk geduid, volop voorzien van voorbeelden uit de eigen praktijk én praktisch gemaakt door aan te geven wat je kunt doen als individu, als leidinggevende, en als organisatie.

Wopereis heeft een mooie schrijfstijl en put uit een keur van godsdiensten, traditionele verhalen en sprookjes om te laten zien dat (het zoeken naar) bezieling van alle tijden is. Zweverig? De vele voorbeelden en de concrete gedragingen waarmee elk hoofdstuk wordt afgesloten, houden het aards. Het is geen doorsnee managementboek. Modellen en quick fixes ontbreken. Maar deze auteur raakt je en zijn eigen bezieling klinkt in het hele boek door. Een boek met een waarachtige boodschap om nog lang op na te kauwen.

De wereld is rond door Jo Caudron

Er is een storm op komst, een Metastorm zoals Jo Caudron dat in De wereld is rond noemt. Daarin komen de drie grote perfecte stormen in werk, wonen en mobiliteit samen, versterken ze elkaar en zullen ze een ongekende kracht van verandering teweeg brengen. Met een onvoorspelbare toekomst tot gevolg. Beangstigend? Niet als je dat wat er wereldwijd speelt holistisch bekijkt, de verbanden beter gaat zien en met de op elkaar inwerkende krachten een positief toekomstverhaal en -plan weet te smeden.

Dat is precies wat Caudron doet in dit gedurfde boek. Hij schetst hoe het komt dat we boos en angstig zijn en de neiging hebben tot pessimisme. Wat er gebeurde met grote groepen mensen nadat die de grote vooruitgangsgolf hadden meegemaakt en vervolgens achterblijvers werden. Caudron gelooft in groei die voortgaat, maar wel op een andere manier.

Zijn positieve toekomstscenario plaatst hij in 2030 en baseert hij op twee pijlers: Peak Stuff Economy en Urban Villages. Om te groeien hebben we dankzij virtualisering en digitalisering steeds minder ‘stuff’ nodig. Dat biedt kans op een nieuwe vorm van groei voor iedereen. Daarnaast ziet Caudron de oplossing in circulair leven: in Urban Villages die mensen weer bij elkaar brengen, met veel diversiteit in woonvormen, bedrijvigheid, ontspanning, onderwijs (op afstand), en lokale (voedsel)productie. De kracht van het lokale, gecombineerd met de kracht van het mondiale.

De wereld is rond, en rond is beter. Caudron steekt zijn nek uit met dit boek en daagt organisaties uit hun eigen toekomstplan te maken. Je kunt en mag het met hem oneens zijn, maar je kunt er ook voor zorgen dat jouw gewenste toekomst werkelijkheid wordt. Daar is ,zoals Caudron stelt, maar 30 procent massa voor nodig.

Het grote gevecht door Jeroen Smit

Het grote gevecht van journalist Jeroen Smit gaat over het gevecht van Paul Polman om binnen Unilever zijn duurzaamheidsambities te combineren met hoog rendement. Maar nog meer lijkt het te gaan om het gevecht om duurzaamheidsinitiatieven op grote schaal wereldwijd uit te voeren, waarbij mensen verschillende visies hebben. De een vecht voor het idee dat bedrijven rendement en duurzaamheid moeten combineren, de ander vindt dat duurzaamheid voor gaat, en weer een ander meent dat bedrijven rendement moeten maken.

Met een ondertitel ‘& het eenzame gelijk van Paul Polman’ verwacht je dat Polman bijna verheerlijkt zou worden. Dat is niet zo. Veel hoofdrolspelers en figuranten geven aan hoe lastig het was om met Polman samen te werken. ‘Hij luistert niet’ is een veelgehoorde klacht. Heel mooi wordt omschreven hoe Polman steeds meer op een priester begint te lijken, die preekt. Een soort ‘environmental Jesus’. Ook wordt heel duidelijk hoe hij steeds meer naar het gezelschap van wereldleiders trekt en steeds minder aandacht heeft voor de operationele beslommeringen van Unilever. Zijn ‘gelijk’ is niet zo eenzaam als het lijkt. Zijn wereldleidersgezelschap is het volledig met hem eens. Maar ook binnen Unilever zijn er heel veel die volledig achter Polman en zijn visie staan. Hij geeft deze mensen alleen veel te weinig steun, ze moeten zelf maar uitzoeken hoe ze het voor elkaar krijgen.

Dit boek is duidelijk gebaseerd op zeer veel interviews, waarbij aangetekend dat de auteur zijn bronnen niet prijsgeeft. Dit maakt de diverse perspectieven zeer persoonlijk en het boek extra goed leesbaar.

Het is oorlog maar niemand die het ziet door Huib Modderkolk

Niet voor niets start het boek Het is oorlog maar niemand die het ziet van Huib Modderkolk met een bijeenkomst in 2015 van de hoofden van de veiligheidsdiensten met Rutte, waarin deze wel de noodzaak van actie onderschrijft, maar er geen geld voor beschikbaar stelt. Onderschatting, een cruciale fout?

Cyberveiligheid is vaak een moeilijk begrip. De auteur heeft een ongelofelijk knappe prestatie geleverd om deze behoorlijk technische problematiek bijzonder helder en vrij van jargon op te schrijven. Dit boek is daardoor voor iedereen makkelijk te lezen, hier hoef je geen IT-kennis voor te hebben. Het leest als een thriller, inclusief cliffhangers.

De auteur beschrijft een aantal bekende en minder bekende anekdotes én de diverse onderzoeken die hij deed, en eindigt met een waarschuwing. Het gaat daarbij om bedrijven (KPN, Diginotar, Belgacom) die gehackt zijn voor hun intellectuele kennis, overheden, maar ook cruciale nutsvoorzieningen. En de auteur zelf is vermoedelijk ook slachtoffer, hij beschrijft dit erg beeldend. Dit boek kan het inzicht in en de zorgen over beveiliging concretiseren, waardoor er druk op de overheid kan worden uitgeoefend om aandacht en geld te besteden aan cyberkennis en beveiliging. Uit het boek wordt ook duidelijk dat er veel internationale samenwerking is, maar ook dat de diensten elkaars bedrijven en overheden hacken.

De auteur gebruikt een vertelstijl die niet helemaal chronologisch is, hij maakt regelmatig uitstapjes naar het verleden, om verbanden te leggen of achtergronden te verduidelijken. Dit maakt het boek af en toe wat moeilijk te volgen. Maar de boodschap wordt wel duidelijk: pas op voor hacking, je ontkomt er niet aan!

Topteams - Samen bergen verzetten door Katja Staartjes en Menno Boermans

In TopTeams – Samen bergen verzetten van Katja Staartjes en Menno Boermans (die de werkelijk schitterende foto’s in dit boek voor zijn rekening nam), word je meegenomen op een klimexpeditie, waarbij de management- en teamlessen die worden beschreven net zo goed gebruikt kunnen worden in een kantoorbaan. 

Het boek bestaat uit zes fasen met elk drie pijlers:

1. Expeditie: Doel, Koers, Voorbereiding.
2. Team: Teamgrootte, Teamprofiel, Regie.
3. Basiskamp: Energie, Vertrouwen, Communicatie.
4. Beklimming: Leiderschap, Samenwerken, Teamontwikkeling.
5. Top: Commitment, Veerkracht, Grenzen.
6. Afdaling: Succes vieren, Reflectie, Groeipad. 

De managementlessen die in dit boek aan de orde komen, zijn niet nieuw, maar de impact van een ‘fout’ – of het nu een verkeerde beslissing of een niet goed functionerend team is – is tijdens de beklimming van een ‘achtduizender’ zoals de Mount Everest, wel veel groter en kan het verschil tussen leven en dood betekenen. Juist dat maakt dat je ontzettend meeleeft met Katja en haar klimteams in dit boek. Door de aansprekende verhalen blijven de bijbehorende lessen langer hangen (respectievelijk: accepteer hulp, blijf positief, vier je succes op een goed moment, denk aan de afronding).

In tegenstelling tot een aantal andere managementboeken is in dit boek sprake van maar een casus, namelijk de expedities van Katja zelf. Sterk hieraan is dat de auteur ook zeker niet te beroerd is om voorbeelden van haar eigen falen als leider te geven.

Het boek is heel mooi uitgevoerd met schitterende foto’s. Deze zijn voorzien van een toepasselijke quote of les, die ook weer heel goed bij het onderwerp van het betreffende hoofdstuk past.

Op donderdag 16 april 2020, vanaf 16.00 uur kan iedereen de online bekendmaking van de winnaar live mee maken. Opgeven via deze link.

Place your bets please column
24 februari 2020 | Pierre Pieterse

Toen ik de longlist onder ogen kreeg, was mijn eerste reactie ‘daar valt een degelijke shortlist uit te distilleren'. En ook bij nadere analyse blijft die conclusie fier overeind. Wat vinden we zoal op deze eerste schifting van het boekenjaar 2019?

Natuurlijk het boek waar je niet om heen kunt (Het grote gevecht van Jeroen Smit, over het eenzame gelijk van Unilevers Paul Polman). Dan het verrassend goede boek (De onsterfelijke onderneming, van Fons van Dyck, verrassend omdat het weer over Apple gaat maar met een twist die het weer net even anders dan anders maakt, verrassend dus).

Ook het degelijke vakwerk ontbreekt niet (Meer dan de som der delen, van Leike van Oss cum suis, een overzicht van de belangrijkste systeemdenkers over organiseren en veranderen, een overzicht dat orde brengt in de chaos die de vele benaderingen van systeemdenken met zich meebrengt).

En dan het boek dat je wist dat op de longlist terecht zou komen (Jam Cultures - over inclusie als probleemoplosser - van Jitske Kramer, die overigens voor de derde keer op deze lijst staat). Ook mocht ‘het andere perspectief' niet ontbreken (Top Teams van Katja Staartjes dat teamwork en leiderschap vanaf de bergtoppen beschouwt).

En uiteraard is er ook dit jaar weer een heuse zwarte zwaan (Cicero leest Covey van Harm Klifman, een managementboek over het gebruik van retorica in het managementboek, kort door de bocht: wat maakt een managementboek een goed en goed leesbaar boek). Wat algemene observaties, vanaf de zijlijn. Veel boeken dit jaar waarin ‘het verhaal' centraal stond. Twee daarvan hebben de longlist gehaald: Formule X en Dagboek van bewust leiderschap.

Natuurlijk is dit format, het managementboek als roman, niet nieuw (The Goal van Eliyahu Goldratt uit 1984 is zelfs wereldberoemd, en Harvard Business Review opende in de jaren '80 en '90 telkens met een uit het leven gegrepen cover story). Maar toch. Dit jaar ook opvallend veel modellenboeken of boeken waarin een bepaald model een hoofdrol speelt. De kwaliteit van dergelijke boeken valt uiteraard met de kwaliteit van het model, en daar schort het nog wel eens aan. Geregeld ontbreekt de nodige onderbouwing of gewoon elementair onderzoek, en dan blijft er voor de professionele lezer/gebruiker weinig over.

Een blijvertje is het thema ‘bezieling' of ‘zingeving'. Twee titels heeft de jury uit het aanbod getild: Bezieling (‘what's in a name') en De gelukkige organisatie. Het blijft een lastig onderwerp, zeker voor het grote publiek (vaag, wat staat er onder de streep, hoe krijg je het in de organisatie) maar is daarmee niet minder belangrijk natuurlijk.

En dan vergeet ik bijna nog de outsider: Het is oorlog maar niemand die het ziet, van Huib Modderkolk. Geen managementboek pur sang maar wel een uiterst actueel en voor bedrijven en organisaties bijzonder belangrijk boek, over de cyberoorlog die elk moment de wereld lam kan leggen.

Over een paar weken is er een shortlist, waarna het serieuze speculeren kan beginnen. Waarmee niet gezegd dat de uiteindelijk samenstelling van de shortlist geen gokje waard is. Place your bets please.

De longlist van het Managementboek van het Jaar 2020

Ik heb altijd gelijk column
26 november 2019 | Pierre Pieterse

Eerst was er Het drama Ahold, een reconstructie van wat zou uitgroeien tot een fiasco op wereldschaal. Waar ging het mis? Waarom werd er niet gecorrigeerd toen dat nog kon? Voor de antwoorden op die vragen moeten we zijn bij de mensen en de emoties achter de cijfers.

De fraude bij Ahold, de vervanging van topmanagers en de bijbehorende koersval van het aandeel wordt verteld door zeventig direct betrokkenen bij de gebeurtenissen binnen Ahold, onder wie bestuurders en commissarissen. Het lot van Ahold blijkt jarenlang volledig verstrengeld geweest met het leiderschap van Cees van der Hoeven. Vijfvoudig manager van het jaar en een vechter: niemand durfde hem tegen te spreken. Een zonnekoning ook die ging geloven in zijn eigen almacht en gelijk

Toen volgde De prooi, een zeer nauwgezette inhoudelijke analyse van de ondergang van ‘De bank', maar ook en vooral een schoolvoorbeeld van de toegevoegde waarde van een journalistieke benadering van wat op het eerste gezicht een netelige managementkwestie lijkt. En ook hier draait het plot om een man die geloofde in zijn eigen gelijk, en daarom wist dat ie gelijk had. Rijkman Groenink ging voor de troepen staan, legde het nog een keertje uit en begon te lopen in de veronderstelling dat zijn troepen zouden volgen. Evenals het succes.

En nu is er Het grote gevecht. Na twee keer ‘wat niet' besloot Jeroen Smit eens een ‘wat wel' te schrijven. En dat wreekt zich, temeer omdat Smit vindt dat zijn onderwerp, Paul Polman van Unilever, gelijk heeft. De waarschuwing van historici dat je moet oppassen met leiders die de wereld willen veranderen, is kennelijk aan Smit voorbijgegaan, getuige ook de ondertitel van zijn boek: ‘Het eenzame gelijk van Paul Polman'. En hier zit geen greintje ironie bij.

De nodige distantie tot het onderwerp ontbreekt soms. Polman doet wat ie doet omdat ie vindt dat hij gelijk heeft, en daarom moet iedereen hem volgen. Waarom hij gelijk heeft, blijft in nevelen gehuld. En dat wringt nogal eens omdat Unilever lang niet altijd doet waar het zegt te voor te staan. Het zogenaamde Polman-model (duurzaamheid verbinden met inclusieve groei) staat nogal eens haaks op de werkelijkheid. Zo verbetert het bedrijf de hygiënische levensomstandigheden van miljoenen arme mensen door allerlei zeepjes op de markt te brengen. In kleine verpakkingen (goedkoop!) in niet recyclebaar plastic. Alleen al in India en Indonesië belanden jaarlijks een miljard kleine Unilever-sachets in het milieu. Hoezo duurzaam? Ook wil het bedrijf nogal eens duurzaam preken maar blijven de financiële daden achter. Uiteindelijk blijken de cijfers onder de streep toch belangrijker.

De (d)warse managementdenker René ten Bos verwoordde het tijdens de uitreiking van de ‘Nijmegen penning' als volgt: ‘We zijn allemaal zandkorrels die bijdragen aan de wereldwijde crisis. Alleen moeten we het misschien geen crisis noemen. Immers, waar crisis is, komt management en automatisch ook het idee dat het allemaal wel op te lossen is, omdat dat management denkt dat deeloplossingen vanzelf zullen leiden tot hele oplossingen, alsof die kloof tussen korrel en zandhoop er niet is. Duurzame ontwikkeling noemt men dat tegenwoordig.' Kortom, Ten Bos gelooft er niet in, ook niet in het ‘eenzame gelijk van Polman'.

De onbedoelde les die na lezing blijft hangen van dit ondanks alles geweldige boek, is dat niemand Polman begrijpt behalve Polman. Culminerend in de keuze voor zijn opvolger, de Schot Alan Jope, allesbehalve een Polman 2.0. Uiteindelijk geeft ook niemand Polman gelijk behalve Polman.

Jeroen Smit: ‘Ik had liever gezien dat Paul Polman wel was geslaagd’ interview
26 november 2019 | Hans van der Klis

Met zijn nieuwe boek Het grote gevecht, over de duurzaamheidsambities van Unilever CEO Paul Polman, heeft Jeroen Smit weer een van de grote onderwerpen van deze tijd te pakken. ‘Na twee keer een boek te hebben geschreven over hoe het niet moet, wilde ik nu eens een boek maken over hoe dan wel.'

Het heeft even geduurd, maar eindelijk is er een opvolger van De prooi, het veelgeprezen relaas over de bijna-ondergang van ABN Amro en de rol van Rijkman Groenink. Jeroen Smit heeft weer honderden mensen geïnterviewd en duizenden artikelen gelezen. Deze keer om het verhaal te reconstrueren van Paul Polman, de wereldverbeteraar die van 2009 tot en met 2018 CEO van Unilever was. Een visionair die ver voor zijn troepen uitliep, een inspirerende leider, die vindt dat het bedrijfsleven het voortouw moet nemen in het verbeteren van de duurzaamheid en de leefomstandigheden van mensen op aarde. ‘Een fascinerende man', zegt Smit. ‘Naarmate de tijd vorderde, kreeg hij steeds meer haast. Niemand kan succesvol zijn in een wereld die faalt, heeft hij gezegd. Niemand. De kosten van nu ingrijpen liggen altijd lager dan wanneer straks de pleuris uitbreekt. De VN heeft het over 500 miljoen vluchtelingen als de boel onder water staat. Hij zegt: jongens, laten we dat voor zijn. Daar heeft hij natuurlijk gelijk in.'

Smit was al een tijdje aan het broeden op een nieuw onderwerp. ‘Er kwamen schandalen als bij Vestia en bij Imtech voorbij, maar dat waren toch weer verhalen van topmannen die zich verloren in hun eigen, bedenkelijke waarheid. Dat heb ik al twee keer gedaan: in 2004 met Het drama Ahold, over Cees van der Hoeven bij wie het allemaal nog groter moest, die alleen bezig was met de shareholder value, en in 2008 met De prooi. Ik dacht: ik heb nu twee boeken geschreven over hoe het niet moet, beide keren een Shakespeareaans drama, nu wil ik heel graag een keer een boek schrijven over hoe dan wel.'

Confrontatie
En toen was er in 2017 die poging van Kraft-Heinz om Unilever over te nemen. ‘Dat ging heel snel. Op vrijdag was de aankondiging, op zondag trokken de miljardairs die achter het bod zaten, de drie Brazilianen van 3G Capital en Warren Buffett van Berkshire Hathaway, hun keutel alweer in. Verrek, dacht ik, bij Unilever staat Paul Polman aan het hoofd. Ik had hem in 2014 in het Concertgebouw drie uur geïnterviewd, voor een boekje dat ik met Prinses Laurentien maakte. Een fascinerende man. Hij heeft een heel andere ambitie dan die Brazilianen: hij wil zich ontfermen over de wereld, over de armoede, over het klimaat. Opeens zag ik de clash die de overnamepoging door Kraft-Heinz is geweest. Het was een confrontatie tussen twee verschillende benaderingen. De klassieke kapitalisten, die de kans zagen op een gemakkelijke manier vijftig miljard te verdienen, en Paul Polman, die met Unilever het goede wil doen én geld wil verdienen. Maar welke ruimte krijgt hij om het goede te doen? Zal het hem lukken om, zoals hij heeft beloofd, de omzet in tien jaar tijd te verdubbelen en alleen nog duurzame thee en palmolie te verkopen? Dat is ongelooflijk moeilijk.'

‘Mijn eerdere boeken gingen over het kapitalisme dat zich uitsluitend focust op de kwartaalcijfers, een systeem dat wordt geregeerd door bankiers en analisten, die zich alleen maar afvragen of zij aandelen moeten kopen of verkopen, elk kwartaal weer. Dat systeem is de afgelopen dertig jaar heel dominant geworden, maar het helpt ons niet verder. In dat systeem zitten niet de echte kosten. Dat is bekend, en Polman wil daartegen vechten. Dat was mijn start. Dat grote gevecht, tussen twee zulke verschillende systemen, wilde ik in kaart brengen.'

Emotioneel
Met Polman had Unilever een topman die niet alleen voor de aandeelhouders wilde werken, maar die de wereld wilde verbeteren. Een man die ooit priester had willen worden, en die vond dat het bedrijfsleven het voortouw moest nemen in mondiale problemen als de opwarming van de aarde en armoedebestrijding. Een emotionele man ook, die zich niet schaamt als hij in tranen uitbarst, wat in het boek minimaal vier keer gebeurt. ‘Ik twijfel totaal niet aan zijn authenticiteit', zegt Smit. ‘Hij kan inderdaad heel boos worden als een journalist hem voorlegt dat hij gemakkelijk praten heeft omdat hij tien miljoen verdient. Je moet zijn intenties niet in twijfel trekken. Het is ook een balanceeract. Ik schrijf al dertig jaar over leiderschap en ik zie dat wij een diepe behoefte hebben aan mensen die ons voorgaan, die ons inspireren, waar wij ons aan kunnen spiegelen. Maar als die mensen zich ook gaan gedragen als leider, worden zij teruggefloten.'

‘Dat spanningsveld zie je ook bij Polman. Op een bepaald moment gaat hij bij de Verenigde Naties werken en komt hij in contact met NGO's en wetenschappers. Daar wordt hij als Messias onthaald. Zijn gesprekspartners denken: dit is iemand waarmee wij kunnen praten. Daar geniet Polman van. Want hem gaat het om het klimaatprobleem en de armoede. Dat is zijn missie. Of er meer of minder marge op Dove wordt gemaakt vindt hij ook interessant, maar uiteindelijk is het voor hem ondergeschikt. Dat roept wantrouwen op bij de analisten en de bankiers. Die zitten met hun spreadsheets en willen gewoon weten hoeveel Magnums er zijn verkocht tegen welke marge. Die botsing wilde ik schetsen.'

Koningsdrama
In 2016 was Polman optimistisch: in Parijs was het Klimaatakkoord getekend, de resultaten van Unilever waren goed, omzet en winst waren fors gestegen. Met dank aan de kans op te krabbelen na de crisis, en aan opkomende markten als Brazilië en Zuidoost-Azië. ‘Polman dacht: nu gaan we naar een global carbontax, een definitie van het leefbaar inkomen en dergelijke. Maar wat gebeurde er? De Britten stemden voor Brexit, de Amerikanen voor Trump en in februari 2017 stond Kraft-Heinz op de stoep. De mensen keerden zich af van het mondiale denken, van de mondiale oplossingen. Ze waren juist meer en meer bezig met het hier en nu. Een enorme deceptie.'

Het was het begin van de ommekeer. Unilever moest nu toch aan zijn beurskoers gaan werken, om zichzelf te beschermen tegen een vijandige overname. De doelstellingen die Polman bij zijn aantreden had geformuleerd, een verdubbeling van de omzet tot tachtig miljard dollar en grote stappen op het gebied van duurzaamheid, opgenomen in het Unilever Sustainable Living Plan, bleken bovendien onhaalbaar.

Toch is Smit positief over de verdiensten van Polman. ‘Die doelstellingen waren voor hem een denkrichting. De omzet is in vijf jaar tijd van veertig naar 53 miljard dollar gegroeid, zonder grote overnames. Hij was de eerste om te erkennen dat dat mede dankzij de crisis en de opkomende markten is gebeurd. Als je kijkt naar het Unilever Sustainable Living Plan, is er veel niet bereikt. Maar hij kon wel aantonen dat de duurzame merken het hardste groeiden, en dat terwijl mensen er niet extra voor willen betalen. Vooral producten als thee en cacao, waarbij je de consument goed kunt uitleggen wat het belang is. Palmolie zit overal in, maar is te abstract. Maar er is een groeiende bereidheid om de zorgen die mensen als burger hebben, te vertalen in de keuzes die zij als consument maken. Dat gaat langzaam, maar nogmaals: je kunt er geen prijs op zetten.'

Smit wijst op het speelveld waarin Polman moest opereren: de hijgerige analisten, de fondsbeheerders van de pensioenfondsen die ook weigeren naar de lange termijn te kijken, de politici die harde beslissingen uit de weg gaan omdat ze elke vier jaar herkozen moeten worden. ‘Mark Carney van The Bank of England omschreef dat probleem als The Tragedy of the Horizon. Het lukt ons niet in het huidige systeem om de horizon leidend te laten zijn, we zijn te veel bezig met de korte termijn. Op de korte termijn zijn we efficiënt, op de lange termijn richten we schade aan. Polman wil daar werkelijk iets aan doen. Hij zegt: het is een multinationaal probleem, op de overheden kunnen we niet vertrouwen, dus moeten wij, de multinationals, het voortouw nemen.'

Net als bij De prooi kreeg Smit bij het schrijven enkele cadeautjes in de schoot geworpen. Mooie verhalen over hoe de Unilever-mensen betekenis aan hun werk willen geven, over gezamenlijke tripjes die doen denken aan de Marokko-reis van Rijkman Groenink, de weigering van Polman om opgenomen te worden in de portrettengalerij in het hoofdkantoor. ‘Dat voelde voor hem alsof hij klaar was, bijgezet in de geschiedenis. En dat wilde hij niet.'

De klap op de vuurpijl was de discussie over de afschaffing van de dividendbelasting. ‘Die kwam geheel onverwacht, ik was al een jaar bezig. Ik was ontzettend blij met de aankondiging in het voorjaar van 2018 dat Unilever naar Rotterdam zou komen. Vergis je niet, Unilever bestaat in feite nog steeds uit twee bedrijven, er wordt veel dubbel gedaan. Het is heel stroperig. Als daar een doorbraak in was gerealiseerd, was het natuurlijk prachtig geweest voor mijn verhaal. Dan had het Nederlandse stakeholdersmodel, het duurzame governancemodel, in tijden van Brexit gewonnen van het Angelsaksische shareholdersmodel. Dat had perspectief geboden. Ik geloof daar ook in. Maar goed, het is niet gebeurd. Dat levert spanning op, en heeft in zekere zin weer een soort Shakespeareaans koningsdrama opgeleverd. Dat is goed voor het boek dat het Het grote gevecht geworden is, maar ik had liever dat het wel was gebeurd.'

Jeroen Smit schrijft nieuw koningsdrama: nu over Unilevers Paul Polman interview
22 oktober 2019 | Hans van der Klis

Eindelijk is er een opvolger verschenen van De prooi, de bestseller die journalist Jeroen Smit schreef over de bijna-ondergang van ABN Amro uit 2008. Het grote gevecht, zijn nieuwe boek, gaat over de gefnuikte ambities én het eenzame gelijk van Paul Polman, CEO van Unilever van 2009 tot en met 2018. Weer zit Jeroen Smit op de huid van de tijd.  

In plaats van een boek over ‘wat niet', zoals hij eerder heeft gedaan met Het drama Ahold en De prooi, wilde Jeroen Smit nu eens een boek schrijven over ‘wat wel', vertelt hij. Cees van der Hoeven en Rijkman Groenink gingen ten onder aan de ambitie de beurswaarde van hun concerns steeds maar verder op te stuwen. Grof gezegd kwam elke beslissing die zij namen voort uit hun verlangen de beursanalisten tevreden te stellen. Paul Polman, CEO van Unilever, was van een andere orde: hij schafte de kwartaalcijfers af en focuste op de lange termijn. De omzet van Unilever moest in 2020 verdubbeld zijn van veertig naar tachtig miljard dollar, dat wel. Maar de ambities van het Unilever Sustainable Living Plan waren minstens even belangrijk. Het doel was de productie van producten als thee, cacao en palmolie volledig duurzaam te maken.

Polman was een wereldverbeteraar, een visionair die ver voor zijn troepen uitliep, een man met een missie. In zijn jeugd wilde hij priester worden, en later dokter. Hij is ambitieus: een vriend vertelde Jeroen Smit dat als Polman priester was geworden, hij nu zeker paus zou zijn geweest. Een emotionele man ook, die heel boos kan worden als er aan zijn intenties wordt getwijfeld. Hij had grote conflicten met analisten, die alleen in de marge van Dove waren geïnteresseerd, en met journalisten, die hem voor de voeten wierpen dat hij met zijn salaris van tien miljoen gemakkelijk praten had.

De grote problemen van deze tijd

Jeroen Smit zocht al enige tijd naar een nieuw idee toen hij begin 2017 getriggerd werd door het bericht dat Kraft-Heinz een overnamebod had uitgebracht op Unilever. De dreiging van een vijandige overname werd snel afgewend: binnen twee dagen trokken de miljardairs achter het bod, de Brazilianen van 3G Capital en Warren Buffett van Berkshire Hathaway, ‘hun keutel weer in', zoals Smit het omschrijft. Smit kende Polman, hij had hem enkele jaren eerder geïnterviewd voor een boekje dat hij maakte met Prinses Laurentien. Dat was een gesprek van drie uur geweest, in het Concertgebouw, zonder iemand erbij. ‘Een fascinerende man', zegt Smit. ‘Opeens zag ik het conflict tussen twee verschillende visies. Aan de ene kant de miljardairs die in een overname van Unilever een relatief gemakkelijke kans zagen vijftig miljard te verdienen, en aan de andere kant een man die met zijn onderneming probeert het goede te doen. Paul Polman wil ook geld verdienen, begrijp me niet verkeerd, maar hij vindt ook dat het bedrijfsleven zich moet ontfermen over de grote problemen van deze tijd: het klimaat, de armoede. Fascinerend. Interessant. Zeker na de crisis, wat in wezen natuurlijk een vertrouwenscrisis was. Dat is Het grote gevecht dat ik beschrijf.'

Reconstructie

Net als zijn eerdere boeken is Het grote gevecht een reconstructie: op basis van honderden interviews en duizenden artikelen beschrijft Smit de periode dat Polman CEO van Unilever was. Het is weer een meeslepend verhaal geworden over een man met vergaande ambities, die uiteindelijk maar in zeer beperkte mate worden waargemaakt. Nee, de omzet is niet verdubbeld, zoals Polman bij zijn aantreden had beloofd, wel gestegen. En als je kijkt naar het Unilever Sustainable Living Plan, dan moet je vaststellen dat er heel veel niet is bereikt. Maar Polman heeft wel iets bijzonders tot stand gebracht, vindt Smit. De ambities waren een denkrichting. Unilever heeft het voortouw genomen, precies zoals Polman zich tot doel had gesteld. Er zijn grote stappen gezet, ook op het gebied van duurzaamheid. De consument gaat aarzelend mee, hoewel hij nog niet bereid is ervoor te betalen. ‘Er is een groeiende bereidheid om de zorgen die mensen als burger hebben, te vertalen in de keuzes die zij als consument maken. En dat gaat langzaam, nogmaals: je kunt er geen prijs op zetten', zegt Smit.

Het speelveld is ook niet gemakkelijk. Analisten en fondsmanagers van pensioenfondsen willen cijfers, zij moeten hun spreadsheets kunnen vullen. Politici deinzen terug voor harde besluiten: zij moeten elke vier jaar herkozen worden. Polman wil daarom vooroplopen. ‘Je ziet dat hij, naarmate de tijd vordert, steeds meer haast krijgt. Die logica vind ik onmiskenbaar. Niemand kan succesvol zijn in een wereld die faalt. Niemand. De kosten om nu in te grijpen zullen altijd lager zijn dan wanneer straks de pleuris uitbreekt. De VN voorspelt dat er straks, als de boel onder water komt te staan, 500 miljoen vluchtelingen zijn. Polman zegt: jongens, laten we dat voor zijn. Ik begrijp zijn frustratie. Wij worstelen er allemaal mee. Wij zijn allemaal bang dat we onze vrijheid van consumptie moeten inleveren. Dat het minder wordt. Dat we niet meer mogen vliegen. En dat zorgt ervoor dat we niet of nauwelijks in staat zijn de urgentie van die grote vraagstukken, om te zetten in ons handelen hier en nu.'

Dividendbelasting

Bij het schrijven kreeg Smit een paar cadeautjes. Mooie scènes, bijvoorbeeld één die doet denken aan de Marokko-trip van ABN Amro en Rijkman Groenink. Maar ook de aangekondigde verplaatsing van het hoofdkantoor en de discussie over de afschaffing van de dividendbelasting. Toen die kwestie op tafel kwam, was Smit al een jaar bezig met dit boek. ‘Ik was ontzettend blij met de aankondiging in het voorjaar van 2018 dat Unilever naar Rotterdam zou komen. Vergis je niet, Unilever bestaat in feite nog steeds uit twee bedrijven, er wordt veel dubbel gedaan. Het is heel stroperig en langzaam. Als daar een doorbraak in was gerealiseerd, was het natuurlijk prachtig geweest voor mijn verhaal. Dan had het Nederlandse stakeholdersmodel, het duurzame governancemodel, in tijden van Brexit gewonnen van het Angelsaksische shareholdersmodel. Dat had perspectief geboden. Ik geloof daar ook in. Maar goed, het is niet gebeurd. Dat levert spanning op, en heeft in zekere zin weer een soort Shakespeareaans koningsdrama opgeleverd. Dat is goed voor het boek, maar ik had liever dat het wel was gebeurd.'

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden