Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Beminnelijke doeltreffendheid als advies aan vrouwen naar en in de top nieuws
29 mei 2018 | Bertrand Weegenaar

In het weekend kijken mij aan de keukentafel vaak een paar blauwe ogen aan. Ogen die zich doordeweeks (en in het weekend) vermoeien met het lezen van rapportages, bestuurlijke stukken, rapporten, enzovoort. Ter ontspanning worden zelden managementboeken gepakt. Over vrouwen, vrouwen en glazen plafonds.

 

De blauwe ogen behoren aan mijn vrouwelijke partner, en bestuurder, waar in de loop van de jaren een stapeltje boeken voor, is aangelegd. Boeken die er staan, met goed advies, ongetwijfeld over gedrag in de boardroom, communicatie(verschillen) en glazen plafonds. Aan dat stapeltje is nu Verdrink geen dooie eend, met als ondertitel ‘De kunst van beminnelijke doeltreffendheid’, van Marry de Gaay Fortman toegevoegd.

Een boek van een ervaringsdeskundige. Een zeldzaamheid in de boeken die gedomineerd worden op dit thema door adviseurs. Boeken als Je eigen PR van Mirjam Wiersma en Stratego voor vrouwen van Monic Buhrs en Elisa de Groot. Ervaringen en adviezen zijn te lezen in De zijderoute naar de top van Mirella Visser en het ook door De Gaay Fortman genoemde voorbeeld Lean In van Sheryl Sandberg.

Het boek heeft grofweg de volgende drie thema’s:

- Karakteristieke momenten uit het leven van De Gaay Fortman. Een jeugd deels in Zambia, de vroege dood van haar broertje, studie en carrière stappen als juriste naar managing partner bij een gerenommeerd bureau en inzet in maatschappelijke organisaties. Kenmerken: de rol die het meisje, vrouw en moeder-zijn kan spelen.

- Het verschil in communiceren tussen mannen en vrouwen. Eén van de strategieën die ze op dit gebied aanreikt is dat van beminnelijkheid zonder het doel uit het oog te verliezen. Voor een vrouw met drive en ambitie, maar ook soms een kort lontje, direct en een controle freak is het spel van luisteren en praten, vragen en reageren in een vaak stressvolle omgeving een nog dagelijks leerproces. Beminnelijkheid. Geen aandacht besteden aan zaken die er (niet meer) toe doen: de dooie eenden.

- De genderongelijkheid op topmanagementniveau in de BV Nederland. Veel aandacht aan dit thema. De Gaay Fortman steunt het politiek initiatief om een verhouding 30-70 te bereiken. 30% vrouwen op topposities. Een initiatief waar ze via haar rol in Stichting Topvrouwen aan bijdraagt. Haar conclusie: op vrijwillige basis gaat dit niet gebeuren. Daar zijn wel een aantal maatregelen op te bedenken. Ze is niet mals met de kritiek op Mark Rutte is zijn samenstelling van het huidige kabinet en uitspraken dat ze er ‘gewoon niet zijn’,  de goede vrouwelijke ministers en staatssecretarissen. En dan waarom 30 in plaats van 50 procent?

De Gaay Fortman heeft een boek geschreven dat ruim voorbij de ‘glazen plafond’ en communicatiedeuren gaat. Ik ben wel benieuwd of huidige topvrouwen veel aan dit boek hebben. Ze hebben andere zaken aan hun hoofd. Willen vrouwen een gelijkwaardige kans en positie op topbanen krijgen, dan zal een grote kweekvijver aangelegd moeten worden die de lessen en ervaringen van de auteur goed gebruiken. Voor die grote groep is dit boek waardevol!

Managementboek van het Jaar 2018 - Juryblog - Hoe de jury tot stand kwam nieuws
25 oktober 2017 | Daniëlle de Jonge

‘Wie bepaalt hoe de jury wordt samengesteld?’. Deze vraag heb ik in de achterliggende periode geregeld gehoord. Terecht, want het is nogal een verantwoordelijkheid: beslissen welk managementboek het allerbeste van dit jaar is.

Dat vraagt dus om juryleden die gekwalificeerd zijn om dat bepalen. En dat is natuurlijk het geval, daar is het team van Managementboek heel kritisch op.

Kees Visser – een van de directeuren – en Justin van Lopik – redacteur – gaan er elk jaar eens goed voor zitten om te bespreken wie de potentiële juryleden zijn. Ze werken graag samen met mensen die - vaak vele tientallen- managementboeken hebben gerecenseerd en ook auteurs van managementboeken zijn geliefde juryleden. Het zijn dus sowieso mensen die het managementboekenvak kennen. Dit jaar is daar een mooie mix van te zien. Alle zes schrijven we al vele jaren recensies voor onder meer de site en het magazine van Managementboek. In de loop van die tijd zagen we tal van boeken voorbij komen, in alle denkbare stijlen en van luchtige kost tot diepgravende materie. Daardoor hebben we een goede kijk op wat er nodig is voor een kansrijk exemplaar. Mirella Visser, Louis Thörig, Pierre Spaninks en ik schreven eerder zelf boeken over ons vakgebied, we weten daardoor precies wat de kneepjes van het schrijfvak zijn.

Een ander belangrijk punt is de diversiteit in de jury. En dan niet alleen de combinatie van mannen en vrouwen, wat dit jaar overigens weer heel geslaagd is met een 50/50-verdeling. Ook zakelijke achtergrond speelt mee, want het is wel zo fijn om boeken te bekijken vanuit verschillende perspectieven. Daarmee geven we elkaar frisse inzichten en scherpe meningen, waardoor we tijdens vergaderingen inhoudelijk zinvolle discussies voeren. Met mensen uit het onderwijs, rasondernemers, werkzaam binnen kleine of juist grote organisaties: het is dit jaar allemaal aanwezig. Tot slot is voor een sterke jury van belang dat er meer en minder ervaren leden in zitten. De onbevangen aanpak van kersverse enthousiastelingen en de nieuwsgierigheid naar wat-zou-er-dit-jaar-voorbij-komen van de ‘oudgedienden’. De stand dit jaar: twee gloednieuwe personen en vier die deze eervolle taak al eerder hebben vervuld.

Met al die keuzes en varianten maken Kees en Justin een lijstje met potentiële juryleden die ze verleiden om zitting te nemen. Om toch al gauw zo’n 80 boeken door te bladeren, swipen, lezen en te beoordelen. Soms kan iemand door tijdgebrek niet, altijd zijn de gevraagden enthousiast om deze rol te mogen oppakken. En zo hebben we nu een topjury die vol enthousiasme in de boeken duikt om er dat ene, machtig mooie boek uit te gaan kiezen.

Daniëlle de Jonge is expert in eigentijdse klantrelaties en helpt als spreker & trainer bedrijven om zakelijk onweerstaanbaar aantrekkelijk te zijn. Zij schreef de bestsellers Verleid de klant, Human2Human: de nieuwe klantrelatie en Extreem klantgericht. www.danielledejonge.nl

Ze is de voorzitter van de jury voor het Managementboek van het Jaar 2018 (#Mgtboek2018)

Jury Managementboek van het Jaar 2018 bekend nieuws
21 juli 2017 | Justin van Lopik

De jury voor de verkiezing van het Managementboek van het Jaar is bekend. Zes professionals met hart voor managementboeken. Hun namen, en hun achtergronden, leest u na de breek.

Juryvoorzitter Daniëlle de Jonge (@danielledejonge) is spreker en trainer met als expertise: (extreme) klantgerichtheid en onderscheidend verkopen. Ze schreef daar meerdere boeken over (Verleid de klant en Human2Human), is zelfstandig ondernemer en blogt & vlogt op danielledejonge.nl. Sinds 2008 schrijft zij recensies voor Managementboek en was jurylid voor de verkiezing Managementboek van het Jaar 2017.

Dr Louis Thörig MBA (@lthorig) is verbonden als thesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam en was voorheen docent Corporate Communicatie aan de Hogeschool InHolland. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan in Wormerveer. Louis heeft farmacochemie gestudeerd aan de Vrije Universiteit, is gepromoveerd in de geneeskunde aan de Rijksuniversiteit Leiden en heeft zijn MBA-graad behaald aan de Business School Nederland. Louis schrijft sinds 2004 recensies voor Managementboek. Ook Thörig schreef een boek: Operationele communicatie.

Carla Verwijs (@CarlaVerwijs) is managementconsultant met een specialisatie in kennismanagement, innovatie en creativiteit. Afgestudeerd en gepromoveerd in de Toegepaste Onderwijskunde aan de Universiteit Twente. Ze heeft buitenlandse ervaring opgedaan in Frankrijk en Canada en na 9 jaar teruggekomen naar het mooie Delft. Carla Verwijs schrijft sinds 2005 recensies voor Managementboek.

Pierre Spaninks (@PierreSpaninks) is ZZP-expert. Hij doet onderzoek naar zelfstandige professionals en de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Daar adviseert, spreekt en schrijft hij over. Hij publiceert o.a. in Quote, Managementboek Magazine en Reporters Online, en is elke zaterdag te horen op BNR Nieuwsradio. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Spaninks schreef verschillende boeken, waaronder Galerij der Groten, Zzp'ers, marktvernieuwers of marktverziekers? en Zaken/Vrouw.

Mirella Visser (@MirellaVisser) is oprichter van het Centre for Inclusive Leadership en adviseert over strategische leiderschapsvraagstukken. Zij is auteur (De zijderoute naar de top), spreker op managementconferenties, commissaris en toezichthouder bij bedrijven en not for profit organisaties. Zij is tevens lid van de Commissie Europese Integratie en de Commissie Brexit van de Adviesraad Internationale Vraagstukken (AIV). Visser schreef De zijderoute naar de top, waarmee ze zelf in 2010 de shortlist van het Managementboek van het Jaar haalde.

Bertrand Weegenaar (@BertrandW) is werkzaam als HBO-ICT docent bij Hogeschool Windesheim met aandachtsgebieden Entrepreneurship en Serious Gaming. Hij begeleidt tevens studentenondernemers die de combinatie onderneming en studie succesvol willen volbrengen.

Verder initieert Bertrand binnen en buiten Windesheim projecten om werkveld, overheid en onderwijs bij elkaar te brengen. Voorbeelden daarvan zijn de jaarlijkse Global Game Jam in Zwolle en het Techatelier (www.techatelier.nl), een project om kinderen van 10-14 jaar meer in aanraking te brengen met ICT en techniek.

Het is de 16e keer dat de verkiezing georganiseerd wordt.

Het schiet niet op met vrouwen in de bedrijfstop column
26 november 2015 | Mirella Visser

Sinds de verschijning van De zijderoute naar de top (in 2009) is er weinig veranderd in de bestuurskamers. In 2013 werd een wettelijk streefcijfer ingevoerd van minstens 30% mannen en 30% vrouwen in de top. Maar vandaag de dag voldoet geen enkele onderneming hieraan. Nederland loopt ook achter in Europa. Waarom lukt het in een aantal andere landen wel? Welke instrumenten worden succesvol ingezet door internationale ondernemingen? Wat kunnen we leren van innovatieve aanpakken uit het buitenland? Dit zijn kernvragen tijdens het seminar Gender-Balanced Company Boards op 9 december.

Europese lappendeken

In veel landen bestaat onvrede over de traagheid van de veranderingen in de samenstelling van de teams in de bestuurskamers. De leiderschapscrisis heeft de roep om strakkere regels op het gebied van corporate governance versterkt. Veel vaker dan voorheen worden vraagtekens gezet bij de competenties van het huidige leiderschap. Discussies over de optimale teamsamenstelling, de waarde van teamdynamica en de impact van andersdenkenden op innovatie en bedrijfsprocessen zijn aan de orde van de dag. Het onderwerp van de participatie van vrouwen in de besluitvorming is geleidelijk aan verschoven van een ‘mensenrechtenissue’ naar ‘good governance’ en de ‘business case’; als je klantenkring voor een groot deel uit vrouwen bestaat, dan mag hun inbreng in de productontwikkeling en bedrijfsvoering op alle niveaus niet ontbreken. Zelfregulering is het toverwoord, want bedrijven weten zelf toch wel wat goed voor hen is? Overheden dreigen nu met wetgeving als de situatie niet verbetert en een aantal heeft de stap inmiddels gezet om regelgeving in te voeren. Het gevolg is dat Europa een lappendeken aan regelingen kent. Mogelijke klap op de vuurpijl is de EU ‘quota’ richtlijn, die voor het eind van het jaar uit onderhandeld zou moeten zijn. Met een beroep op het succes met de aanpak van zelfregulering toont Nederland zich een felle tegenstander hiervan.

Comply or explain

In de media zien we mooie woorden en plannen genoeg, maar de resultaten blijven steevast achter bij de verwachtingen. In de praktijk worstelen veel bedrijven met het onderwerp of besteden er geen aandacht aan. Uit de Bedrijvenmonitor 2015 blijkt dat slechts de helft van de bedrijven in hun jaarverslag uitleg geeft over de redenen waarom zij niet voldoen aan het streefcijfer van 30% vrouwen in de top (volgens het ‘pas toe of leg uit’ principe). Maar de andere helft maakt er zelfs geen woord aan vuil.

Extra dimensie

Om te begrijpen in welke richting de oplossing voor dit hardnekkige probleem moet worden gezocht, moeten we terug naar de kern. De transformatie naar een inclusieve of ‘gender-balanced’ cultuur kent een extra dimensie in vergelijking met reguliere cultuur-veranderprogramma’s. Het managen van die extra dimensie, de ‘gender-component’, vergt een visie en vaardigheden die niet ruim voorhanden zijn in de huidige generatie leiders. Niets is dodelijker voor het verandertraject als het leiderschap van goede wil is maar zich niet bewust van de gender-component. De gender-component raakt aan de kern van het menselijk bestaan, aan fundamentele vragen, over de rol van mannen en vrouwen in de maatschappij en de perceptie van ‘wie een goede leider is’. Het raakt ook aan existentiële vragen, over de identiteit van individuen, al dan niet gekoppeld aan levensbeschouwing, traditie en religie. Dit alles komt tot uiting in het gedrag op de werkvloer en de manier waarop wordt samengewerkt. Het volgende voorbeeld illustreert dit. Wanneer vrouwelijke medewerkers zich gedwongen voelen hun gedrag aan te passen aan een niet-inclusieve cultuur bestaat het gevaar dat zij minder effectief zijn in de uitvoering van hun taken. Maar een nog groter gevaar is dat zij onterecht door anderen als minder effectief worden ervaren. In die gevallen spreken we over het onbenutte potentieel of het reservoir aan vrouwelijk talent.

Diversity for dummies

‘Onbewust onbekwame’ leiders die het verandertraject in gang zetten richten meer schade aan dan ‘bewust onbekwame’ leiders die actief naar feedback en ondersteuning zoeken om de gender-component op de juiste manier in de transformatie mee te nemen. Daarmee wordt het transformatieproces naar een inclusieve cultuur een transformatieproces voor gevorderden. Ervaren gender-sensitieve projectleiders, geleid door bestuur en topmanagement, moeten het voortouw nemen. Maar in de meeste organisaties wordt het project part time opgepakt door een van de junior medewerkers in Human Resources. Met veel goede wil maar onbewust onbekwaam begint dan de cyclus van het verandertraject opnieuw, met dezelfde uitkomst. Diversity is niet for dummies.

Zo simpel kan het zijn

Belangrijk onderdeel van het transformatieproces is communicatie en voorbeeldgedrag. Organisaties kunnen daarvoor meerdere instrumenten gebruiken. Een goed voorbeeld is de eis dat de samenstelling van de groepen bij interne leiderschapstrainingen en –activiteiten gender-balanced is. Deze eis moet gekoppeld zijn aan de consequentie dat de training wordt afgelast als een minimum deelname van vrouwen niet wordt gehaald. Deelnemers worden hierdoor uitgedaagd om actief te zoeken naar potentiële vrouwelijke deelnemers vanwege het gezamenlijke belang van het doorgaan van de training. Deze zoektocht brengt een proces van identificatie van vrouwelijk talent op gang dat als een olievlek werkt. Ook verdiept het de discussie naar de effectiviteit van het huidige selectieproces van leiders, en naar welke eisen er aan toekomstig leiderschap gesteld moeten worden. De transformatie naar een gender-balanced cultuur vindt ook plaats tijdens de training, omdat persoonlijk ervaren wordt hoe managementvragen worden opgelost in een divers samengesteld team. De ogenschijnlijk simpele eis dat leiderschapstrainingsprogramma’s alleen doorgang vinden als er minstens 30% vrouwen en mannen deelnemen, werkt daarmee als katalysator voor het proces van culturele transformatie. In dit proces is het top management verantwoordelijk voor het tonen van het goede voorbeeld en het inbedden van de nieuwe inzichten in de getransformeerde cultuur.

Meer informatie en registratie voor dit gratis seminar: http://renforce.rebo.uu.nl/wp-content/uploads/2015/10/Invitation-renforce-seminar-december-2015-.pdf

(Mirella Visser is oprichter van het Centre for Inclusive Leadership, ondernemer, toezichthouder en auteur van o.a. De zijderoute naar de top. Zij is voorzitter van de jury van Managementboek van het Jaar 2016.)

Expeditie #MB2016: Wat wil het jurylid? (2) nieuws
17 november 2015 | Pierre Spaninks

De speurtocht naar het nieuwe Managementboek van het Jaar is in volle gang. Pierre Spaninks houdt een blog bij over zijn ervaringen. Vorige week liet hij zijn collega-jurylid Nico Jong aan het woord over wat die van een managementboek verwacht. Deze week: juryvoorzitter Mirella Visser.

Mirella Visser is managing director van het Centre for Inclusive Leadership. Haar boek De zijderoute naar de top over strategisch leiderschap voor vrouwen was een van de zes genomineerden voor de titel van Managementboek van het Jaar 2010. Vorig jaar was zij zelf lid van de jury, dit jaar is zij voorzitter.

Visser is net begonnen in Real Leaders Don’t Follow van Steve Tobak. ‘Het gaat over "being extraordinary in the age of the entrepreneur. Fascinerend. Nogal Amerikaans geschreven, dus veel ‘"ik" en namedropping van de groten der aarde op het gebied van technology en web, maar met een intrigerende inhoud.’

Visser voelt zich aangesproken door de Spiral of Silence theorie van Elisabeth Noelle-Neumann, die een belangrijke rol speelt in het boek. ‘Die gaat over hoe de mening van een minderheid vaak niet gehoord wordt, omdat de vertegenwoordigers van die minder populaire mening zich niet durven uitspreken uit angst voor –uiteindelijk - sociale isolatie.’

‘De Spiral of Silence zorgt voor stabiliteit in organisaties en samenlevingen. Je zou denken dat de opkomst van social media daar verandering in brengt doordat die juist een platform bieden voor die afwijkende meningen. Immers, door likes en volgers kan iedere mening een norm worden via social media. Toch gebeurt dat niet, volgens Tobak. Want wij denken wel dat we zo uniek zijn met ons profiel en onze identiteit op het net, maar dat is een illusie. We worden juist veel meer onderdeel van een collectief, wat de Spiral of Silence alleen maar versterkt.’

Tobak haalt in Real Leaders Don’t Follow research aan van Pew en Rutgers University uit 2014, waarin wordt aangetoond dat mensen op social media veel minder snel controversiële issues zullen delen dan in real life, als ze denken dat hun volgers het niet met hen eens zullen zijn. ‘Je kunt jezelf wel wijs maken dat je op social media een afwijkende mening laat horen, zegt hij, maar in feite is die mening alleen maar een echo van wat er allemaal al is. Met als gevolg dat er alleen maar minder ruimte is voor diversiteit en creativiteit.’

Een oorspronkelijke gedachtegang die Mirella Visser intrigeert omdat social media niet meer weg te denken zijn, en omdat onze afhankelijkheid ervan alleen maar groter wordt. Als zij komende weken een Nederlands managementboek tegenkomt dat op een vergelijkbare manier vraagtekens zet bij een populaire aanname, dat die van een hele andere kant bekijkt en dat daardoor een nieuw licht werpt op de werkelijkheid - dan zou dat wat haar betreft hoge ogen gooien.

Expeditie #MB2016 nieuws
8 september 2015 | Pierre Spaninks

Ook dit jaar selecteert een onafhankelijke vakjury weer het beste uit de sinds 1 januari gepubliceerde Nederlandstalige managementboeken. In totaal zullen dat er naar schatting van Managementboek.nl een goede 250 zijn. Kortom: de speurtocht naar het nieuwe Managementboek van het Jaar is begonnen.

Komende maanden mag ik op deze plek wekelijks verslag doen van de wederwaardigheden van de jury. Wie zijn wij, wat beweegt ons, waar zijn wij naar op zoek, wat maakt ons blij en wat maakt ons verdrietig? Om te beginnen stel ik vandaag mijn collega's aan u voor. Alfabetisch op voornaam, dan hoeft u zich niet af te vragen of er wat achter de volgorde steekt.

· Eric van Arendonk is senior adviseur bij Florpartners bv, specialisten in samenwerking. Hij helpt organisaties met strategie, marketing, en managementvraagstukken. Tevens behoort hij tot de kern van de Taskforce Neuromarketing vanuit de Register Marketeers van het NIMA. U kunt hem ook kennen van het boek Neuromarketing uit 2013.

· José Otte is lector Relational Research & Organization Transformation aan Hogeschool NOVI. Het accent in haar onderzoekslijn ligt op verandering, samenwerking en onderzoek. Op 9 november promoveert zij in Tilburg op het proefschrift Future Forming Research. Daarvoor heeft zij een toekomstgericht actie-onderzoek gedaan waarbij zij de brugfunctie van het Aikido laat zien: tussen de wereld van Relational Research (waar haar hoofd leeft, zoals zij zelf zegt) en de wereld van traditioneel onderzoek (waar haar voeten lopen).

· Leike van Oss studeerde natuurgeneeskunde en sociale psychologie. Zij voerde jarenlang een praktijk voor homeopathie en acupunctuur, en werkte bij GITP als organisatieadviseur. Sinds 1998 vormt zij samen met Jaap van 't Hek Organisatievragen en werkt zij als organisatieadviseur, interim-manager en (team)coach. Leike treedt op als (gast)docent bij onder andere SIOO, Vrije Universiteit, Radboud Universiteit, Bosno, en Schouten&Nelissen University. Vorig jaar stonden Leike en Jaap op de shortlist met Onderweg - Pragmatisch veranderen in robuuste organisaties.

· Mirella Visser, voorzitter van de jury, is oprichter van het Centre for Inclusive Leadership en adviseert over strategische leiderschapsvraagstukken. Zij is een veelgevraagd spreker op internationale managementconferenties, lid van de raad van toezicht van het KNCV Tuberculose Fonds en lid van de Commissie Europese Integratie van de Adviesraad Internationale Vraagstukken (AIV). Ook adviseert zij de Europese Commissie op het gebied van vrouwen in besluitvormende functies. Haar boek De zijderoute naar de top over strategisch leiderschap voor vrouwen was een van de genomineerden voor de titel van Managementboek van het Jaar 2010.

· Nico Jong is senior adviseur communicatieonderzoek bij het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Hij studeerde Engels, Massacommunicatie en Public Relations aan de Universiteit Utrecht. Voordat hij bij VWS kwam werkte hij in verschillende functies bij de Koninklijke Landmacht. Nico Jong behoort net als Eric van Arendonk tot de actievere recensenten van Managementboek Magazine, waardoor hij over een schat aan vergelijkingsmateriaal beschikt.

· Ik ben Pierre Spaninks en maak ook deel uit van dit illustere gezelschap, maar dat had u al begrepen. Mijn geloofsbrieven? Ik ben ZZP-expert, en doe onderzoek naar zelfstandige professionals en de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Ik publiceer in bladenals Quote, Managementboek Magazine, Sprout en TPO Magazine, en verder ben ik elke zaterdag te horen op BNR Nieuwsradio. En op boeken als ZZP'ers: marktvernieuwers of marktverziekers? en Zaken/Vrouw staat mijn naam.

Met zijn zessen stellen wij uit de totale productie aan managementboeken van dit jaar eerst een longlist samen, met circa 50 titels. Dat aantal brengen wij dan terug tot een shortlist met de 5 echte kanshebbers. Die wordt begin 2016 gepubliceerd. Op 21 april maakt de juryvoorzitter het winnende boek bekend, tijdens het traditionele Managementboeken Gala in De Rode Hoed.

Volgende week in dit blog: welke criteria legt de jury aan?

Benoemingencarrousel column
15 oktober 2012 | Mirella Visser

Door de val van het kabinet is de invoering van de Wet Bestuur en Toezicht hoogstwaarschijnlijk uitgesteld tot 1 januari 2013. Grossiers in commissariaten hebben extra tijd om hun ontslagbrieven te schrijven, terwijl de trappelende nieuwkomers nog even geduld moeten hebben. Wanneer gaat de benoemingencarrousel draaien?

Doel van de wet is om de kwaliteit van bestuur en toezicht te verbeteren door instroom van nieuwkomers van buiten de gebruikelijke kringen. Dit gebeurt op twee manieren: het aantal commissariaten dat iemand mag bekleden is gemaximeerd op vijf en bedrijven moeten vanaf 1 januari 2013 minstens dertig procent mannelijke en dertig procent vrouwelijke bestuurders en commissarissen hebben benoemd. Dit alles vanuit de overtuiging dat vergroting van de variëteit aan perspectieven aan de bestuurstafel leidt tot verbetering van de kwaliteit van de besluitvorming.

Ging het in de discussies over vrouwen aan de top tot nu toe vooral over beursgenoteerde bedrijven, nu zijn de (middel) grote bedrijven ook aan de beurt. Het streefcijfer van dertig procent geldt voor ondernemingen die voldoen aan twee van de drie criteria: bezittingen boven 17,5 miljoen euro, netto-omzet groter dan 35 miljoen euro en meer dan 250 personeelsleden in dienst. Naar schatting gaat het om zo’n 4.500 ondernemingen. Maar in de 5.000 grootste bedrijven is nu slechts 3,2 procent van de bestuursleden en zes procent van de commissarissen vrouw (2009). Neem gemiddeld drie bestuurs- en vijf commissariszetels per bedrijf, dan moeten er zo’n 3.500 vrouwelijke bestuurders en 5.500 vrouwelijke commissarissen extra worden benoemd. Een benoemingencarrousel van ongekende omvang ligt in het verschiet! Ontsnappen is mogelijk, want een echte sanctie ontbreekt. In lijn met de Nederlandse traditie op het gebied van corporate governance hebben bedrijven een verantwoordingsplicht in het jaarverslag: verklaren of je voldoet en zo niet, uitleggen waarom niet en wanneer je dat wel gaat doen. Deze transparantie zorgt voor maatschappelijke druk. Bovendien kan de ‘pijn’ van korte duur zijn omdat de wetsbepaling automatisch vervalt vier jaar na invoering. Daardoor hangt het succes van deze vernieuwingsslag geheel af van de overtuiging maar vooral overtuigingskracht van het zittende management en de aandeelhouders.

Dit is anders in andere landen. De Noorse wet (2008) kent waarschuwingen, boetes en zelfs het doorhalen van de beursnotering als ultimum remedium bij overtreding van het gestelde minimum van veertig procent. Inmiddels is 42 procent van de commissarissen vrouw en is de maatschappelijke weerstand bij de invoering omgeslagen in business as usual. In Frankrijk (2010) kent men een dubbele straf als de veertig procent vrouwelijke commissarissen niet binnen zes jaar gehaald wordt. Allereerst wordt de onrechtmatige benoeming ongeldig verklaard en daarnaast wordt de bezoldiging voor alle commissarissen opgeschort. Het hele team heeft er dus last van. Internationaal gezien loopt Nederland voorop met een target voor bestuursfuncties omdat de meeste landen alleen gaan voor toezichthouders. Los van de numerieke haalbaarheidsdiscussie is dat een goede zaak. Voldoende aanbod van vrouwen met bestuurservaring leidt uiteindelijk tot een natuurlijke doorstroom naar commissariaten. De huidige praktijk waarin vrouwelijke commissarissen onevenredig vaak uit andere sectoren dan het bedrijfsleven worden gehaald, wordt op deze manier structureel aangepakt. Maar daarvoor is wel nodig dat de carrousel nu eindelijk op volle toeren gaat draaien. Start de muziek!

De boekenkast van Mirella Visser boekenkast
5 september 2012 | Joep Schrijvers

Ze is actief in de top van het Nederlandse zakenleven, was de eerste vrouwelijke expat van de ING in Azië, bekleedt diverse commissariaten, coacht vrouwen in en naar het topsegment. Ze participeert in diverse nationale en internationale adviescommissies. Haar leven is avontuurlijk, ondernemend en kent een grote autonomie. Ze praat net zo ingewijd én enthousiast over Europa en Nederland als over Azië en China. Ze is een geboren storyteller. Deze keer bij haar boekenkast de managementauteur met de groene vingers: Mirella Visser.

Haar huis ligt in het Groene Hart van Nederland op de grens van natuur en cultuur. Aan de ene kant het groen van de veenweides, aan de andere kant het wit, rood en grijs van de nieuwbouwwijk. Hier ergens moet de boekenkast van Mirella Visser staan. Ik tel de huisnummers af en wordt dan een metershoge wintergroene heg gewaar. ‘Zal ik je de tuin even laten zien?’ Visser grijnst, zichtbaar geamuseerd over mijn bewondering voor haar groene vingers. ‘Ja, er zijn ook Japanse elementen. Kijk maar naar de ordening in mijn tuin.’ Ik zie alleen verschillende vlakken en een goed bijgehouden plantentuin. ‘Dat heb ik van mijn jarenlange verblijf in Azië.’ Ook binnen zet de Aziatische touch zich voort. Aan de muur hangen Japanse prenten, Chinese kasten staan overal in het overigens moderne interieur: west en oost komen er samen. ‘Ik was de eerste vrouwelijke expat van ING in Azië. Ik werd regiodirecteur met als standplaats Hong Kong.’ Ze lacht: ‘Mijn man ging mee. Die zegde zijn baan op. Dat was toen niet zo gebruikelijk.’

Nieuw leiderschap
In de jaren negentig maakte Visser de Aziatische financiële crisis mee. ‘Zo’n crisis hebben we nu ook in Europa. Ik herken veel, er zit een patroon in.’ Welk, wil ik weten. ‘In het Engels noemen ze dat moral hazard, de menselijke neiging om teveel risico’s te nemen als je de gevolgen ervan niet zelf hoeft te dragen. Dat is nu ook hier aan de orde. neem de hypothekenmarkt tot voor kort. Er zijn genoeg voorbeelden van banken die hypotheken financierden die niet in het belang waren van gewone mensen. Er wordt op Europees niveau 100 miljard vrijgemaakt om de Spaanse banken te redden. Het gevolg? De prikkel om die banken echt te saneren wordt minder groot. Zulke moral hazards zitten heel diep in ons financiële systeem verankerd. Dat is de essentie van de crisis. Hierdoor verliest het publiek het vertrouwen in de instituties en leiders en dat is ernstig. Wat we nodig hebben, is een nieuwe vorm van leiderschap: inclusive leadership. Niemand kan meer alleen de baas zijn. De wereld is te complex. De CEO, de krachtige leider, de eenling, kan dat niet aan. Leiderschap wordt een proces van meerdere mensen met verschillende achtergronden: diversiteit. Ik ben ervan overtuigd dat gedeeld leiderschap tot betere resultaten zal leiden.’ Visser neemt een slok koffie en kijkt me met toegeknepen ogen aan. ‘En toch, en toch, ‘nieuwe-generatie’-leiders zoals Zuckerberg van Facebook doen weer hetzelfde. Hij is opnieuw de eenling aan de macht, die weer denkt dat dan het geld binnenkomt. Maar zijn aandeelhouders zijn nu niet zo blij.’

TEDx-filmpjes
Visser schreef haar boek De zijderoute naar de top over vrouwen aan de top: hoe er te komen, hoe er te blijven. ‘Ik gaf vaak presentaties over dat onderwerp en kreeg dan veel vragen uit de zaal. Op een gegeven moment merkte ik dat er geen nieuwe vragen meer bijkwamen. Dat was het moment om te gaan schrijven. Ik wilde een praktisch boek maken en oplossingen bieden. Ik heb er allerlei situaties in beschreven waar vrouwen op weg naar de top mee te maken krijgen. Sommige van die business cases zijn ook autobiografisch.’ Dan lachend: ‘En ik zeg lekker niet welke.’

In De zijderoute naar de top zitten veel praktijksituaties in van vrouwen die Visser gesproken en gecoacht heeft. ‘Rond kerst 2008 lunchte ik met de uitgever en in de zomer daarop was het af. Ik heb stevig doorgewerkt. Schrijven is gewoon productie draaien. Maar het moet wel solide blijven. Hier heb ik een database met 5000 wetenschappelijke artikelen die ik gebruikt heb. Soepel ging het vooral toen ik de titel had. De werktitel was Strategisch leiderschap voor vrouwen, nogal saai. Toen ik De zijderoute naar de top bedacht, viel alles op zijn plaats. De verbindingsweg tussen Oost en West bracht welvaart aan beide kanten van de wereld – een prachtige metafoor voor de manier waarop vrouwen de top bereiken en de ‘welvaart’ die bereikt wordt bij gebalanceerd leiderschap. Met die titel kreeg het boek vleugels.’ Ze masseert haar rechterschouder. ‘Ik hield er wel een stijve schouder aan over. Nu overweeg ik een boek te schrijven over inclusive leadership, de leiderschapsstijl van de toekomst, en misschien een over de crisis.’

Visser leest voornamelijk non-fictie: ‘Nu vooral over de crisis in Europa. Dat doe ik op mijn laptop en e-reader. Vroeger las ik veel literatuur, maar daar heb ik nu te weinig tijd en geduld voor. Ik lees snel, scan boeken. In een kwartier heb ik een heel boek gedaan als het moet en kan ik er bij wijze van spreken een recensie over schrijven. Ook kijk ik veel naar YouTube, vooral naar TEDx-filmpjes. Ik vind die fascinerend. Zulke filmpjes hebben veel meer impact dan teksten. We leven in een cultuur die veel visueler is dan vroeger en veel meer gericht is op de beleving. Met clips komt informatie veel dichterbij dan met boeken.’

De cultuur van het Oosten
Visser vertelt graag over haar verblijf in Azië. ‘Ja, de Chinese cultuur is op hele andere principes gebaseerd. Als individu ben je daar niks. Alles draait om de familie, de buurt. Alles doe je voor het collectief: ook in zaken. Wij in het Westen denken precies andersom. Ook leven de oude Confuciaanse waarden er nog heel sterk, zoals het respect voor ouderen. In Nederland kan een trainee tegen de baas zeggen: "Dat klopt niet." Dat is daar onmogelijk. Wat ik er geleerd heb, is dat als je die cultuur snapt en aanvaardt, het heel verrijkend is om met Aziaten samen te werken.’

Ik vraag om een voorbeeld. Ze hoeft er amper over na te denken: ‘Chinezen zijn gewend aan honger’, begint ze, ‘en eten dus alles wat eetbaar is. Dat besefte ik toen ik een keer te gast was bij een gezelschap Chinese zakenlieden. De hele dag hadden we bedrijven bezocht en waren we rondgereden door een oude man in zijn haveloze busje. Zitten we eindelijk aan de ronde tafel – Chinezen eten altijd aan ronde tafels – komt de gastheer op me af met op een schaal de kop van een vis waarvan de grote ogen mij dromerig aanstaren. Het schiet door me heen dat ik geen vies gezicht mag trekken. Want ik krijg nu als eregast het lekkerste van het lekkerste. De hele tafel kijkt me jaloers aan. Terwijl die vissenkop op me afkomt, denk ik: Daar ben ik absoluut niet blij mee. Verzin een list, Visser. Bedenk iets. Dan zie ik de chauffeur van de dag en neem in een split second de beslissing. Met beide handen neem ik de schotel aan, bedank de gastheer en geef hem met een buiging door aan de chauffeur. Vergis je niet, die chauffeur was de belangrijkste man van het stadje. Hij was de man met de connecties met de lokale overheid en de bevolking. Ik toonde respect: aanvaardde de vissenkop en gaf hem door aan de oudste, de belangrijkste: de chauffeur van het gammele busje. Zo maak je je een cultuur eigen.’ Ze haalt laconiek haar schouders op: ‘Ach, Chinezen vinden haring en drop weer vies.’

Levensloop
Visser is een Amsterdamse in hart en nieren, de oudste dochter in een gewoon gezin. ‘Mijn vader was financieel directeur van een bedrijf in hout en kogelwerend glas. Mijn moeder was huisvrouw. Geboren op de Jacob van Lennepkade, verhuisden we later naar Buitenveldert en daarna naar Amstelveen. Op de lagere school heb ik een klas overgeslagen en ik was daarna altijd de jongste op het gymnasium. Mijn ouders scheidden in die tijd. Op mijn 17ste ging ik op kamers om te gaan studeren. In die periode besloot ik dat ik altijd financieel zelfstandig wilde zijn en heb mijn studie dan ook zelf gefinancierd.’

Visser begon een studie filosofie op de VU en stapte in het eerste jaar over op rechten. ‘De VU was gereformeerd en ik ben niet kerkelijk opgevoed. Wat me vooral opviel, was de rol van vrouwen daar. We discussieerden veel over religie en vrouwen. Ik stelde allerlei vragen: Waarom kunnen vrouwen geen priester of paus worden? Waarom moet God een man zijn? Zulke ‘naïeve’ vragen werden niet altijd begrepen of op prijs gesteld.’

De echte top
De mars van vrouwen door de instituties loopt inmiddels enkele decennia. Zit er schot in de zaak? Visser: ‘Er is voldoende aanbod in de subtop. Zestig procent van de studenten is vrouw. Dat betekent echter nog niet dat ze er komen, zelfs nu ze op scholen en universiteiten de beste cijfers halen. Hun educatieve achtergrond is prima en in het begin van hun carrière werken ze keihard en streven ernaar alles tot in detail goed te doen. In mijn boek noem ik dat de performance. Die zit wel goed. Maar voor het pad naar de top zijn nog twee andere zaken nodig: power en promotie. Die ontbreken vaak. Bij zelfpromotie denken veel jonge vrouwen nog steeds dat als je er maar goed uitziet en hard werkt je vanzelf wel verder komt. Vaak vinden ze dat netwerken niet tot hun echte werk behoort, terwijl dat juist essentieel is om jezelf te promoten en te informeren.’ Ook vindt Visser vrouwen vaak niet opportunistisch genoeg. ‘Neem bijvoorbeeld de discussie over een Europese wettelijke quotaregeling voor vrouwen in topfuncties. Velen willen dat niet. "Ik ben geen excuustruus", zeggen ze dan. Hoe zouden mannen daarmee omgaan? Velen zeggen: "Geweldig zo’n quotaregeling, dat is mijn kans. Die pak ik." Mannen denken er niet eens over na of ze een excuusharry zouden zijn.’ Visser concludeert: ‘Zo komen we er natuurlijk nooit.’

Er speelt nog een ander gevaar voor vrouwen die naar de top willen. ‘Als je niet oppast, kom je in ondersteunende functies terecht zoals HRM, PR en marketing. Daar is niets mis mee, maar het zijn niet de lijnfuncties die naar de top leiden. Toen de ING mensen ging uitzenden naar Hong Kong, stond ik eerst niet op het lijstje. Maar ik wist dat als je uitgezonden wordt, je meer in the picture komt voor topfuncties en commissariaten dan wanneer je in HRM werkt. Dus heb ik hard gewerkt en genetwerkt om op die lijst te komen. En toch... de ING, net als vele andere grote bedrijven, heeft nog steeds geen vrouw in de Raad van Bestuur. Waar komt dat door? De vrouwen zijn vertrokken en elders aan de slag gegaan. Mijn advies aan vrouwen is: meer netwerken, minder politiek correct zijn en wat opportunistischer worden. Beter worden in promotie en power…’

Ze kijkt naar een Japanse tekening aan de muur.

‘… en vooral een toolkit van gedrag ontwikkelen. Je moet leren om het juiste gedrag te vertonen in allerlei verschillende situaties. Het lijkt op het leren zakendoen in China. Ook daar moet je je gedrag kunnen variëren als je goede zaken wilt doen. En als je echt geïnteresseerd bent in anderen, levert dat veel voldoening op. Afwachten tot anderen zich aanpassen aan jou is geen succesvolle strategie. Dat is onze zijderoute naar de top.’

Unknown unknowns column
17 februari 2012 | Mirella Visser

Leiderschap vòòr de crisis was overzichtelijk. De kunst van het managen zat ‘m vooral in het voorkomen van problemen: no surprise-management. Authentieke en nieuwe leiders lieten ruimte voor het maken van fouten, als het maar transparant gebeurde.

Cash was King en de cashflow-spreadsheet heilig. Structuren en systemen zorgden voor controle en beheersing. Tot de crisis uitbrak… Oorzaak: unknown unknowns, onbekende gebeurtenissen die onvoorstelbaar en ondenkbaar waren. Wat betekent dit voor het leiderschap na de crisis?

Unknown unknowns zijn niet hetzelfde als known unknowns. Velen wisten dat de Spaanse vakantiehuizen-bubble ooit zou barsten, maar de vraag was wanneer. Goedgeïnformeerde investeerders verlieten de overspannen markt op tijd en amateurs betaalden de rekening. Ondernemers zijn dagelijks bezig met het managen van dit soort gebeurtenissen.

Dat is anders met unknown unknowns. De impact van deze gebeurtenissen is namelijk onvoorstelbaar groot, zoals de totale instorting van de wereldeconomie. Het tempo waarin de gebeurtenissen elkaar opvolgen is ondenkbaar hoog, vanwege de complexiteit van het systeem. Niemand zag aankomen dat de val van Lehman Brothers in 2008 zou leiden tot de huidige staatsschuldencrisis, de eurocrisis en de politieke leiderschapscrisis… Het hele systeem blijkt niet toekomstbestendig. Ondenkbaar en onvoorstelbaar.

Het managen van unknown unknowns gaat het onderscheid bepalen tussen toekomstbestendige en niet-toekomstbestendige organisaties. Winst maken an sich is niet meer genoeg. Het gaat erom dat je producten en diensten toekomstbestendig zijn. Managementteams moeten actief aan de slag met het ontwikkelen van scenario’s die ondenkbaar en onvoorstelbaar zijn. Niet alleen alle denkbare concurrenten in kaart brengen, maar ook zoeken naar de ondenkbare concurrenten die een onvoorstelbare invloed op het bedrijf en de sector zouden kunnen hebben. Neem Google als voorbeeld. Het bedrijf heeft sinds 2007 een banklicentie, maar heeft deze niet geactiveerd. Je hoeft geen bankier te zijn om aan te voelen hoe enorm de impact zou kunnen zijn als Google hier serieus werk van zou maken. Een unknown unknown voor klanten, de bankensector en de Nederlandse economie?

Wat is er nodig om deze nieuwe competentie in leiderschap te ontwikkelen? Allereerst het besef dat je het als leider helemaal nooit meer alleen doet. De tijd van hiërarchische command-and-control leiderschapsstijlen was allang over, maar is dat nu definitief. De aard van de unknown unknowns maakt nu juist dat je het niet meer in je eentje kunt bedenken: je hebt anderen nodig. Juist de onderlinge verbindingen en de cumulatie van de impact van het ene proces of onderdeel op het andere zijn cruciaal. Het is co-creatie op het allerhoogste professionele niveau.

Ten tweede het besef dat corporate governance tekortschiet. Meer regels zijn echter onvoldoende. Het gaat vanaf nu om de toepassing van de regels in de dagelijkse praktijk. Niet alleen wanneer het mooi weer is, maar juist en vooral wanneer het stormt. Tijd om de focus te verleggen van corporate naar human governance, waardegedreven gedrag, gericht op respectvolle communicatie en het creëren van gelijkwaardige relaties.

Ten derde het besef dat co-creatie en human governance alleen kunnen gedijen in een inclusieve organisatiecultuur, gekenmerkt door openheid in communicatie, transparantie in besluitvorming en stimuleren van anders denken. Waarin het oude wij/zij denken, gericht op confrontatie en separatie, wordt omgezet in ons-denken vanuit de overtuiging dat de meerwaarde van een team ligt in de diversiteit van het denken van de leden. Alleen in zo’n waardengedreven cultuur is het mogelijk om gezamenlijk over het onvoorstelbare en ondenkbare na te denken en toekomstbestendigheid als leidraad te nemen. Wat mij betreft is het niet ondenkbaar dat we zulke onvoorstelbaar goede leiders al hebben. Kent u ze al?

Mirella Visser is oprichter van het Centre for Inclusive Leadership, auteur van De zijderoute naar de top. Daarnaast is zij commissaris, toezichthouder, initiatiefnemer van non-profit projecten in de financiële sector, en lid van de Commissie Europese Integratie van de Adviesraad voor Internationale Vraagstukken (AIV).

Pleidooi voor inkoop als management- discipline bekroond nieuws
10 maart 2010 | Hans van der Klis

Inkoop - een nieuw paradigma is tijdens het Managementboekengala uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar 2010. Auteur Gerco Rietveld was al verrast dat hij met zijn boek de shortlist haalde. Hij voelt zich door de bekroning gesteund in zijn betoog dat inkoop meer interesse verdient van het algemene management.

Het was de achtste keer dat Managementboek.nl in zijn tienjarig bestaan de prijs uitreikte en niet eerder had de jury zo lang beraadslaagd, vertelde juryvoorzitter Hans van der Loo. Dat kwam door de hoge kwaliteit van de inzendingen. ‘Wij hadden het liefst zes prijzen willen uitdelen.’

Gerco Rietveld had zijn bekroning te danken aan uiteenlopende kwaliteiten: de relatieve nieuwheid van het thema, de originaliteit en de durf waarmee hij het heeft uitgewerkt en de duurzaamheid en oplossingsgerichtheid van zijn betoog. Het nichekarakter van het boek speelde geen rol in de beslissing, benadrukte Van der Loo. ‘Het is wel specialistisch, maar de auteur betoogt juist dat inkoop een grotere rol in de boardroom zou moeten spelen. Inkoop is een afdeling die altijd wat achteraf zit. Niemand maakt zich er druk om, zolang de spullen maar binnenkomen. Maar juist in tijden van crisis groeit de interesse in deze discipline. Veel managers voelen de reflex om de leveranciers te gaan afknijpen. Rietveld laat zien dat dat onverstandig is en dat je beter op zoek kunt gaan naar een goede samenwerking, om op die manier samen meerwaarde te creëren.’

Gerco Rietveld was afgereisd met het idee dat hij een leuke avond tegemoet kon zien in De Rode Hoed, maar hij ging er vandaan als auteur van een bekroond boek, met een grote bos bloemen in zijn armen. ‘Bij het diner vertelde één van de juryleden mij al dat het er bij de jurering niet om ging hoe groot de markt was voor het boek. Toen de juryvoorzitter zijn verhaal deed, voelde ik hem langzaam aankomen. Toch was het een grote verrassing. Ik heb het boek geschreven met de hoop dat ik bij algemene managers meer interesse kon kweken voor het onderwerp inkoop, maar ik heb er altijd rekening mee gehouden dat het alleen bij een groep specialisten terecht zou komen. Nu ontstaat de mogelijkheid om mijn betoog bekend te maken bij een grotere groep lezers en daar ben ik heel blij om, want het is hard nodig.’

(Behalve Inkoop - een nieuw paradigma van Gerco Rietveld waren ook Iedereen ondernemer van Arko van Brakel, De broedfactor van Peter Camp, Jongleren met talent van het trio Jolink, Korten en Verhiel, Plezier beleven aan taaie vraagstukken van Hans Vermaak en De zijderoute naar de top van Mirella Visser genomineerd.)

Een shortlist met breedsprakige consequenties nieuws
20 januari 2010 | Pierre Pieterse

De jury heeft het zich niet gemakkelijk gemaakt om tot de uiteindelijke keuze voor het Managementboek van het Jaar te komen. Daarvoor zijn de boeken op de shortlist te divers. Een beredeneerde inventarisatie.

Hoe moet je een boek over ondernemerschap vergelijken met de route die vrouwen moeten afleggen om de top te bereiken? Zekere doorslaggevende criteria als relevantie, onderbouwing of stijl kun je dan niet meer gebruiken, omdat uiteenlopende onderwerpen even uiteenlopende stijlfiguren vereisen, het onderwerp in zichzelf gewoon al relevant is, of a a-priori niet te onderbouwen is. Laten we zonder op de jurystoel te gaan zitten daarom het veelzijdige palet met managementboeken van dit jaar even kort uitstallen. In willekeurige volgorde en ingekleurd met strikt persoonlijke observaties.

Iedereen ondernemer. Dat is natuurlijk de droom van half Nederland. Maar omdat Arko van Brakel ook nadrukkelijk de keerzijde van het vrije ondernemerschap belicht, de onvermijdelijke tegenslagen, is de kans niet denkbeeldig dat juist die andere helft zijn droom bevestigd ziet, dus het vrije werknemerschap. En dat is nou net niet wat de auteur beoogt.

Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Hans Vermaak had menig lezer een groot plezier gedaan met ook een minder taaie editie van dit monumentale werk. Want monumentaal is het, maar tegelijk ook weinig toegankelijk voor de doorsnee manager. Dus de daad bij zijn eigen woord voegen eigenlijk, door de complexe materie te ontrafelen in te behappen brokken.

De zijderoute naar de top. Zo kan het dus ook! Niks geen quota of schreeuwerig verongelijkt postfeminisme, maar ‘down to earth’. Mirella Visser stelt heel masculien dat vrouwen de TomTom richting top zelf moeten instellen, zonder hulp van buitenaf.

De broedfactor. Sympathiek boek inclusief een duivelse paradox: hoe kanaliseer je de wilde ideeën uit je organisatie? Door het inrichten en faciliteren van broedplaatsen waar werknemers hun creativiteit de vrije loop kunnen laten. Maar, zo zegt Peter Camp, al dat gebroed moet ook iets opleveren waarmee de bijl aan de vrijblijvendheid wordt gezet, ook al noem je dat de ‘logische spanning tussen product en proces’.

Inkoop - een nieuw paradigma. De zwarte zwaan in het gezelschap. Natuurlijk hoort inkoop bij management, zeker als je het betitelt als ‘inkoopmanagement’ zoals Gerco Rietveld doet, maar toch. Menig manager beschouwt inkoop als geïsoleerde functie die moet doen wat het moet doen: kosten besparen ofwel uitknijpen van leveranciers. Een doodlopende weg omdat je dan uiteindelijk je eigen concurrentiekracht ondermijnt. Inkoop moet een volwaardig onderdeel worden van de business, zodat de weg naar businessvoordelen open ligt. Dus nauwer samenwerken met leveranciers om de kwaliteit en flexibiliteit te garanderen en de risico’s te dempen. Inkoop krijgt zo een strategische component., en daar is het Rietveld precies om te doen.

Jongleren met talent. De enige coproductie. De drie auteurs, Joost Jolink, Fritz Korten en Thomas Verhiel, maken gehakt van de huidige talentenprogramma’s. Zinloze snoepreizen naar exotische oorden, of loze carrièrebeloften. Kost bakken met geld en het talent verlaat gillend de tent. Hun oplossing is even simpel als voor de hand liggend: stem je programma af op de doelstelling van je organisatie en het type talent dat je daarvoor nodig hebt. Hollandse soberheid overgoten met een even Hollandse pragmatische saus.

Dan de hamvraag: welk boek wordt het? Wie het weet, mag het zeggen. De jury dus. En we weten dat de wegen van alle jury’s per definitie ondoorgrondelijk zijn. Wat we ook weten, is dat 9 maart een nieuw boekomslag wordt toegevoegd aan de indrukwekkende ‘Managementhall of Fame’.

Mirella Visser: ‘Je moet eerst meespelen voor je de regels kunt veranderen’ interview
6 november 2009 | Linda Huijsmans

Het onderwerp is weer helemaal ‘hot’ deze dagen: er moeten meer vrouwen doorstromen naar de top. Mirella Visser stelt in De zijderoute naar de top dat vrouwen het vooral zelf moeten doen. ‘Ga niet zitten wachten op quotaregelingen of goedwillende topmannen, maar stippel je eigen route uit.’ Inzicht in je eigen talenten en kracht, maar ook de ongeschreven regels en politieke spelletjes op de werkvloer vormen daarvoor onmisbare bagage.

Waarom heb je gekozen voor de term zijderoute?

Ik gebruik het als metafoor voor de manier waarop vrouwen carrière maken. In tegenstelling tot de marsroute die mannen meestal volgen, namelijk een gestage, verticale carrière, verloopt de route van vrouwen meestal grilliger. Ze onderbreken hun loopbaan vaker, switchen van werkgever of komen terecht in ondersteunende functies, waardoor ze minder makkelijk naar boven doorstromen. De metafoor van de zijderoute is gebaseerd op de klassieke handelsroute tussen Oost en West die twee werelden met elkaar verbond en waar kostbaarheden maar ook culturen en kennis werden uitgewisseld. Dat lijkt mij een ideale situatie aan de top.

U heeft zelf carrière gemaakt bij ING en KPMG maar nam na zestien jaar ontslag en begon voor u zelf.

Ik had na jaren advieswerk behoefte aan meer verdieping en flexibilteit. Ik richtte bijvoorbeeld het Centre for Inclusive Leadership op, waarin ik me bezighoud met nieuwe vormen van leiderschap. Vragen als: wat kunnen vrouwen doen om hun ambities te realiseren en hoe creëren we een cultuur die bedrijven winstgevender en innovatiever maakt, vormen daarbij de leidraad. Ik geef veel lezingen en workshops over het onderwerp en merk dat bij vrouwen, of ik ze nou in Amsterdam spreek of Athene, vaak dezelfde vragen leven. Die vragen heb ik gebundeld in een aantal thema’s. Mijn ideeën over inclusive leadership en deze frequently asked questions uit de praktijk vormen de twee bestanddelen van mijn boek. Vragen als ‘waarom krijg ik die promotie niet terwijl ik de beste kandidaat ben’ of ‘waarom krijgt mijn collega de credits voor mijn idee’ kom ik vaak tegen. Ik laat zien waarom zo veel vrouwen daar tegenaan lopen en geef adviezen over oplossingen. Ik hoop een aantal mythen door te prikken die nog steeds leven.

Welke mythen zijn dat dan?

Die van de meritocratie bijvoorbeeld. Vrouwen gaan er nog steeds van uit dat zolang ze hun werk maar goed doen, de beloning vanzelf komt. Dat is niet zo. Hoe hoger je in een organisatie komt, hoe belangrijker netwerken worden en hoe meer je jezelf moet profileren. Het draait in een carrière om de drie P’s: performance, promotie en power. Hoe verder je komt, hoe meer tijd je aan zelfpromotie en beinvloeding van de besluitvorming moet besteden. Mannen gaat dat makkelijker af dan vrouwen, en vrouwen vinden het ook niet altijd prettig om zo te werken. Maar als je de regels niet kent, kom je nooit aan de top. Vaak is het onbekendheid die vrouwen dwars zit, mythen, misverstanden. Zodra je weet hoe het werkt, kun je zelf actie ondernemen en hoef je niet te wachten op bijvoorbeeld quota of de goodwill van topmannen.

Als vrouwen zich aanpassen aan de mores van de heersende cultuur verandert er toch nooit iets?

 

De huidige generatie leiders lijkt nogal op elkaar en dat brengt gevaren met zich mee. Er is behoefte aan het verbreden van standpunten en het bekijken van problemen vanuit meerdere invalshoeken. Vrouwen kunnen daar een bijdrage aan leveren. Zodra je zelf de leider bent, kun je dingen veranderen. Eerder niet. Mijn drijfveer om leiding te geven is altijd geweest dat je als leidinggevende het voorbeeld kunt geven. Dat is heel krachtig als je zaken wilt veranderen.

Toch gaan belangrijke promoties nog te vaak aan vrouwen voorbij. Hoe komt dat?

Omdat ze niet op de hoogte zijn. Ze missen informatienetwerken en weten niet dat een positie vrij komt. Of slagen er niet in hun belangstelling bij de juiste personen voor het voetlicht te brengen. Een ander voorbeeld is een goed voorstel tijdens de rondvraag op tafel te leggen. Het is beter om het eerst in de week te leggen bij de juiste personen en als die positief zijn, er een apart agendapunt van maken. Ook details als je plek aan de vergadertafel zijn van belang. Je houding, je taalgebruik. Verontschuldig je niet meteen als je een beetje te laat bent, maar zeg: fijn dat jullie even gewacht hebben.

Wat is je belangrijkste tip voor vrouwen die naar de top willen?

Vrouwen hebben vaak werk waar een beroep wordt gedaan op hun vermeende vrouwelijke eigenschappen. Ze zitten in ondersteunende functies als communicatie of HR. Dit bevestigt de traditionele vrouwenrollen en beperkt de doorstroming van vrouwen naar de top. Als je de ambitie hebt om die top te bereiken, moet je je eigen route uitstippelen. Verder moeten vrouwen leren zich zaken minder persoonlijk aan te trekken. De strijd om die paar topplaatsen is een strategisch spel en zo moet je opmerkingen en strategieën ook zien. Laat je er vooral niet door weerhouden om je doel te bereiken.

De tijd lijkt rijp voor verandering. Wat vindt je van de quotadiscussie die nu wordt gevoerd?

We staan inderdaad op een turning point. Er is een groep vrouwelijke veertigers die nu in de subtop is aanbeland. De top lijkt voor hen nog steeds onbereikbaar, maar ik denk dat het in Nederland nog te vroeg is voor quota. We kijken altijd naar Noorwegen, maar daar begonnen ze twintig jaar geleden al met quota voor vrouwen in de overheid. Daar zijn ze nu pas toe aan quota voor echte topfuncties in het bedrijfsleven Wat we nu in Nederland nodig hebben zijn rolmodellen, veel rolmodellen. Er zijn nog veel te weinig vrouwen vanwege hun inhoud op tv te zien.

Er wordt vaak gezegd dat vrouwen in Nederland niet doorstromen naar de top omdat er zo veel parttime werken. Waarom is dat percentage zo hoog?

75 procent van de werkende vrouwen werkt parttime, in Europa is dat gemiddeld 33 procent. Nederland is kampioen parttime werken en dat bevordert de doorstroom naar de top niet. Overigens werken veel mannen ook in deeltijd, alleen noemen ze dat niet zo. De tijd die ze besteden aan een hoogleraarschap, of een positie als commissaris, gaat ook ten koste van het gewone werk. Het grote verschil is dat mannen dat probleem zelf oplossen. Dat zouden vrouwen ook kunnen doen. Plan een afspraak met een klant aan het begin of het eind van de dag, bijvoorbeeld, zodat je je kind kunt ophalen. Zeker op hogere posities ben je flexibel genoeg om zelf naar oplossingen te zoeken. Los het zelf op. Als je dat uitstraalt, is de acceptatie veel groter. Het is beter dan afwachten of hopen dat anderen het voor je oplossen. Loop je eigen route.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden