Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Robertson: een gedachte is net zo echt als een atoom nieuws
28 mei 2013 | Ger Post

‘Er is maar een echte wetenschap, fysica: de rest is sociaal werk,’ zei Nobelprijs winnaar James Watson. In een recente column ageert professor in neuropsychologie Ian Robertson tegen het deterministische idee dat al het gedrag terug te brengen is tot cellen, moleculen en genen.

Daarmee mengt Robertson zich ook in de discussie met als centrale vraag: zijn we alleen ons brein? Neurowetenschappers als Dick Swaab (We zijn ons brein) en Victor Lamme (De vrije wil bestaat niet) beantwoorden deze vraag met ‘ja’, terwijl Robertson deze vraag met ‘nee’ zal beantwoorden.

Robertson, die in zijn boek Het winnaar effect genetische en psychologische theorieën aaneen rijgt, stelt dat sociaal en psychologisch onderzoek ten onrechte in het verdomhoekje zit. Maar volgens Robertson is niet belangrijk hoe ‘laag’ een wetenschappelijke benadering onderzoek doet in de bepaling van haar waarde, maar moeten de strenge methodologie, voorspellende waarde en repliceerbaarheid van de resultaten de doorslag geven in hoe waardevol een onderzoeksgebied is.

‘Volgens deze criteria zijn sociale en psychologische analyses van aandoeningen van de menselijke geest / brein net zo wetenschappelijk echt als cellulaire of moleculaire benaderingen. Sterker, als het aankomt op het ontwikkelen van nieuwe modellen en behandelingen voor aandoeningen van de geest / brein, dan hebben moleculaire-cellulaire benaderingen grotendeels gefaald,’ schrijft Robertson.

Daarentegen dragen sociaal en psychologisch onderzoek wel oorzaken aan voor dit soort aandoeningen - en in sommige gevallen zelfs effectieve behandelingen. Robertson kan er wel ‘honderden’ noemen, maar geeft onder andere als voorbeeld dat lagere niveaus van educatie het risico op Alzheimer met 200 tot 300 procent verhogen. ‘Dit kan niet toegeschreven worden aan genetische factoren die ten grondslag liggen aan zowel de ziekte als het opleidingsniveau.’

Robertson roept op tot meer respect tussen de verschillende wetenschappelijke benaderingen. ‘Boven alles moeten we af van de reductionistische wanen die ons doen denken dat we uiteindelijk het menselijk gedrag kunnen verklaren puur in termen van moleculen en kwantum fysica.’

Nieuwe boeken (1): de breinmode duurt voort nieuws
1 maart 2013 | Hans van der Klis

Aangejaagd door het succes van Ons feilbare denken van Daniel Kahneman en Wij zijn ons brein van Dick Swaab verschijnt er dit voorjaar ook weer een stapel managementboeken die de werking van het brein en het onbewuste als onderwerp heeft. De kunst van het verleiden van klanten én medewerkers: de neurowetenschap is er nog lang niet klaar mee.

Een topman van een retailketen zei ooit tegen mij: er gebeurt pas iets in het zakenleven als er iets verkocht wordt. En hoe verkoop je iets? Door de koper te verleiden. De kennis over hoe je dat doet, neemt met sprongen tegelijk toe. Hoewel er inmiddels behoorlijk wat weerstand is ontstaan tegen de reductionistische visie van Dick Swaab, die ons in zijn boek Wij zijn ons brein neerzette als willoze slaven van uiteenlopende prikkels, is wel duidelijk dat er veel te winnen is als wij beter leren begrijpen hoe ons brein werkt.

Eén van de interessantste titels die dit voorjaar over dit onderwerp verschijnen, is Verkocht! van Daniel H. Pink, de vertaling van To Sell is Human (Business Contact, april). Pink, auteur van bekende boeken als Drive en De avonturen van Johnny Bunko, buigt zich in zijn nieuwe boek over de kunst van het verkopen. Verkopen is tegenwoordig een beetje een vies woord geworden, maar dat komt doordat het beeld dat wij erbij hebben achterhaald is, schrijft hij. Het gaat niet meer om de harde sales, maar om overtuigen, meekrijgen en enthousiasmeren. In Verkocht! beschrijft hij de drie belangrijkste vaardigheden die daarvoor nodig zijn: empathie, weerbaarheid en helderheid.

Maar ook binnen organisaties is de neuropsychologie van grote betekenis. Ria van Dinteren, met Brein@work eerder genomineerd voor Managementboek van het Jaar, heeft met Judith Droste een nieuw boek geschreven: Breinleiderschap (Boom Nelissen, april). Dit boek is een drieluik waarin zij beschrijven hoe leidinggevenden kennis van het brein kunnen toepassen op het leren van hun medewerkers.

In zijn boek Aandacht buigt Daniel Goleman (Business Contact, mei) zich over de vraag hoe mensen zelf hun aandacht kunnen trainen en versterken. Aandacht is een logisch vervolg op de bestseller Emotionele intelligentie, waarvan de inzichten vooral een goede toepassing vonden in werksituaties. Wie ‘zijn eigen brein kan managen’, zoals hij het noemt, wie kan schakelen en – waar nodig – afstand kan nemen van zijn gevoelens, is succesvoller in zijn communicatie en beslissingen.

Bij uitgeverij Mediawerf verschijnt in april een veelbelovend boek van de consultant Simon Sijbrands, The Trigger Zone, over het bewust en onbewust prikkelen van gedrag. Sijbrands stelt dat er binnen de veranderkunde nog veel te weinig gebruik wordt gemaakt van de aanwezige kennis over de werking van het brein. ‘Ik smelt de inzichten van de neurowetenschappen en psychologie samen in een nieuwe kijk op individuele en collectieve veranderingsprocessen – een neuropsychodynamisch perspectief op veranderkunde’, schrijft hij in zijn inleiding. Manfred Kets de Vries prijst het boek aan: ‘Het eerste boek dat ik ken waarin neurowetenschappen, psychoanalyse en managementwetenschappen op een uitstekende en toegankelijke manier wordt beschreven en geïntegreerd. Niet een goed, maar een erg goed boek voor bestuurders, managers, consultants, studenten en andere geïnteresseerden die meer willen weten van verandering als kernthema in hun leven.’

Een goed boek om de kennis over het brein te verdiepen is Stiekeme signalen van Leonard Mlodinow (Maven Publishing, mei). Deze natuurkundige doet in zijn boek verslag van de ‘verrassende en verbijsterende’ manieren waarop we onbewust beïnvloed worden, en wat we daarvan kunnen leren. In dit boek doet hij op aanstekelijke wijze verslag van het onderzoek dat de laatste twee decennia is gedaan en maakt hij duidelijk waarom je bijvoorbeeld het werk doet wat je doet.

Meer praktische boeken over dit onderwerp zijn Tien beïnvloedingsvaardigheden van Jan Bijker (Thema, maart) en Neuromarketing van Eric van Arendonk, Adriaan Polderman en Karel Smit (Academic Service, juni), die samen de Taskforce Neuromarketing van het NIMA vormen. Zij verwijzen traditioneel marktonderzoek naar de prullenbak en schrijven dat de marketeer met behulp van MRI-scanners rechtstreeks in het brein van zijn klant moet leren kijken. Geen nieuwe boodschap, Martin Lindström schreef er enkele jaren geleden ook al het boek Buyology over, maar daarom niet minder interessant.

En in oktober verschijnt het Handboek Neuromarketing – De Anatomie van de Verleiding, onder eindredactie van Paul Postma. Maar dan is het alweer najaar!

Alles ligt toch al vast in het brein... nieuws
20 februari 2013 | Ger Post

Is iemand verantwoordelijk voor zijn successen? En voor zijn nederlagen? Of is hij slechts een slachtoffer van zijn brein? Het zijn vragen die vaak komen bovendrijven als de resultaten van hersenonderzoek worden besproken. Onlangs laaide de discussie weer op in hoeverre we ons brein zijn.

In de Groene Amsterdammer stond een stuk getiteld ‘Het verzet tegen de breincultuur groeit’ over de neiging om problemen te reduceren tot neuronen in ons brein. Met name hersenonderzoeker Dick Swaab was het mikpunt van de kritiek, omdat hij in zijn bestseller Wij zijn ons brein zou bijdragen aan de ‘neurononsens’ dat alles, van iemands ziektes tot gedrag, al vastligt in het brein.

Filosoof Bert Keizer zegt in het stuk dat geen enkele filosoof het standpunt van Swaab serieus neemt dat we ons brein zijn. ‘Een positie die ertoe leidt dat je net zo goed helemaal niets meer zou kunnen doen, omdat alles al bepaald is. Dat is geen positie. Dat is filosofie van de Hema,’ zegt Keizer.

Hiermee schuift Keizer Swaab de simplistische aanname in de schoenen dat iemand weinig invloed heeft op wat hij doet, omdat dit in zijn genen is vastgelegd. Dit is onterecht, want ruim twee jaar geleden vertelde Swaab al dat dit niet is wat hij betoogt. ‘Wat veranderlijk is, is ons gedrag. Maar het karakter blijft bestaan,’ zei hij bij Pauw en Witteman. Voor de zekerheid voegde hij later nog toe: ‘Ik betoog dus niet dat ons gedrag onveranderlijk is.’

Dat simplistisch denken over het brein kan leiden tot defaitisme (‘het heeft toch allemaal geen zin, want alles is al bepaald’) kan grote gevolgen hebben. Hoogleraar neuropsychologie Jelle Jolles vertelde in de Groene dat dergelijke overtuigingen problematisch zijn, bijvoorbeeld in het onderwijs. ‘Zoals de overtuiging dat je vermogens, talenten en IQ zijn aangeboren. Of de visie dat kinderen gestimuleerd moeten worden in de richting van hun (op dat moment) meest gebruikte leerstrategie. Dergelijke visies zijn gevaarlijk omdat ze de normale ontwikkeling voor een kind kunnen afsluiten, omdat de ouder of de docent een verkeerde attitude geeft.

Deze simplistische ideeën zijn al ver doorgedrongen in het onderwijs, zo bleek uit een onderzoek van Jolles en zijn collega’s van de Vrije Universiteit. Ze legden leraren 32 verschillende stellingen voor over leren en de hersens; vijftien van deze stellingen waren onjuist (zogenaamde neuromythen als ‘dominantie van een van beide hersenhelften verklaart verschillen in leren’ en ‘kinderen hebben ofwel een auditieve ofwel een visuele leerstijl’). Gemiddeld bleken de leraren de helft van deze neuromythen te geloven. Juist de leraren met een grote algemene kennis, zoals docenten die regelmatig populairwetenschappelijke tijdschriften lazen, waren eerder geneigd de neuromythen voor waar aan te nemen.

(In de april editie van Managementboek Magazine zal Paul Postma het artikel in De Groene van uitgebreide repliek voorzien!)

Neurowetenschap en management interview
9 juli 2012 | Paul Postma

Onze verbazing over wat dieren allemaal kunnen, is geworteld in het misverstand dat de mens zo bijzonder is. Als je weet hoe dieren reageren, begrijp je mensen ook beter: medewerkers, managers, directeuren en klanten.

Een groot deel van ons neurale systeem waarmee we beslissingen nemen is niet veel anders dan bij dieren, en zeker niet veel anders dan bij de primaten onder de dieren. Jarenlang heb ik in dat verband aan managers Piet Vroon’s Tranen van de krokodil aanbevolen. Hij vond dat zelf trouwens geen compliment. Wie het leest, begrijpt beter hoe een mens handelt, zeker in managementfuncties. Graag voeg ik Dick Swaabs Wij zijn ons brein toe aan mijn aanbevelingen.

Ondanks de dikte – boeken van een kleine 500 pagina’s lees ik zelden uit – heb ik Wij zijn ons brein helemaal gelezen. En dat terwijl de auteur wel een groot wetenschapper is maar geen groot schrijver. Bij Dick Swaab gaat het om de inhoud. Onze gemeenschappelijke uitgever had hem nog gevraagd om mijn Breinboek voor Managers na te lopen op neurologische onjuistheden (tenslotte ben ik econoom) maar daar had hij geen tijd voor. Gelukkig had VU-neuroloog Visser die wel en ik begrijp nu waarmee Swaab zo druk was.

Copernicus

Dat Swaabs boek bij uitstek interessant is voor managers, zie je vooral aan de kritieken. De NRC stond er vol mee. Ik vrees overigens dat de meeste critici het boek helemaal niet hebben uitgelezen, maar dat ze het bij voorbaat al niet met hem eens waren. Want waar is dan het hogere, waar is de ziel, waar is het bewustzijn, de vrije wil, de bewuste keuze? En waar is het doel dat het leven toch moet hebben? Wel, die heeft Swaab in het brein niet aangetroffen. En dan kan het dus niet kloppen, want al die dingen moeten er toch zijn? Ik ga iets te kort door de bocht, maar de kern van kritiek heb ik hier wel te pakken. Als de werkelijkheid niet klopt met jouw ideeën, oordelen en geloof, dan lever je kritiek op degene die de werkelijkheid laat zien. Maar je stelt je ideeën vooral niet bij op grond van wat is aangetoond. Dat was ten tijde van Copernicus al niet anders. Ook voor managers is dat een essentieel aandachtspunt.

Topmanagers met ambities om hun bedrijf uit te bouwen tot wereldschaal loopt een groot risico meer de driften van hun brein te bevredigen dan bezig te zijn met de werkelijke mogelijkheden in de markt. Fred Goodwin deed als megalomane topman van RBS een wilde gok toen hij ABN AMRO wilde verschalken. Wethouders die hun doorsnee gemeente tot het nationale vergader-, sport-, cultuur-, ‘of wat dan ook’- centrum willen maken, bevredigen de lust naar macht in hun brein met gemeenschapsgeld. In plaats van een verantwoorde afweging te maken die recht doet aan de feiten. En commercieel managers die heldere merkwaarden en doelgroepen definiëren, lopen grote risico’s een schijnwerkelijkheid te creëren naar hun eigen evenbeeld die weinig te maken heeft met de mensen die hun producten kopen. Het verschil tussen de beelden die managers hebben van hun werkterrein en de werkelijkheid zoals die blijkt te zijn, is even groot als het verschil tussen de beelden van de critici van Swaab en de werkelijkheid zoals Swaab die aantreft. Bovendien is de oorzaak vergelijkbaar: het zit in ons brein. In beide gevallen blijkt dat een mens de werkelijkheid niet wil kennen als die niet strookt met wat hij in zijn hoofd heeft.

Mantra

De RBS-blunder heeft het voordeel dat niemand onder de werkelijkheid uitkan, omdat de Engelse overheid 45 miljard pond bijpaste om de schade enigszins te beperken. Hoeveel overcapaciteit er door overambitieuze wethouders aan theaters en cultuurhuizen is gebouwd, zal blijken als subsidie geen vanzelfsprekendheid meer is. En met 3.0-toepassingen van online & offline direct marketing kan iedere commercieel manager nu al vaststellen hoe de markt er in werkelijkheid uitziet, hoe je eigen brein dat vertekent, en hoe je het beste andermans brein kunt triggeren om een koophandeling te genereren. Zie hiervoor ook mijn Handboek Direct Marketing 3.0 – Online en Offline. Toch verschuilen veel managers zich liever achter de mantra dat het goed was voor het merk, als de hele campagne niets heeft opgeleverd.

Macht, megalomanie, ijdelheid, jaloezie en wat het oude brein nog meer aan driften mag bevatten, overrulen iedere rekensom die een willekeurige voorbijganger met zijn logische, nieuwe brein, de cortex, kan maken. Wij hebben er vaak een hele kluif aan om onze geachte opdrachtgevers de werkelijkheid te laten zien als die niet past in hun beleid. Terwijl je die werkelijkheid toch maar beter onder ogen kunt zien. Ook al zakt je broek daar soms van af!

De verklaring voor het verschil tussen de werkelijkheid die je als manager in je hoofd hebt en de werkelijkheid die in de markt wordt vastgesteld, geef ik vanuit hetzelfde vakgebied als Swaab. Dan heb ik het over de overheersende rol van onze oude neurale systemen, die je met fMRI-scans zichtbaar kunt maken. Onze managementbeslissingen zijn door de overheersende rol van dat oude brein niet per definitie slechter of beter, maar zijn niet het resultaat van de argumenten die je daarvoor bedenkt en aan anderen als verklaring geeft voor je beslissing. Bedenken doe je met je nieuwe brein, maar de keuze ligt overwegend bij het oude brein, en wordt ingegeven door de geschiedenis van dat brein. Niet door argumenten. Zegt ook Victor Lamme in De vrije wil bestaat niet.

Promotie

Stel dat in je managementteam een beslissing voorligt over een aanzienlijke investering in de Canadese vestiging van het bedrijf. Hoewel het nergens in het voorstel staat, ligt het zeer voor de hand dat jij die operatie mag leiden. Dat is wat je altijd hebt gewild en het betekent een belangrijke promotie. Je oude brein begrijpt direct dat dit jouw kans is en vindt het dus een geweldig voorstel, nog voor je het hebt gelezen. Onvermijdelijk stuurt je oude brein je nieuwe brein in de richting van argumenten die voor de investering pleiten. Op die manier lees je vervolgens het voorstel, je markeert alle punten die je als argument vóór kunt laten tellen, voegt er enkele aan toe, en bagatelliseert alle tegenargumenten.

Maar stel nu dat er een voorstel op tafel komt waarvan je oude brein onmiddellijk aanvoelt, terecht of onterecht, dat dit voor jou een vermindering betekent van jouw bevoegdheden. Of, erger nog, dat je moet rapporteren aan iemand die jij van veel minder niveau vindt dan jij jezelf toedicht. Nog voor je het voorstel hebt bestudeerd, ben je faliekant tegen. Je markeert alle tegenargumenten met vette onderstrepingen, bedenkt er nieuwe bij, en haalt alle argumenten die vóór het voorstel pleiten onderuit. Je cortex loopt aan de leidraad van je oude brein die zonder dat je het je realiseert de leiding neemt.

Bij het managen van commerciële processen komt er nog iets bij: de eigen voorkeur wie de doelgroep is. Vooral in consumentenmarkten stellen wij geregeld vast dat de veronderstelde doelgroep meer te maken heeft met zelfprojectie van de marketingmanager dan met de klanten. Een hoger dan gemiddelde opleiding en inkomen in combinatie met een jonger dan gemiddelde leeftijd komt als doelgroep vaker voor dan de realiteit rechtvaardigt, zo veel van die mensen zijn er helemaal niet. Ook hier laten de methoden van DM 3.0 – Online en offline simpelweg de realiteit zien, ook al is die niet altijd welkom.

Prefrontale cortex

In alle managementsituaties biedt kennis van het brein interessante inzichten in beslissingpatronen van collega’s, ondergeschikten, directeuren en klanten. En van jezelf. Ze zijn met enige inspanning bovendien redelijk betrouwbaar te traceren en daarmee voorspelbaar. Dan kun je erop anticiperen, maar onder één voorwaarde: dat je je eigen beslissingen beter kunt controleren dan de anderen dat doen. Sommige mensen kunnen dat inderdaad beter dan anderen. Daarin speelt de mate waarin je brein beschikt over een goed functionerende prefrontale cortex een beslissende rol. En een beetje te trainen is het orgaan ook wel, hoewel het meeste er vanaf hangt hoe je bij je geboorte bent gebakken. Jonah Lehrer (Hoe wij beslissen) beschrijft dit orgaan als een rekenmachientje dat zeven variabelen tegelijk aankan. En geeft herkenbare voorbeelden hoe je optimaal gebruik kunt maken van je oude brein ofwel gevoel enerzijds, en je cortex ofwel verstand anderzijds. De situaties waarin je maar beter op je gevoel kunt vertrouwen en waarin je beter je verstand voorrang kunt geven, zijn daarbij goed te onderscheiden.

Wat is het eerste dat je moet doen om jezelf te trainen in het nemen van betere beslissingen? Ogenschijnlijk heel simpel: niet boos worden op de werkelijkheid als die niet klopt met jouw beleid. Zie de werkelijkheid onder ogen, zucht drie keer en maak er gebruik van. Verander van mening als de werkelijkheid daartoe aanleiding geeft. En bedenk: de wekelijkheid is nou eenmaal niet wat je denkt, of beter, de werkelijkheid is niet wat je graag zou willen dat hij was. En daarom denkt. Vraag niet hoe dat kan, maar profiteer ervan.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden