Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Celdelen 2.0 nieuws
22 november 2013 | Justin van Lopik

Geen procedures, geen preventiemedewerkers, geen afdeling communicatie en geen specialisten in dienst. Geen eigen gebouwen. Geen afdelingen ICT, inkoop en kwaliteitsbewaking. Geen budgetten. HKZ en ISO? ‘Doen we niet aan mee.’ De zaal bij het Managementboek Event Verdraaide organisaties klappert met de oren. Is dit echt hoe een zorginstelling met 150 locaties en 2300 medewerkers georganiseerd is?

Aan het woord is Ruud Klarenbeek, die vertelt over zijn organisatie: de JP van den Bent stichting. Het is de praktijkcase op deze middag over het kantelen van organisaties. Plenaire spreker van de dag is Wouter Hart, auteur van het boek ‘Verdraaide organisaties’. Hij schetst een speelveld waarin organisaties, en dan vooral in de overheidssector, te maken hebben met toenemende verantwoordelijkheden en taken (denk aan de participatiemaatschappij), en toenemende verwachtingen van de mensen die ze moeten bedienen (de mondige burger). Steeds meer druk van buiten dus.

Het probleem van die druk is dat de twee bewegingen – bezien vanuit de hiërarchische organisatie – haaks op elkaar staan. Regels staan maatwerk in de weg en iedere keer dat van de regels afgeweken zou moeten worden dan moet dat maatwerk de hele hiërarchie door. De mondige burger wil immers gewoon een oplossing. De professional belandt tussen twee vuren. Aan de ene kant zijn er de eisen die het systeem stelt, aan de andere kant is er de klant met zijn specifieke vraag. En als die vraag dan door de hiërarchie van de organisatie is gegaan is er negen op de tien keer ook meteen een nieuwe procedure ontstaan. Waarmee de systeemwereld weer een beetje groter is en maatwerk eigenlijk nog lastiger wordt.

De oplossing? Verantwoordelijkheden lager in de organisatie beleggen. Regels omwisselen voor richtlijnen. Het grote verschil? Een richtlijn geeft richting, zonder dwingend te zijn. Een regel is vaak in beton gegoten.

Terug naar de praktijk; (hoe) werkt het? J.P. van de Bent was om te beginnen al een grote organisatie met vele medewerkers, cliënten en locaties toen Klarenbeek zijn organisatie kantelde. Veel van dit soort succesverhalen gaan toch over snelgroeiende startups, zoals Buurtzorg, dat steevast als best-practice opduikt. Dankzij een lage overhead en een flexibele bedrijfsvoering kunnen ze snel en concurrerend inspelen op veranderende vraag. Van de Bent is echter anders. Er werkten al tientallen mensen toen Klarenbeek de hark omduwde en zo’n beetje alle stafdiensten, overhead en kwaliteitsbewaking uitbesteedde of zo laag mogelijk in zijn organisatie belegde. Zo is de kwaliteitsbewaking nu de verantwoordelijkheid van iedere medewerker, en dat geldt ook voor inkoop en preventie. Iedereen BHV-er dus.

J.P. van de Bent houdt 10% a 15% over van de budgetten die de overheid hen ter beschikking stelt. Omdat ze dat geld niet mogen teruggeven (ze hebben het geprobeerd) is het eigen vermogen tussen 2003 en 2012 gegroeid van 10 tot bijna 60 miljoen euro. Ziekteverzuim? Daalde. Overheadkosten? Gingen omlaag. Opleidingskosten? Laat je medewerkers kiezen en organiseren en ook die gaan omlaag. Dat alles terwijl het resultaat dus groeit en de klant- én medewerkerstevredenheid toeneemt en de organisatie groeit.

Klarenbeek werd destijds geïnspireerd door Eckart Wintzens cellenmodel. Een model dat inhoudt dat iedere businessunit maximaal 50 mensen mag bevatten. Een cel die boven de 50 mensen groeit splitst in twee delen. Verantwoordelijkheden blijven zo overzichtelijk belegd. Klarenbeek gaat eigenlijk nog een stap verder en maakt van iedere individuele medewerker een businessunit. Dat is in essentie ook wat Wouter Hart betoogt.

Wintzens tent BSO groeide echter net zoals Buurtzorg, en bestond uit steeds meer kleine succesvolle cellen op diverse locaties. Toen Wintzen cashte was het snel gedaan met de celstructuur. Origin draaide het allemaal terug en maakte van BSO/Origin een traditionele organisatie.

De vraag die veel managers en ondernemers hadden was of dat ook andersom kon lopen. Kun je het celmodel toepassen in een grote logge al bestaande organisatie? Van den Bent bewijst dat het kan. Je moet alleen nog wat verder gaan dan Wintzen deed.

With the speed of change column
5 oktober 2012 | Pierre Pieterse

Wat het tempo van veranderen betreft, is de race tussen Europa en de VS al lang gelopen. Maar het tempo van verandering in de VS is dan ook duizelingwekkend, zeg maar gerust moordend. Wat niet meer voldoet, wordt achteloos terzijde geschoven of vervangen. En wat nodig is, wordt gemaakt. Terstond.

In het prachtige A Walk in the Woods van Bill Bryson valt te lezen hoe menig slaperige Main Street in negen jaar is verworden tot een bruisend centrum van volslagen krankzinnige activiteiten, om een paar jaar later letterlijk van de kaart te worden gegumd. Hetzelfde lot is veel ‘monumenten’ beschoren. Zelfs de Main Street van de VS zelf, de Lincoln Highway die van kust tot kust honderden stadjes ontsloot en daarmee op de kaart zette, is niet meer. ‘Niets in Amerika blijft voor lang’, schrijft Bryson, ‘als een product of bedrijf of wat dan ook zich niet voortdurend vernieuwt, wordt het zonder mededogen verdrongen, verworpen, verlaten, ten gunste van iets wat groter, nieuwer en, helaas, bijna altijd lelijker is.’ De cijfers spreken boekdelen: de helft van alle kantoorgebouwen en winkelcentra dateert van na 1980, en tachtig procent van de huizenvoorraad stamt van na 1945.

Nee, dan Europa. Hier laten we alles liever bij het oude. Veranderingen zijn prima, mits onder protest. De ratio daarachter is niet zozeer angst voor het nieuwe maar het geloof dat wij uiteindelijk de accumulatie van aloude tradities zijn. We zijn een schakeltje in de constant groeiende keten die ons van de oudheid naar de toekomst zal leiden. In een video ter gelegenheid van het verschijnen van Het Rijnland Praktijkboekje vertelt Jaap Peters dat het beroemde Rijnlandse model zijn wortels heeft in de Romeinse tijd: in Europa wordt naar goed Romeins gebruik gehandeld naar de geest van de wet. De Angelsaksen die verstoken zijn gebleven van wat later bekend werd als de Codex Justinianus of Corpus Iuris Civilis houden er een volstrekt andere traditie op na, en wel strikt naar de letter van de wet. Deze toepassing van de wet alleen al vereist een andere manier van organiseren. En die noodzaak is vervolgens alleen maar toegenomen omdat deze manier van omgaan met de wet op zijn beurt een traditie heeft gecreëerd waarin handelen naar bevind van zaken de regel is geworden. Ziehier het cruciale verschil tussen Rijnlands en Angelsaksisch, zo vaak treffend aangeduid met Auftragstaktik versus Befehlstaktik. Maar dat terzijde.

Traditie of niet, het aantal Amerikaanse boeken dat op Europese dus ook Nederlandse bodem neerslaat, is enorm. Boeken over verandering maar ook over al die andere zaken die indirect invloed uitoefenen op die verandering. Vaak goede boeken waarin helaas even vaak de noodzakelijke bijsluiter ontbreekt. Wie zijn verandering gaat bereiden met behulp van Amerikaanse receptuur moet er rekening mee houden dat veel noodzakelijk ingrediënten, zoals cultuur of waarden, bijna altijd anders smaken of een andere dosering behoeven. Voor Amerikaanse bedrijven is de beurs, dus de waarde van het bedrijf, veel belangrijker dan de waarden van het bedrijf. Of het nu gaat om het product, de dienst of de manier waarop met het personeel wordt omgegaan. Even in Rijnlands jargon: People en Planet zijn ondergeschikt aan Profit. Hetzelfde geldt voor cultuur: in de VS wordt die bepaald door protocollen, in Nederland is cultuur traditie, die onzichtbare motor die het ‘handelen naar bevinden’ aanjaagt. Ofwel: traditie als snelheidsbegrenzer!

De boekenkast van Mathieu Weggeman, muzikale mooi-weer adviseur boekenkast
1 februari 2010 | Eline Crijns

Mathieu Weggeman typeren is hinken op twee gedachten: hij is een bèta, maar heeft ook veel alfa-eigenschappen en hoewel hij extravert overkomt, heeft hij ook een ingetogen kant. Weggeman geniet alom bekendheid door zijn boeken en lezingen. Hij vindt het niet alleen belangrijk dat de boodschap wordt overgebracht, maar ook de manier waarop. Net zoals het bij een grap belangrijk is hoe je deze vertelt, zodat de clou goed overkomt. Hij besteedt bewust aandacht aan timing, fasering en woordkeus. ‘Taalhumor vind ik de mooiste vorm van humor. Nu ik weet dat het gewaardeerd wordt, durf ik dat ook te integreren in mijn boeken’, aldus Weggeman. In 2008 werd hij beloond met de prijs voor het Managementboek van het Jaar voor zijn boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’.

Mathieu Weggeman ontvangt me in zijn huis in het Brabantse Eindhoven. Wat me meteen opvalt, is dat de boekenkast in de woonkamer lang niet zo groot en vol is als ik had verwacht bij een belezen man als Weggeman. In zijn werkkamer aan huis staat ook slechts een klein rijtje boeken en ook in zijn werkkamer op de universiteit is de hoeveelheid boeken bescheiden, aldus Weggeman. Hij verklaart: ‘Het idee is dat ik op mijn 94ste de ultieme boekenkast heb. Tot die tijd doe ik afstand van alle boeken die niet betekenisvol voor mij zijn. Dat betekent dat ik maar één op de vier boeken die ik lees, hou. Ik ga ook geen grotere boekenkast kopen, dus als er een boek bij moet, moet er een andere uit. Mijn filosofie is dat je veel moet weggooien voor je iets overhoudt. Mijn illusie is dat ik op mijn 94ste geen enkel boek meer kan wegdoen, dat ze allemaal van belang zijn. Dit proces is nu zo’n tien jaar aan de gang, dus het wordt steeds moeilijker om plaats te maken voor een boek dat ik heel goed vind. Ik wil ook het gevoel houden dat ik in mijn leven de boeken die ik heb nog een keer kan herlezen, evenals ik de muziek die ik heb opnieuw beluister. Ik zou er droevig van worden als ik het gevoel had dat ik zoveel muziek in huis had, dat ik het nooit meer allemaal zou kunnen horen in mijn leven, dus doe ik het met de cantates van Bach die ik heb en daar ben ik nog steeds niet op uitgeluisterd.’ De boekenkast van Weggeman is keurig en geordend ingericht. ‘Omdat het in mijn hoofd al een chaos is, moet dat gecompenseerd worden door een omgeving waar alles recht staat en waar heel weinig is, volgens de principes Feng Shui’, aldus Weggeman.

Hij vertelt dat hij van huis uit een echte lezer is en dat zijn moeder de beste klant van de plaatselijke bibliotheek was. Hij vertelt: ‘Ik lees elke dag drie kranten en daarnaast veel boeken. Hoewel ik minder van fictie hou dan van non-fictie, zie ik bij fictie altijd dingen die ik aan mijn vak als organisatieadviseur kan relateren. Ik lees altijd met de bril van mijn vak op, dat doe ik niet bewust, maar dat doet m’n hoofd vanzelf. Ik ben er nooit los van, omdat het in mij zit. Ik lees bijvoorbeeld veel sprookjes. De beste managementboeken vind ik ‘Alice in Wonderland’, ‘De kleine prins’ en boeken van Toon Tellegen. Ik vind namelijk dat we in organisaties de zaak onnodig compliceren. Door een heleboel toeters en bellen weg te laten blijkt het helemaal niet zo complex te zijn. Ik zie in die sprookjes dat belangrijke dingen als macht, liefde en concurrentie op een heel eenvoudige manier opgelost worden, vaak ook nog met een happy end. Dat vind ik mooi, zeker als het ook nog een beetje een filosofische inslag heeft.’

Missie

Weggeman is hoogleraar aan de Technische Universiteit Eindhoven en is daarnaast voor de ene helft van zijn tijd zelfstandig bestuursadviseur. De andere helft besteedt hij aan het geven van lezingen over leidinggeven aan professionals, de esthetische organisatie, het Rijnlandse versus Angelsaksische model, innovatie- en kennismanagement en generatieverschillen in organisaties. Weggeman vertelt: ‘Het is een bewuste keuze om de praktijk en de theorie met elkaar te combineren. Als ik niet in de praktijk zou werken, heb ik geen empirie voor mijn verhalen, dan komen er nooit voorbeelden en concrete situaties bij en vertel je op een gegeven moment nog steeds dingen uit 1418. Maar als ik alleen maar bestuuradvisering zou doen, bereik ik te weinig mensen voor mijn missie. Mijn missie is om verandering te brengen in het feit dat het werkplezier van veel professionals verprutst wordt door wantrouwend op planning en control gebaseerd management. Als er professionals in de zaal zitten, geef ik ze extra munitie om te helpen zorgen dat het management ze wat meer met rust laat. En als er managers in de zaal zitten, laat ik hen het wenkend perspectief zien dat als ze mensen vertrouwen, op output sturen en hun verticale thermometers weghalen, de zaak meer gaat swingen en de productiviteit en de arbeidstevredenheid toenemen. Door het geven van lezingen bereik ik meer mensen dan alleen met advisering in de boardrooms.’

De hoogleraar vertelt dat hem weleens verweten wordt dat hij een mooi-weer adviseur is. ‘Dat is ook zo’, aldus Weggeman, ‘ik ben er trots op dat ik in die dertig jaar nog nooit een advies heb uitgebracht waardoor iemand de organisatie heeft moeten verlaten. In de basis komt dat omdat ik geen waardering heb voor managers die het zo ver hebben laten komen dat er mensen uitmoeten. Ik vind in 99 van de 100 gevallen dat die managers dan hebben zitten slapen. Die hebben dus iets fout gedaan, maar blijven gewoon op hun stoel zitten nadat er volgens de extern ingehuurde adviseur die er tussen wordt gezet, mensen wegmoeten. Ik vind het niet prettig om daar voor te werken, dus dat soort opdrachten accepteer ik niet. Ik kom in organisaties waar ik preventief word ingehuurd en gevraagd word rond te kijken naar wat er beter kan. Daardoor kom ik bij managers die al goed zijn en die zaken voor willen blijven, daar heb ik waardering voor. Ik moet een beetje van de opdrachtgever houden en trots voelen dat ik in zo’n organisatie iets mag komen doen voor zo’n vakman. De waardering voor vakmanschap, daar komt het altijd weer op neer.’

Muziek

Dat Weggeman een fervent muziekliefhebber is, is overal in zijn huis zichtbaar. Miniaturen van trompetten zijn er in alle soorten en maten te vinden. In zijn werkkamer staat een muziekstandaard en de trompetten die hij regelmatig bespeelt. Hij vertelt over zijn passie voor muziek: ‘Vanaf mijn achtste speel ik trompet en ik speel een beetje piano. Na de middelbare school heb ik twee jaar conservatorium gedaan omdat ik dirigent wilde worden, maar ik ontdekte dat ik uiteindelijk niet genoeg talent had. In de hobbysfeer ben ik altijd met muziek bezig geweest: als dirigent van een big band, cd’s gemaakt met een jazzband oude stijl en ik heb een popband gehad. Ik speel nu nog in zogenoemde projectorkestjes die we formeren rondom feestelijke gelegenheden en daarna weer ontbinden. In mijn lezingen laat ik ook vaak video’s zien over muziek. Het concertgebouworkest als metafoor om de span of control te laten zien bijvoorbeeld en hoe je van iets heel hiërarchisch iets prachtigs maakt. Of een kwartet als metafoor voor zelfsturende teams. Ze spelen een heel ingewikkeld stuk zonder dat je iemand ziet leiden en op een bepaald moment zie je dat ze in flow komen.’

In het voorwoord van een van zijn boeken typeert Weggeman zich liever als componist dan als dirigent. Hij legt uit waarom: ‘Een dirigent is een reproducerend kunstenaar en een componist een scheppend kunstenaar. En al zou je dat misschien niet altijd zeggen, ik heb toch ook iets met op de achtergrond zijn. Ik heb ook geen ambitie om de manager van iets groots te worden. Een adviseur is ook iemand die een beetje op de achtergrond is. En die dirigent moet het iedere keer maar waarmaken. Als ik met het pistool op de borst moet kiezen tussen die twee ben ik toch liever componist. Het lijkt me heerlijk om zelf een muziekstuk geschreven te hebben en dan bij de eerste uitvoering – die dan natuurlijk prachtig is – in de zaal te zitten en na afloop door de dirigent gevraagd te worden om als componist even te gaan staan. Dat is mijn romantische idee, dat lijkt me de maximale eer. Toen ik in 2008 de prijs won voor Managementboek van het Jaar was dat ook uiterst aangenaam.’

Schrijven

Weggeman heeft talloze managementboeken geschreven. Hij vertelt: ‘Mijn drijfveer om te schrijven is om veel mensen te bereiken. Het is een soort innerlijke drang die zegt dat de mensen moeten weten dat als je dingen op een bepaalde manier doet je er veel lol van hebt. Ik hoop zonder arrogant te zijn. Ik schrijf heel veel tijdens het kerst- en zomerreces. Ik probeer dan een zodanige aanzet met een boek te maken dat ik daarna vind dat ik er zoveel in geïnvesteerd heb dat ik het wel af moet maken. Ik wil niet dat het een gebed zonder einde wordt, het moet dan binnen negen tot twaalf maanden af zijn. Dat kan alleen als je er permanent tijd aan besteedt. Dat betekent dat ik in de weekenden een aantal dagdelen neem om er mee verder te gaan en ook de kleine vakanties gebruik ik dan om te schrijven. Ik mis dus een hoop gezellige dingen in zo’n schrijfperiode. Het houdt me zo bezig, ik sta er mee op en ga er mee naar bed. Het is permanent in mijn hoofd aanwezig en ik benut alle vrije momenten. Als ik een uurtje in de auto zit, spreek ik teksten in op een opnamerecordertje, als ik te vroeg ben voor een lezing ga ik een voorbeeld uitwerken en als ik even de stad in ga, neem ik een blocnote en pen mee omdat ik weet dat er nieuwe gedachten binnenvallen die genoteerd moeten worden. Daarom wil ik na afloop ook nooit meer een boek schrijven. Ik ben ook niet een schrijver van ‘first time right’. Ik ga de tekst eerst typen, dan print ik ‘m uit en ga ermee op de bank liggen en er met een potlood veranderingen inzetten. Vervolgens laat ik het een tijd liggen en ga met andere hoofdstukken bezig. Pas als ik er voldoende afstand van heb genomen, ga ik weer terug naar het hoofdstuk dat af is en verander ik weer dingen. Ik ben dus zeker drie keer met de tekst bezig. Schrijven is gewoon hard werken. Ik zorg er wel altijd voor dat er iets ontspannends is na een schrijfdag. Ik verwen mezelf met een lekker etentje of een goede film als beloning voor de concentratie. Maar als ik in flow zit, las ik sociale dingen af, dan houden hogere zaken mij bezig.’

Jaar in Managementboeken nieuws
6 januari 2010 | Pierre Pieterse

De longlist is bekend. 49 boeken hebben de eerste horde genomen. Nog één horde, de shortlist, en de weg ligt open naar het Managementboek van het Jaar. Het is natuurlijk verleidelijk om nu al wat voorspellingen te doen, maar ook tamelijk zinloos. Het blijft een voorspelling, hoe beredeneerd dan ook. Beleggers weten hier inmiddels alles van! Wat zinvoller is het om dit jaar in boeken door te nemen. Wat valt op? Een korte impressie.

Het eerste dat opvalt, is dat er behoorlijk wat denk- en schrijfwerk is verricht, resulterend in een aantal kloeke boeken. De opvallendste in dit genre zijn zonder twijfel Het veranderboek van Ten Have en Plezier beleven aan taaie vraagstukken van Vermaak. Beide boeken tellen meer dan zeshonderd pagina’s. Voor het contrast: het kleinste boekje, Het Rijnland boekje, telt 64 pagina’s en is ook nog eens uitgegeven in zakformaat. Wat ook opvalt, is de relatieve stilte aan het marketingboekenfront. Coaching, trainen, processen voeren de boventoon. Allemaal interne zaken dus. De klant lijkt even niet meer te bestaan. Vreemd.

Verder lijkt bergbeklimmen als metafoor uitgeraasd te zijn. Geen bergtoppen op covers, en geen parallellen tussen klimmen en het leveren van topprestaties. De reden hiervoor is ongetwijfeld het diepe economische dal waarin we ons bevinden. Het zou niet verbazen als volgend jaar afdalen een metafoor wordt. Over crisis gesproken: er is een fors aantal titels met de crisis als onderwerp. Geen vrolijke kost, hoewel juist de kansen die een crisis biedt de nadruk krijgen. Er is dus hoop. Ook het aantal bedrijfsgeschiedenissen is dit jaar binnen de perken gebleven, behoudens de voor dit jaar ‘usual suspects’, dus Fortis, De Postbank en DSB met als vreemde eend de historie van Spyker. En uiteraard veel social media dit jaar, te herkennen aan de cryptische codes 2.0 en 3.0., net zoals Darwin een inspiratiebron is geweest.

Rest de voor de hand liggende vraag wat een goed boek nu tot een bijzonder goed boek maakt, tot een ware topper. En dat even los van de meer algemene criteria als originaliteit, vernieuwing, theoretische en empirische onderbouwing en relevantie. Het gaat tenslotte om een verkiezing! We vroegen het de jury, en tekende de volgende criteria op. ‘Een topper is een boek dat je raakt, je moet er door gepakt worden, het moet energie geven.’ Een topboek mag ook best taai zijn, aldus een jurylid, ‘zolang het maar tot nadenken stemt, goed is onderbouwd en aanzet tot directe actie’. Een algemeen gedeeld is criterium is vormgeving en schrijfstijl. ‘Mooi’, ‘superieur’, en ‘toegankelijk’ zijn een paar van de kwalificaties die we oppikten.

Alea iacta est. De Rubicon is overgestoken, over een paar maanden – 9 maart om precies te zijn, tijdens het traditionele Managementboekengala - weten we wie we in Amsterdam in het oor moeten fluisteren dat hij of zij toch maar een mens is.

De voorjaarsworp (V): management en strategie nieuws
11 februari 2009 | Hans van der Klis

In het voorlaatste deel van deze serie over de managementboeken die dit voorjaar verschijnen een ruime selectie boeken over management en strategie. Met een nieuw boek van Robert S. Kaplan en David P. Norton, en verschillende titels over Rijnlands organiseren.

Laten we beginnen met enkele zwaardere titels. Bij Van Gorcum is in januari een boek verschenen van Peter Konings over het implementeren van ERP-systemen, ‘Parallelorganisatie’. Een belangrijk onderwerp: we herinneren ons allemaal nog de problemen die Free Record Shop kende met de implementatie van SAP, waardoor het bedrijf zelfs in het rood belandde. En de platenzaak van Hans van Breukhoven is bepaald niet de enige, weet Konings, die directies en managers adviseert bij een implementatie een parallelorganisatie op te zetten.

Bij diezelfde uitgeverij is in januari ook een boek verschenen dat specifiek over het managen van diensten en dienstverlening gaat: ‘De serviceknoop’ van Maja van der Zijden. Zij zet paradigma’s uit het industrietijdperk naast die van de nieuwe diensteneconomie en laat daardoor zien welke verschuivingen nodig zijn om dienstenorganisaties in beweging te krijgen. Onze managementstijl is volgens Van der Zijden te veel bepaald door een aanpak die geschikt is voor fabrieksmatig produceren; in dienstenorganisaties lopen denken, beslissen en doen veel meer door elkaar heen.

Reeds verschenen is ook De kracht van mensen, over organiseren in de eenentwintigste eeuw van Roland Hameeteman (Haystack, januari). Ook deze auteur, directeur van e-office, heeft een afwijkende visie op hoe de structuur van het management eruit moet zien. Hij zocht de confrontatie met de praktijk en onderzocht wat er gebeurt als je een bedrijf opricht zonder afdelingen, functies of regels. Dit boek is een persoonlijk en openhartig verslag van een ondernemer die met vallen en opstaan ontdekte hoe je professionals kunt helpen om het beste uit zichzelf te halen.

In De kracht van de zwerm buigt Jaap van Ginneken zich ook over zelfsturing binnen de organisatie (Business Contact, maart). Van Ginneken buigt zich over de oerbeginselen van het principe van zelforganisatie en zet uiteen wat je van de natuur kunt leren over fenomenen als filerijden, virusmarketing, kudde-instinct op de beurs en ook over Group-thinking in het management van organisaties.

Bij Business Contact verschijnt in maart de vertaling van The Execution Premium van Robert S. Kaplan en David Norton, onder de titel Van strategie naar uitvoering. Na de Balanced Scorecard komen de auteurs nu met het Office of Strategy Management (OSM). OSM voorziet in een soort dirigent die door functies en afdelingen kruiselings te coördineren organisaties in staat moet stellen betere resultaten te behalen.

Dirk Houtgraaf (strategisch marketeer én bioloog) en Marleen Bekkers (bedrijfseconoom) hebben een boek geschreven met de titel 'Businessmodellen' (Van Duuren, april), waarin zij alle literatuur over businessmodellen helder en overzichtelijk hebben samengevat. Het maakt businessmodellen werkbaar en biedt concrete handvatten aan ondernemers, managers, bedrijfskundigen en marketeers om in de praktijk mee aan de slag te gaan.

Jaap Jan Brouwer (organisatieadviseur bij CinC en organisatieactivist bij DeLimes) en Jaap Peters (auteur van de Intensieve menshouderij en organisatieactivist bij DeLimes) schreven het boek 'Europees/Rijnlands organiseren', dat eveneens in april bij Van Duuren verschijnt. Beide auteurs hebben de afgelopen jaren al veel gepubliceerd over de tegenstellingen tussen de Anglo-Amerikaanse wijze van organiseren en de Europees/Rijnlandse benadering. In dit boek hebben ze hun krachten gebundeld en gaan zij in op de vraag wat Europees/Rijnlands organiseren nu precies inhoudt.

Van Jaap Peters verschijnt nog een boek over het Rijnlandse model, en wel Het Rijnland boekje, dat hij schreef in samenwerking met Mathieu Weggeman (Business Contact, april). In dit handzame werkje leggen zij op een overzichtelijke manier uit wat nu precies de kernpunten zijn van de ‘Rijnlandse stijl’; het is namelijk meer dan een model, vinden Peters en Weggeman. Het is zowel een manier van organiseren als een bedrijfsmodel en een manier van met elkaar omgaan.

Eerder in deze reeks hebben wij al even het boek Modern kapitalisme van Donald Kalff aangestipt, over alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen. Kalff verzet zich juist tegen zowel de Rijnlandse als de Angelsaksische wijze van bedrijfsvoering en propageert een geheel nieuwe benaderingswijze voor grootschalig ondernemen (Business Contact, mei).

Als adviseurs bij het landelijk adviesbureau voor project-, proces- en programmamanagement P2 Managers hebben Titus Bekkering en Jaap Walter eveneens een schat aan ervaring opgedaan in de praktijk. Zij hebben hun kennis van procesmanagement gebundeld in het boek Management van processen, dat gaat over het realiseren van complexe initiatieven (Het Spectrum, mei).

Een andere club adviseurs, 4Partners, heeft onder leiding van Francis Bouman het boek Greep op de zaak geschreven, waarin instrumenten worden aangereikt voor risicomanagement (Business Contact, maart). Het doel: managers de helpende hand reiken om hun ‘tent in de greep te houden’. 4partners legt de nadruk op maatwerk: instrumenten als ISO, Six Sigma en Prince2 zijn welkom, maar zij moeten wel afgestemd worden op de betrokken organisatie.

Tot slot in de categorie ‘management’ het nieuwe boek van de econoom en marketingdeskundige Paul Postma, Het Breinboek voor Managers (Business Contact, april). In dit boek gaat Postma terug naar de neuropsychologie en verklaart hij hoe organisaties functioneren, hoe zij beïnvloed worden door strijd tussen mensen onderling en hoe managers kunnen focussen op het onderbewuste, zodat zij meer gedaan krijgen van hun medewerkers én van zichzelf.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden