Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De wet van destructie door loyale uitvoerders tussen_droom_en_daad
27 maart 2014 | Ernst ten Heuvelhof

In deze aflevering van Tussen Droom en Daad waarschuwt Ernst ten Heuvelhof voor de uitvoerders van beleid. Al zijn ze nog zo loyaal, ze kunnen onverwachte invloed hebben op het eindresultaat.

Prachtig beleid en mooie programma’s. Waarom mislukken ze zo vaak? In de uitvoering zijn vaak veel spelers betrokken en als deze ook maar een beetje afwijken van het oorspronkelijke beleid, zal het resultaat in niets meer lijken op wat de bedoeling was. En opmerkelijk: geen van de spelers zal het idee hebben dat dit aan hem ligt.

Beleid kom je tegen in regeerakkoorden, in nota’s en in brieven aan de Kamer. Het bedrijfsleven werkt met strategieën en speerpunten. Veelal prachtige voornemens, mooie intenties. Toch komt er vaak niet veel van terecht. De schuld daarvoor wordt al snel gelegd bij de uitvoering. Die is stroperig of, nog sterker, daar wordt zelfs obstructie gepleegd. Heel veel goeds lijkt in deze uitvoeringsprocessen te smoren. Maar dat is wel een wat te gemakkelijke conclusie. Want waarom precies lopen dan al die goede voornemens dood, zelfs in gevallen waar geen serieuze oppositie tegen dit beleid bestaat?

We kennen allemaal wel dat kinderspelletje. Kinderen zitten in een kring. Een kind mag wat in het oor van het kind aan zijn rechterhand fluisteren en die mag dat weer doorgeven aan zijn buurkind, enzovoort. Tegen de tijd dat het bericht de kring rond is gegaan en weer terug is bij de bron, is er van de oorspronkelijke boodschap niets meer over. Hilariteit alom! Alle kinderen hebben voor hun gevoel doorgegeven wat ze hoorden. Hoe kan dat? Toegegeven: ze hadden niet alles wat hen werd ingefluisterd precies verstaan en begrepen, maar toch wel bijna alles. Hoe kan de oorspronkelijke boodschap dan toch zo vervormd zijn? De verklaring is duidelijk: ieder kind in de kring voegt een heel kleine afwijking toe. De optelsom van al die kleine afwijkingen leidt tot een groot verschil tussen het uiteindelijke resultaat en de begin-boodschap. Geen van de kinderen zal van zichzelf vinden dat hij substantieel heeft bijgedragen aan deze vervorming. Vandaar hun verbazing over het eindresultaat.

Pressman en Wildavsky hebben dit fenomeen beschreven in hun klassieker Implementation, met de veelzeggende ondertitel 'How great expectations in Washington are dashed in Oakland; or, Why it's amazing that Federal programs work at all, this being a saga of the Economic Development Administration as told by two sympathetic observers who seek to build morals on a foundation of ruined hopes'. Aanleiding voor deze studie was een project van de federale overheid waarin werd getracht om door middel van overheidsinvesteringen en loonsubsidies sociale achterstanden in Oakland weg te werken. Er bestond veel sympathie en steun voor dit beleid. Twintig miljoen dollar en een grote inspanning van de betrokkenen bleken evenwel niet tot de gewenste resultaten te leiden. De auteurs vonden uiteindelijk een verklaring in de zogeheten complexity of joint action. Daarmee doelen zij op het feit dat er per afzonderlijk werkgelegenheidsproject tientallen beslissingsmomenten bleken te bestaan. Op elk van die momenten werd weer wat, maar niet veel, veranderd aan het beleid, maar de optelsom van alle kleine wijzigingen en vertragingen leidde tot grote veranderingen en zelfs stagnatie.

Wat is de conclusie? Uitvoeringsprocessen waar veel partijen bij betrokken zijn die ieder iets toe te voegen hebben, bijvoorbeeld vanuit hun deskundigheid of hun betrokkenheid, leiden al snel tot grote veranderingen in het beleid. Veranderingen in beleid die ontstaan tijdens de uitvoering zijn, zo bezien, normaal. Beleid dat ongeschonden wordt uitgevoerd, is juist de grote uitzondering.¶

Do’s & don’ts

 

Do’s

- Wees beducht op problemen in de uitvoering, ook al is er weinig oppositie.

- Stel je open voor de onvermijdelijke veranderingen die tijdens uitvoering ontstaan. Wellicht betekenen ze een verbetering ten opzichte van de oorspronkelijke plannen.

- Zorg dat meerdere uitvoeringsprocessen tegelijkertijd lopen. Dan is er altijd wel één succesvol.

Don’ts

- Uitvoerders aanspreken op obstructie indien beleid tijdens uitvoering verandert.

- Denken dat beleid zonder veranderingen door de uitvoering heenkomt.

- Denken dat het oorspronkelijke beleid ook het beste beleid is.


De voorjaarsworp (V): management en strategie nieuws
11 februari 2009 | Hans van der Klis

In het voorlaatste deel van deze serie over de managementboeken die dit voorjaar verschijnen een ruime selectie boeken over management en strategie. Met een nieuw boek van Robert S. Kaplan en David P. Norton, en verschillende titels over Rijnlands organiseren.

Laten we beginnen met enkele zwaardere titels. Bij Van Gorcum is in januari een boek verschenen van Peter Konings over het implementeren van ERP-systemen, ‘Parallelorganisatie’. Een belangrijk onderwerp: we herinneren ons allemaal nog de problemen die Free Record Shop kende met de implementatie van SAP, waardoor het bedrijf zelfs in het rood belandde. En de platenzaak van Hans van Breukhoven is bepaald niet de enige, weet Konings, die directies en managers adviseert bij een implementatie een parallelorganisatie op te zetten.

Bij diezelfde uitgeverij is in januari ook een boek verschenen dat specifiek over het managen van diensten en dienstverlening gaat: ‘De serviceknoop’ van Maja van der Zijden. Zij zet paradigma’s uit het industrietijdperk naast die van de nieuwe diensteneconomie en laat daardoor zien welke verschuivingen nodig zijn om dienstenorganisaties in beweging te krijgen. Onze managementstijl is volgens Van der Zijden te veel bepaald door een aanpak die geschikt is voor fabrieksmatig produceren; in dienstenorganisaties lopen denken, beslissen en doen veel meer door elkaar heen.

Reeds verschenen is ook De kracht van mensen, over organiseren in de eenentwintigste eeuw van Roland Hameeteman (Haystack, januari). Ook deze auteur, directeur van e-office, heeft een afwijkende visie op hoe de structuur van het management eruit moet zien. Hij zocht de confrontatie met de praktijk en onderzocht wat er gebeurt als je een bedrijf opricht zonder afdelingen, functies of regels. Dit boek is een persoonlijk en openhartig verslag van een ondernemer die met vallen en opstaan ontdekte hoe je professionals kunt helpen om het beste uit zichzelf te halen.

In De kracht van de zwerm buigt Jaap van Ginneken zich ook over zelfsturing binnen de organisatie (Business Contact, maart). Van Ginneken buigt zich over de oerbeginselen van het principe van zelforganisatie en zet uiteen wat je van de natuur kunt leren over fenomenen als filerijden, virusmarketing, kudde-instinct op de beurs en ook over Group-thinking in het management van organisaties.

Bij Business Contact verschijnt in maart de vertaling van The Execution Premium van Robert S. Kaplan en David Norton, onder de titel Van strategie naar uitvoering. Na de Balanced Scorecard komen de auteurs nu met het Office of Strategy Management (OSM). OSM voorziet in een soort dirigent die door functies en afdelingen kruiselings te coördineren organisaties in staat moet stellen betere resultaten te behalen.

Dirk Houtgraaf (strategisch marketeer én bioloog) en Marleen Bekkers (bedrijfseconoom) hebben een boek geschreven met de titel 'Businessmodellen' (Van Duuren, april), waarin zij alle literatuur over businessmodellen helder en overzichtelijk hebben samengevat. Het maakt businessmodellen werkbaar en biedt concrete handvatten aan ondernemers, managers, bedrijfskundigen en marketeers om in de praktijk mee aan de slag te gaan.

Jaap Jan Brouwer (organisatieadviseur bij CinC en organisatieactivist bij DeLimes) en Jaap Peters (auteur van de Intensieve menshouderij en organisatieactivist bij DeLimes) schreven het boek 'Europees/Rijnlands organiseren', dat eveneens in april bij Van Duuren verschijnt. Beide auteurs hebben de afgelopen jaren al veel gepubliceerd over de tegenstellingen tussen de Anglo-Amerikaanse wijze van organiseren en de Europees/Rijnlandse benadering. In dit boek hebben ze hun krachten gebundeld en gaan zij in op de vraag wat Europees/Rijnlands organiseren nu precies inhoudt.

Van Jaap Peters verschijnt nog een boek over het Rijnlandse model, en wel Het Rijnland boekje, dat hij schreef in samenwerking met Mathieu Weggeman (Business Contact, april). In dit handzame werkje leggen zij op een overzichtelijke manier uit wat nu precies de kernpunten zijn van de ‘Rijnlandse stijl’; het is namelijk meer dan een model, vinden Peters en Weggeman. Het is zowel een manier van organiseren als een bedrijfsmodel en een manier van met elkaar omgaan.

Eerder in deze reeks hebben wij al even het boek Modern kapitalisme van Donald Kalff aangestipt, over alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen. Kalff verzet zich juist tegen zowel de Rijnlandse als de Angelsaksische wijze van bedrijfsvoering en propageert een geheel nieuwe benaderingswijze voor grootschalig ondernemen (Business Contact, mei).

Als adviseurs bij het landelijk adviesbureau voor project-, proces- en programmamanagement P2 Managers hebben Titus Bekkering en Jaap Walter eveneens een schat aan ervaring opgedaan in de praktijk. Zij hebben hun kennis van procesmanagement gebundeld in het boek Management van processen, dat gaat over het realiseren van complexe initiatieven (Het Spectrum, mei).

Een andere club adviseurs, 4Partners, heeft onder leiding van Francis Bouman het boek Greep op de zaak geschreven, waarin instrumenten worden aangereikt voor risicomanagement (Business Contact, maart). Het doel: managers de helpende hand reiken om hun ‘tent in de greep te houden’. 4partners legt de nadruk op maatwerk: instrumenten als ISO, Six Sigma en Prince2 zijn welkom, maar zij moeten wel afgestemd worden op de betrokken organisatie.

Tot slot in de categorie ‘management’ het nieuwe boek van de econoom en marketingdeskundige Paul Postma, Het Breinboek voor Managers (Business Contact, april). In dit boek gaat Postma terug naar de neuropsychologie en verklaart hij hoe organisaties functioneren, hoe zij beïnvloed worden door strijd tussen mensen onderling en hoe managers kunnen focussen op het onderbewuste, zodat zij meer gedaan krijgen van hun medewerkers én van zichzelf.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden