Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De wet van destructie door loyale uitvoerders tussen_droom_en_daad
27 maart 2014 | Ernst ten Heuvelhof

In deze aflevering van Tussen Droom en Daad waarschuwt Ernst ten Heuvelhof voor de uitvoerders van beleid. Al zijn ze nog zo loyaal, ze kunnen onverwachte invloed hebben op het eindresultaat.

Prachtig beleid en mooie programma’s. Waarom mislukken ze zo vaak? In de uitvoering zijn vaak veel spelers betrokken en als deze ook maar een beetje afwijken van het oorspronkelijke beleid, zal het resultaat in niets meer lijken op wat de bedoeling was. En opmerkelijk: geen van de spelers zal het idee hebben dat dit aan hem ligt.

Beleid kom je tegen in regeerakkoorden, in nota’s en in brieven aan de Kamer. Het bedrijfsleven werkt met strategieën en speerpunten. Veelal prachtige voornemens, mooie intenties. Toch komt er vaak niet veel van terecht. De schuld daarvoor wordt al snel gelegd bij de uitvoering. Die is stroperig of, nog sterker, daar wordt zelfs obstructie gepleegd. Heel veel goeds lijkt in deze uitvoeringsprocessen te smoren. Maar dat is wel een wat te gemakkelijke conclusie. Want waarom precies lopen dan al die goede voornemens dood, zelfs in gevallen waar geen serieuze oppositie tegen dit beleid bestaat?

We kennen allemaal wel dat kinderspelletje. Kinderen zitten in een kring. Een kind mag wat in het oor van het kind aan zijn rechterhand fluisteren en die mag dat weer doorgeven aan zijn buurkind, enzovoort. Tegen de tijd dat het bericht de kring rond is gegaan en weer terug is bij de bron, is er van de oorspronkelijke boodschap niets meer over. Hilariteit alom! Alle kinderen hebben voor hun gevoel doorgegeven wat ze hoorden. Hoe kan dat? Toegegeven: ze hadden niet alles wat hen werd ingefluisterd precies verstaan en begrepen, maar toch wel bijna alles. Hoe kan de oorspronkelijke boodschap dan toch zo vervormd zijn? De verklaring is duidelijk: ieder kind in de kring voegt een heel kleine afwijking toe. De optelsom van al die kleine afwijkingen leidt tot een groot verschil tussen het uiteindelijke resultaat en de begin-boodschap. Geen van de kinderen zal van zichzelf vinden dat hij substantieel heeft bijgedragen aan deze vervorming. Vandaar hun verbazing over het eindresultaat.

Pressman en Wildavsky hebben dit fenomeen beschreven in hun klassieker Implementation, met de veelzeggende ondertitel 'How great expectations in Washington are dashed in Oakland; or, Why it's amazing that Federal programs work at all, this being a saga of the Economic Development Administration as told by two sympathetic observers who seek to build morals on a foundation of ruined hopes'. Aanleiding voor deze studie was een project van de federale overheid waarin werd getracht om door middel van overheidsinvesteringen en loonsubsidies sociale achterstanden in Oakland weg te werken. Er bestond veel sympathie en steun voor dit beleid. Twintig miljoen dollar en een grote inspanning van de betrokkenen bleken evenwel niet tot de gewenste resultaten te leiden. De auteurs vonden uiteindelijk een verklaring in de zogeheten complexity of joint action. Daarmee doelen zij op het feit dat er per afzonderlijk werkgelegenheidsproject tientallen beslissingsmomenten bleken te bestaan. Op elk van die momenten werd weer wat, maar niet veel, veranderd aan het beleid, maar de optelsom van alle kleine wijzigingen en vertragingen leidde tot grote veranderingen en zelfs stagnatie.

Wat is de conclusie? Uitvoeringsprocessen waar veel partijen bij betrokken zijn die ieder iets toe te voegen hebben, bijvoorbeeld vanuit hun deskundigheid of hun betrokkenheid, leiden al snel tot grote veranderingen in het beleid. Veranderingen in beleid die ontstaan tijdens de uitvoering zijn, zo bezien, normaal. Beleid dat ongeschonden wordt uitgevoerd, is juist de grote uitzondering.¶

Do’s & don’ts

 

Do’s

- Wees beducht op problemen in de uitvoering, ook al is er weinig oppositie.

- Stel je open voor de onvermijdelijke veranderingen die tijdens uitvoering ontstaan. Wellicht betekenen ze een verbetering ten opzichte van de oorspronkelijke plannen.

- Zorg dat meerdere uitvoeringsprocessen tegelijkertijd lopen. Dan is er altijd wel één succesvol.

Don’ts

- Uitvoerders aanspreken op obstructie indien beleid tijdens uitvoering verandert.

- Denken dat beleid zonder veranderingen door de uitvoering heenkomt.

- Denken dat het oorspronkelijke beleid ook het beste beleid is.


Jeroen De Flander: ‘Huur geen dure consultants in voor strategieprocessen’ interview
30 juni 2011 | Ronald Buitenhuis

Strategie ontwikkelen is één, een strategie uitvoeren is iets heel anders. En juist in die uitvoering van strategieën gaat het vaak mis. Dat is in het kort het thema van het boek Strategiehelden van Vlaming Jeroen De Flander. Strategie is te belangrijk om het over te laten aan dure consultants, stelt hij. ‘De beste managers zitten vaak op de verkeerde projecten.’ Een boek met heel veel tips over hoe je wél op een juiste manier strategie implementeert.

De Engelstalige versie van uw boek is in vijf landen een bestseller op de Amazon-lijst. Geeft dat iets van een hunkering weer van mensen die zich geen raad weten met de implementatie van een strategie?
Rond strategie is al heel veel verteld en veel bedrijven zijn al goed beslagen om een strategie te formuleren, maar de implementatie van een strategie is een ander paar mouwen. Harvard Business Review heeft onderzoek gedaan en daaruit blijkt dat veertig tot zestig procent van het potentieel van een gemiddelde strategie de eindstreep niet haalt. In mijn boek maak ik de volgende vergelijking. Als een verhuizer zestig van de honderd dozen verliest, gaat hij failliet. Als je bedenkt dat het met strategieën net zo gaat, is dat dus ernstig. Inderdaad, soms is het een wonder dat bedrijven überhaupt blijven bestaan. Er zitten ook vaak niet de juiste managers op de uitvoering van een nieuwe strategie en ook nog eens vijftien procent van de organisaties hebben überhaupt geen goede strategie. CEO’s en bedrijfsleiders komen er steeds meer achter dat er veel meer te rapen valt in de implementatie van wat ze al gedefinieerd hebben. Ze constateren dat dat slimmer is dan voor de vijfhonderdste keer een nieuwe koers bepalen. Die constatering is denk ik ook de reden dat het boek het zo goed doet. Al ben ik ook wel verrast door dat succes. Met name in het buitenland overigens. Hier moet het nog een succes worden.

Wat gaat er in essentie verkeerd bij de uitvoering van strategie?
Ten eerste wordt strategie niet juist gecommuniceerd naar de mensen in een organisatie. Tweede probleem is dat strategie niet op een juiste manier wordt vertaald naar projecten en programma’s. Een reden dat het vaak misloopt, is dat bedrijven vaak op de grote projecten de beste projectmanagers zetten, maar niet noodzakelijkerwijs die mensen op de meest strategische projecten plaatsen. Voor die strategieprojecten halen organisaties dan vaak dure consultants binnen die het moeten doen. Maar op die manier wordt iets belangrijks als strategie niet voor de honderd procent gedragen door mensen uit het eigen bedrijf.

De grote vraag is dan natuurlijk: hoe moet het wel? Hoe implementeer je op een juiste manier strategie?
Er spelen veel factoren, maar een hele belangrijke oefening is niet alleen bij implementatie kijken vanuit de bril van het bedrijf zelf (welke stappen kan ik nemen), maar dat je ook kijkt door de bril van het individu (mensen beter laten presteren). Die twee moet je in elkaar schuiven. HR is vaak bezig met performance management. De CFO of de baas strategie is met de bedrijfsstrategie bezig. Die twee leven in aparte werelden. De ene zit op Mars en de ander op Venus. Ik verbeeld dat in mijn boek door twee rondjes ‘nullen’ op elkaar te plaatsen en er een acht van te maken.

De titel van uw boek luidt Strategiehelden. Wie zijn die helden?
Het is vaak makkelijk om een strategie te verzinnen en dat is ook leuk om te doen. De implementatie ervan vraagt om tegen de stroom inroeien omdat dat veel langer duurt en de uitdaging groter is. Ik pleit ervoor dat mensen in de organisatie hun nek uitsteken en niet alleen een mooie PowerPoint maken, maar dat die mensen er ook voor zorgen dat het wordt geïmplementeerd.

Op de cover staat ook een soort superman. Heb je dat soort mensen nodig?
Dat beeld van superman is misschien een beetje een karikatuur om de boodschap scherp te stellen. Je hoeft geen cape te dragen om het verschil te maken in de organisatie, maar als je het boek leest, zul je zien dat er toch heel wat vaardigheden zijn die je echt wel onder de knie moet krijgen en waar je tijd aan moet spenderen om ze te pakken te krijgen.

U heeft het in uw boek ook over een strategietoerist. Is dat de tegenpool van de strategieheld?
Een strategietoerist is iemand die heel graag dure woorden gebruikt, die graag dure consultants inhuurt om mooie PowerPointpresentaties te maken. Maar op het moment dat die PowerPoints geïmplementeerd moeten worden naar de volgende baan aan het zoeken is.

Wat heeft u met Michael Porter, onze grote strateeg in managementboekenland?
Ik heb met Porter en anderen onder andere gekeken naar hoe de komende tien jaar naar strategie gekeken gaat worden. Een van de belangrijke thema’s is, naast implementatie van strategie, ‘shared value’. Organisaties moeten op een andere manier gaan kijken naar de omgeving en de maatschappij waar zij in staan. Nu zie je vaak dat in het kader van corporate responsibilty een zak geld wordt gegeven aan instellingen zodat het jaarverslag er mooi uitziet en het bedrijf een mooi groen ‘kleurtje’ krijgt. ‘Shared value’ gaat een stap verder. Dan kijk je hoe je echt het verschil kunt maken als organisatie in de maatschappij en hoe je tegelijkertijd de strategische positie van het concern kunt verstevigen.

Jim Collins zegt in Good to Great eigenlijk hetzelfde als hij stelt: de beste bedrijven onderscheiden zich door een excellente uitvoering van strategie. Dat is ook de kern van uw boek?
Ik ben een hele grote fan van Collins omdat hij er eigenlijk voor gezorgd heeft dat heel wat managers op een andere manier zijn gaan kijken naar implementatie. Hij is mijn persoonlijke held…

Er staan heel veel tips in je boek om strategie op een juiste manier te implementeren. Hoe moet de lezer jouw boek lezen?
Ik wilde dat er op elke pagina een zin, of een paar zinnen zouden staan waar iemand die het boek pakt wat aan heeft. Eigenlijk op elke pagina een cliffhanger. Iets dat beklijft. Je kunt het van A tot Z lezen en er heel veel tips uit halen. Gewoon bladeren en af en toe wat opsteken, is een andere strategie.


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden