Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De toekomst is niet kenbaar column
26 oktober 2009 | Jaap Peters

Hoe meer we ons focussen op primaire effecten voor de korte termijn, hoe meer we gelijktijdig ook secundaire, bij- en verborgen effecten buíten ons gezichtsveld creëren. De toekomst is niet kenbaar en we organiseren die onzekerheid zelf door alsmaar strakker te plannen en ons te focussen. Het zou verboden moeten worden.

Jaren geleden had ik een gesprekje met mijn toenmalige baas die aan mij vroeg wat ik precies bedoel met ‘de toekomst is niet kenbaar’. Gisteren moest ik er weer aan denken bij het lezen van de recensie van het boek Keynes: The Return of the Master van hoogleraar economie Robert Skidelsky. De kop van artikel was ‘De terugkeer van onzekerheid’. Een thema wat overigens ook in de bestseller De Zwarte Zwaan van Nassim Nicholas Taleb speelt: ‘de impact van het hoogst onwaarschijnlijke’.

Skidelsky’s boek handelt over de ontsporing van de economische wetenschap. De computermodellen van Goldman Sachs gaven in augustus 2007 nog aan dat er niets aan de hand was of zelfs kon zijn. De gehanteerde computermodellen schakelden het gezond verstand uit. Hier wordt nog eens bewezen, aldus de hoogleraar, dat Economie nu eenmaal geen echte wetenschap is. Het succes van economische theorieën is afhankelijk van toevallige omstandigheden en niet van de kwaliteit van de theorie. Skidelsky stelt dat de huidige crisis het resultaat is van een intellectueel falen van economie als vak.

Net als in de Chaostheorie draait alles in de Economie om het begrip ‘onzekerheid’. Onzekerheid en afwijkingen ten opzichte van planningen die chaos en verderf zouden veroorzaken. Het zijn vooral de economen na Keynes geweest die dat begrip uit de theorie hebben verwijderd. ‘Onzekerheid’ werd vervangen door ‘risico’. En dan kom je precies in het probleem van ‘de toekomst is niet kenbaar’. Risico’s kun je in kaart brengen. Onzekerheden niet, die gedragen zich als ‘Zwarte Zwanen’. Als je alleen maar ‘Witte Zwanen’ hebt gezien, weet je gewoon niet dat ‘Zwarte Zwanen’ bestaan en kun je de risico’s daarvan ook niet in kaart brengen. Risicomanagement heeft meer dan wat ernstige beperkingen.

De Chaostheorie komt uit een ander paradigma en kan niet vervangen worden door ‘de taal van de rationaliteit’, vertaald in modellen en bijbehorende ingeschatte risico’s. Ik probeerde dat toen, we spreken 1992, aan mijn toenmalige baas uit te leggen. Hij keek me met grote ogen aan, legde zijn bril neer en zei: ‘Ik begrijp je gewoon niet en als je gelijk hebt, zou het verboden moeten worden.’ Dat voor mij fundamentele gesprek leidde een paar jaar later tot het boek Niets nieuws onder de zon en andere toevalligheden samen met toenmalige college Rob Wetzels geschreven. Wij kenden allebei dezelfde fascinatie op dit punt. De fascinatie voor ‘niets nieuws’, Witte Zwanen, en ‘andere toevalligheden, Zwarte Zwanen’!

De vraag hoe die ‘onzekerheden’ kunnen optreden, is op zich niet zo moeilijk te begrijpen en komen in de boeken van Skidelsky en Taleb en in ieder boek over de Chaostheorie ruimschoots ‘aan de (wan-)orde’. Het is in ieder geval niet de hand van God, we doen het gewoon zelf. Keynes zei bij een lezing in 1924: ‘Als individuen bij het najagen van hun eigenbelang tegelijkertijd ook het algemeen belang zouden dienen, dan zou de politiek filosoof met pensioen kunnen gaan ten gunste van de zakenman. Zo is het echter niet en elk tijdperk moet opnieuw de Agenda voor het regeren samenstellen.’ De titel van die lezing luidde overigens: ‘Het einde van het Laissez-Faire’.

Chaos ontstaat doordat iedereen zijn eigen korte termijn lineaire belang nastreeft. Allemaal een auto, dus allemaal stilstaan. Allemaal te hebberig bij de DSB, de bank failliet. Allemaal in het vliegtuig, milieu naar de knoppen. Enzovoort, enzovoort… Zo organiseren we onze eigen Zwarte Zwanen. Allemaal varkens in Brabant, iedereen de pest.

Feitelijk is het heel simpel: hoe meer we ons focussen op primaire effecten voor de korte termijn, hoe meer we gelijktijdig ook secundaire, bij- en verborgen effecten buíten ons gezichtsveld creëren. De toekomst is niet kenbaar en we organiseren die onzekerheid zelf door alsmaar strakker te plannen en ons te focussen. Het zou verboden moeten worden.

Strategie is meer dan lijnen uit het verleden doortrekken interview
3 november 2003 | Annegreet van Bergen

Toen ik 'Niets nieuws onder de zon en andere toevalligheden' van Jaap Peters en Rob Wetzels las, was ik net terug van vakantie in de Elzas.

Daar waren wij onder andere naar de Maginotlinie geweest, de ondergrondse verdedigingslinie die de Fransen in de jaren dertig hadden aangelegd als bescherming tegen een mogelijke aanval van de Duitsers. Met een gids liepen we twee uur door de onderaardse gangen van een belangrijk steunpunt (Four à Chaux bij Lembach) en kregen we een beeld van het vernuft waarmee de linie was ontworpen en aangelegd.

Overal was aan gedacht. Aan luchtverversing, aan aanvallen met gifgas, aan inslagen van vijandige bommen en aan wateroverlast bij hevige regenval. Ook waren er voorzieningen voor het geval de elektriciteit mocht uitvallen. Om ruimte te besparen werden de krappe bedden in de slaapzalen continu gebruikt: de soldaten sliepen in ploegen. Dat kon makkelijk, want onder de grond was het toch altijd donker. Overal was aan gedacht - slechts twee dingen hadden de Fransen over het hoofd gezien. Anders dan in de Eerste Wereldoorlog hadden de Duitsers een goede luchtmacht, waarmee ze de Rijn overstaken. Bovendien hoefden ze Frankrijk niet rechtstreeks aan te vallen, maar konden ze dat ook via Luxemburg en België doen.

Kortom, het meest intrigerende van de Maginotlinie vond ik dat hij laat zien dat mensen geneigd zijn zich te wapenen tegen bedreigingen die ze uit het verleden kennen, terwijl ze altijd worden verrast door onverwacht nieuw onheil. De herinnering aan de vernuftige, maar volstrekt nutteloos gebleken Maginotlinie drong zich menigmaal op tijdens het lezen van het boek 'Niets nieuws onder de zon' van Jaap Peters en Rob Wetzels. Het lot van de Maginotlinie is geheel in overstemming met de boodschap van Peters en Wetzels dat levensvatbare strategieën zelden of nooit worden ontwikkeld door lijnen uit het verleden door te trekken. Of, zoals zij letterlijk schrijven: ‘De toekomst beredeneren vanuit het heden is slechts een goedbedoeld bijgeloof.’

Het voorbeeld van de Maginotlinie is uiteraard een kolfje naar de hand van beide auteurs. Als ik het tijdens het interview te berde breng, zegt Peters: ‘Dergelijke dingen gebeuren nog steeds. Kijk naar de muziekindustrie. Jarenlang had het perfectioneren van de geluidsweergave daar de hoogste prioriteit. Daar was alle aandacht op gericht. Nu wordt de branche door iets heel anders bedreigd. Namelijk consumenten die gratis muziek (nota bene van veel mindere kwaliteit) via Internet downloaden. Daar had niemand op gerekend.’

‘Hoe perfecter het systeem, des te groter is de bedreiging. Bovendien komt de bedreiging altijd uit onverwachte hoek’, meent Wetzels. ‘Je ziet het zowel bij de muziekindustrie als (letterlijk) bij de Maginotlinie; door je op één toekomstvisie te richten, ontstaat er een enclave die losstaat van de dagelijkse realiteit. In zijn algemeenheid kun je stellen dat hoe strakker een organisatie is, des te sterker de drang wordt naar sluipwegen te zoeken.’

Al pratend wordt duidelijk dat het boek van Peters en Wetzels, dat in de dit jaar herziene versie als ondertitel 'Strategie uit Chaos' meekreeg, niet uit een masterplan, maar ook uit chaos is geboren. Peters en Wetzels leerden elkaar eind jaren tachtig kennen, toen beiden als adviseur waren verbonden aan de Adviesgroep Ondernemingsbeleid van Ernst & Young. Wetzels had toen al, door zijn werk in de confectie-industrie, veel ervaring met bedrijven die in een 'overlevingachtige' fase verkeerden. Ook tijdens hun werk bij Ernst & Young moesten Peters en Wetzels dikwijls ondernemingen adviseren voor wie het 'erop' of 'eronder' was.

Peters: ‘Geleidelijk kwamen wij tot de ontdekking dat de meeste vakliteratuur over strategie is geschreven voor bedrijven en organisaties die zich in rustig vaarwater bevinden. Echter, planning heeft weinig relevantie voor bedrijven die in een uiterst turbulente omgeving trachten te overleven. In die situatie voldoet het normale instrumentarium niet.’

Hij noemt als voorbeeld de veelal gebruikelijke SWOT-analyse. Wat staat voor sterkte (Strength), zwakte (Weakness), mogelijkheden (Opportunities) en bedreigingen (Threats). Peters: ‘Daarmee werken is louter een kwestie van zelfbevestiging. Je kunt op basis van een SWOT wel plannen schrijven, maar die zijn al gauw niet meer realistisch. Al is het plan nog zo snel, de werkelijkheid achterhaalt het wel, zeg ik vaak.’

Kortom, Peters en Wetzels zagen steeds duidelijker in dat er iets mis was met het standaardverhaal over strategievorming. Zoekend naar nieuwe instrumenten waarmee ze organisaties wél konden helpen om ook in levensbedreigende en turbulente situaties een nieuwe koers uit te stippelen, stuitte het tweetal begin jaren negentig op de chaostheorie. Deze bood aanknopingspunten waarmee zij in de praktijk aan de slag konden. Hun boek, waarvan de eerste druk in 1997 verscheen, was de weerslag van die eerste bevindingen. ‘Het was in zekere zin hardop nadenken’, zeggen ze nu.

Inmiddels zijn ze weer een paar jaar verder. Peters is tegenwoordig partner van het in De Bilt gevestigde bureau Overmars Organisatie Adviseurs. Wetzels is aan de universiteit Nyenrode verbonden. Beiden hebben zij in de achter hen liggende jaren steeds meer concrete ervaring opgedaan met wat zij 'Strategie uit chaos' noemen. Kortom, hun opvattingen zijn steeds meer aan de praktijk getoetst en daardoor rijper geworden. ‘Wij zijn’, zoals ze dat zelf zeggen, ‘steeds meer ons boek geworden’. Reden voor een herziene versie (en vijfde druk) van 'Niets nieuws onder de zon en andere toevalligheden'.

De essentie van 'Strategie uit Chaos' is dat het management leert kijken naar wat er al gebeurt. Wetzels: ‘De top moet niet gaan zitten wachten totdat Sinterklaas hen de oplossing aanreikt - want dat gebeurt toch niet. Als de top verstandig is, onderzoekt men welke ideeën er op de werkvloer al zijn. Als de nood hoog is, ontstaat daar namelijk steevast een vorm van zelforganisatie en worden daar dikwijls de meest waardevolle initiatieven ontplooid. In plaats van dergelijke initiatieven te bagatelliseren, doet de top er verstandig aan zich af te vragen of daar wellicht de vernieuwing zit.’

In hun boek schrijven zij: ‘Leren doe je door stil te staan bij het toeval, niet door het uit te sluiten. Door toeval is het buskruit, de penicilline, het pottenbakken, de Post-it, het succes van Honda-motoren in de VS en nog veel meer ontstaan. (..) In de literatuur wordt toeval vaak en graag in verband gebracht met het woord serependiteit. Dat is de gave om toevallig iets te herkennen als relevant door een brainwave. Er zijn talloze voorbeelden van toevallige uitvindingen: de dynamietstaaf, Croma, McDonald's, McDrive, de teflon-pan, enzovoort. De essentie van serependiteit is: niet alleen kijken, maar ook zien.’

Hun vuistregel na vele jaren van 'Strategie uit Chaos' is dat de oplossing meestal niet komt uit een hoek die op het eerste gezicht logisch lijkt. Meestal komt hij vandaan bij de mensen die de ernst van de situatie al aan den lijve hebben ondervonden.

Een aansprekend voorbeeld van een oplossing die uit een onverwachte hoek komt, is dat van Intel Corporation. Ooit was voor die onderneming de productie van geheugens voor computers de core business. In die business kwam de klad. Volgens topman Andrew Grove in zijn boek 'Paranoia loont' was hij zelf zo ongeveer de laatste die dat in de gaten had. Veel eerder hadden de verkoopmanagers die de hele dag buiten aan het front verkeerden gemerkt dat de marktomstandigheden drastisch waren gewijzigd.

Om een lang verhaal kort te maken: Grove kreeg toch nog op tijd in de gaten dat de bakens moesten worden verzet en zette zich heen over het te-weinig-te-laat-syndroom. Ofschoon de productie van micro-processors slechts een relatief onbelangrijke nevenactiviteit was, werd besloten de micro-processor tot speerpunt te verheffen. Nog geen tien jaar later kun je als consument geen PC meer kopen of hij roept je met een sticker al vanaf de buitenkant toe dat hij een 'Intel Inside' heeft.

‘Het proces was een martelgang, vol van verwarring, wanhoop en verspilling van energie’, schrijft Grove over de strategische ombuiging. Peters en Wetzels prijzen hem, omdat hij in de gaten had dat je in je hoofd ruimte moet laten voor tweeslachtigheid. ‘De oude orde wijkt niet voor een nieuwe zonder een tussenfase van experimenteren en chaos. Experimenteren kan alleen maar als je de strakke teugels laat vieren’, schrijven zij. Kenmerkend vinden zij het dat Grove het veld in ging en daar met Jan en Alleman sprak om het juiste gevoel te krijgen bij de veranderingen in de markt. In wezen is dat ook wat Peters en Wetzels doen als zij op hun manier strategiebijeenkomsten beleggen.

Zij beginnen met de aanwezigen te vragen waar zij bedrijfsmatig gezien 's-nachts van wakker liggen. ‘Een inventarisatie van de reeds gevoelde kramp en ervaren twijfel is een zinvoller vertrekpunt dan een in het wilde weg geschreven beleidsplan’, meent het tweetal.

De volgende stap is onderzoek. Het management wordt ondergedompeld in de kakofonie van gezichtspunten en opvattingen die er binnen de organisatie leven. Het is daarbij belangrijk dat zij in beeld krijgen wie wat zegt en waarom hij dat doet. Net zoals een foto meer over de fotograaf dan over het gefotografeerde zegt, verschaft iemands positie binnen een organisatie veel extra informatie over zijn opvattingen.

‘Het grote verschil met de traditionele strategiesessies is dat men daarbij alleen focust op de grote lijn, terwijl wij juist geïnteresseerd zijn in de afwijkingen. Niet aan de hoofdpunten, maar aan de bijpunten moet aandacht worden gegeven. Wij noemen dat ook wel de zwakke signalen’, zeggen Peters en Wetzels.

De volgende stap is betekenis geven: voor welke dilemma's wordt men in concreto geplaatst? De organisatie kan op de oude voet doorgaan en meer van hetzelfde proberen. 'De hamsterstrategie', noemen Peters en Wetzels dat. De organisatie gaat net als het knaagdiertje heel hard in een molen rennen en komt vervolgens geen centimeter vooruit. Verstandiger is het de nieuwe wegen in te slaan waarvan vele medewerkers intuïtief al weten dat het de goede kant is.

Vervolgens worden verschillende perspectieven op de werkelijkheid uitgewerkt: variëren. De dialoog tussen het dominante denken en de verschillende zwakke signalen moet op gang worden gebracht. Peters en Wetzels leren het management met een nieuwe bril te kijken, waardoor ze de dingen die op hun pad komen anders gaan zien.

Een mooi voorbeeld is dat van de kassenbouwer die werd geconfronteerd met een stagnerende markt. Ooit had de man een kas van gebogen glas gemaakt. Maar omdat verzekeraar Hagelunie weigert zulke kassen te verzekeren, is daar in Nederland geen markt voor. De kassenbouwer had er wel een paar in het buitenland afgezet. Landgenoten die ze hadden gezien, vonden het vooral een prachtig designproduct. Toen ze tegen de kassenbouwer opmerkten dat het ronde glas schitterend zou zijn als overkapping van grote openbare gebouwen, had de man zijn schouders opgehaald. Hij zag vooral bezwaren.

Toen Peters en Wetzels hem in een sessie de strategische ombuigingsmogelijkheden van die optie schetsten, vielen hem de schellen van de ogen. ‘Zo heb ik er nog nooit naar gekeken’, merkte hij op. Hij sloeg de nieuwe weg in en dat heeft zijn bedrijf geen windeieren gelegd. Het ronde glas is in de terminologie van Peters en Wetzels een zwak signaal en verdient - juist omdat het buiten de bestaande orde valt - extra aandacht.

De ervaring van Peters en Wetzels is dat de in hun strategiesessies geboren plannen - anders dan de van hogerhand verzonnen plannen - zelden binnen de onderneming op de weerstand stuiten. ‘Het zijn veranderingen van binnenuit, geen verandering van buitenaf’, constateren zij. Bij de veranderingen van buitenaf moet er vaak voor de implementatie van een strategie een officieel startsein worden gegeven. Bij 'Strategie uit Chaos' gaat de verandering veel geleidelijker. Vaak doen de medewerkers al lang wat er binnen het kader van de nieuwe strategie van hen gevraagd wordt.

Uit chaos strategie creëren vergt meer creativiteit dan de invuloefening van een SWOT-analyse. Het vergt een andere manier van kijken. Daar zinspeelt de titel 'Niets nieuws onder de zon' van het boek van Peters en Wetzels ook op. Te vaak duiden mensen ontwikkelingen en vindingen uitsluitend vanuit het bestaande referentiekader. Wie zo kijkt en uitsluitend terugredeneert vanuit hetgeen hij al kent, sluit vaak de ogen voor de onvermoede gevolgen van iets dat ogenschijnlijk 'Niets nieuws onder de zon' is. Met hun boek helpen Peters en Wetzels de ogen van hun lezers te openen - voor het onverwachte. En voor 'andere toevalligheden'.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden