Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Arend Ardon: ‘Creëer geen volgers maar leiders’ interview
4 oktober 2019 | Paul Groothengel

Wil je met succes veranderen, geef medewerkers dan ruimte. Zij zoeken immers naar zingeving, en dus naar een omgeving waarin ze ruimte krijgen voor zelfontplooiing en initiatief nemen, stelt managementconsultant en bestsellerauteur Arend Ardon. Maar hoe organiseer je dat?

Veranderprocessen, ze fascineren managementconsultant Arend Ardon al een kwart eeuw lang. Waarom verlopen veranderingen zo vaak moeizaam, ondanks alle goede bedoelingen? Waarom trappen we met z'n allen steeds in dezelfde valkuilen? Hij schreef er twee bestsellers over, Doorbreek de cirkel! en Ontketen vernieuwing!, boordevol praktische adviezen en praktijkvoorbeelden die deels teruggaan op zijn proefschrift uit 2009.

Onbewust veranderprocessen afbreken
Een van zijn thema's: het rare van mensen, zowel managers als medewerkers, is dat ze vol goede intenties kunnen praten over veranderplannen, maar in de tussentijd onbewust dingen doen die veranderprocessen maken of breken. Managers zijn immers ook maar mensen, met al hun vooroordelen, inconsistenties en vaak onlogische gedrag. En strandt de gewenste verandering, dan is het verleidelijk de oorzaak bij de medewerkers te zoeken: die willen immers niet veranderen! En dus komen ze weer met nieuwe stappenplannen en interventies, stelt Ardon.

Mondige medewerkers
Dat is leiderschap-oude-stijl, vindt Ardon: "Vroeger had je binnen organisaties een paar leiders die plannen maakten voor hun medewerkers en deze dan uitrolden. Die medewerkers kregen allerlei taken opgelegd, wat een hoge mate van volgzaamheid vereiste. Volgden ze niet, dan werd dat bestempeld als weerstand en deden de leiders er nog een schepje bovenop. In de hoop die halsstarrige medewerkers alsnog mee te krijgen. Nu kan zo'n aanpak echt niet meer, die tijd is voorgoed voorbij."

Waarom? We leven nu in een tijd waarin onze omgeving heel dynamisch is geworden, met een continue stroom van veranderingen, stelt Ardon. En dan red je het niet meer met een paar alwetende leiders, dan moet je wel gebruikmaken van de gezamenlijke kennis van alle medewerkers. Bovendien zijn medewerkers veel mondiger geworden, die lopen echt niet meer warm voor het uitvoeren van een taak uit een of ander opgelegd veranderplan. Ardon: "De werknemers van nu, vooral de jongere generatie, hebben behoefte aan zingeving. Die willen niet meer hard werken voor de bonus van de baas, maar iets doen wat werkelijk zin heeft. Daar hoort bij dat ze, al dan niet met hun collega's, zélf initiatieven willen ontplooien. Dat ze hun creativiteit en analytische denkvermogen maximaal willen inzetten. Deze tijd vraagt om ander leiderschap, mooi verwoord door managementgoeroe Tom Peters: "True leadership is not about creating followers, true leaders create more leaders".'

Flexibiliteit van leiders
Stel je voor dat leiders een uitdagend perspectief delen en mensen uitnodigen met initiatieven te komen die daaraan bijdragen, hun nek uit te steken, buiten platgetreden paden te treden. Dan ontstaan een heel andere dynamiek, aldus Ardon. Maar dat vergt wel de nodige flexibiliteit van diezelfde leiders, want het gros van hen is immers opgeleid om bestaande situaties zo goed mogelijk te beheersen (denk alleen al aan een managementterm als ‘span of control'!), om grip te houden.

Wat merkt Ardon in zijn advieswerk, als hij managers voorhoudt dat ze hun stijl van leiderschap wellicht flink moeten veranderen? "Het waarom snappen ze heel goed, ze zien immers ook dat de wereld om hen heen snel verandert. Maar daarmee is niet gezegd dat ze dan ook meteen ander gedrag vertonen. Onze ratio loopt meestal ver voor op hoe we ons feitelijk gedragen."

Genadeloze zelfreflectie
Vanuit zijn bureau The Change Studio organiseert Ardon leiderschapsreizen waar managers intensief hun eigen ingesleten denk- en gedragspatronen bestuderen. "We werken dan met een groep van managers uit bij voorkeur totaal verschillende sectoren en van uiteenlopende leeftijden. Dat levert de mooiste gesprekken en inzichten op. Een van de lessen is om jezelf er constant bewust van te zijn wat je routines zijn, en wat je daar eventueel aan wilt veranderen. Die instelling vraagt om een continue, genadeloze zelfreflectie."

Tip: Op 23 november 2020 organiseert Managementboek een speciaal middagseminar met Arend Ardon n.a.v. zijn nieuwe boek 'Traag versnellen'.

Zo werkt verandering: ‘We besmetten elkaar en kopiëren van elkaar’ interview
26 mei 2019 | Ronald Buitenhuis

Kunst en koken als metafoor voor veranderen. Letterlijk ruiken en ervaren hoe verandering proeft en eruitziet. Het kan. Arend Ardon zal het met anderen laten zien en ervaren tijdens het Veranderkracht-event op 15 november in Driebergen. Een gesprek.

‘Veranderkracht is overal, maar je moet het wel willen zien.’ Het is het mantra van spreker, sociaal psycholoog en bedrijfskundige Arend Ardon. Vaak ziet hij nog organisaties en managers met een veranderkijk zoals we die al vijftig jaar hanteren. ‘Maar die gaat ons niet meer helpen.’ Volgens Ardon vliegen we veranderen nog veel te vaak aan met een focus op problemen. ‘Managers en specialisten gaan dan druk aan het problemen analyseren en plannen uitrollen. En intussen ligt de veranderkracht in de organisatie te verpieteren.’ En dan krijg je medewerkers die gefrustreerd zijn omdat hun ideeën niet op waarde worden geschat. Ardon: ‘Als je veel met problemen bezig bent, zie je gemakkelijk over het hoofd waar mensen al lang positieve ideeën hebben en initiatieven nemen. Vaak in het klein. Zo ontstaat een organisatie die reageert op problemen. Terwijl het juist de kunst is om energie en positieve voorbeelden (vlammetjes) aan te wakkeren.’

Vorige eeuw denken

Ons veranderdenken is vaak gebaseerd op allerlei oude aannames, constateert Ardon. Met een kleine groep willen we een grote groep mensen veranderen en stellen ons constant de vraag: hoe krijgen we ze mee? Ardon noemt het vorige eeuw denken. ‘Het is het uitrollen van stappenplannen, terwijl volgens mij de uitdaging is alle initiatieven aan te wakkeren die gezamenlijk de ambitie tot leven brengen.’ Het sterft volgens Ardon van de ingesleten aannames. Dat mensen weerstand hebben tegen veranderen... Dat managers medewerkers kunnen veranderen (wat vaak niet zo is)… Als het management verandering niet in gang zet, gebeurt er niks. Het tegendeel is vaak waar. Ardon: ‘Juist de aanpak van: een kleine groep mensen maakt een plan om een grote groep mensen te veranderen, leidt tot weerstand.’

Veranderinflatie

Het lijkt wel of alles verandert momenteel. Is er niet een soort veranderinflatie? Worden we niet verandermoe? Ardon herkent het beeld wel. ‘Als je veranderen als een episode tussen twee stabiele situaties beschouwt, is dat zo. Maar wat als je veranderen als een constante ziet? Soms klopt een cliché gewoon. Het woord “veranderen” roept misschien wel automatisch het beeld op van die episode. Misschien kunnen we dit event ook beter Leerkracht dan Veranderkracht noemen.’ Ardon wil eraan bijdragen dat we loskomen van ingesleten veranderroutines, met een nieuwe lei beginnen en weer fris kunnen kijken naar mogelijke veranderwegen. ‘Echte vernieuwing ontstaat langs nieuwe wegen. Verwacht niet op platgetreden paden iets nieuws aan te treffen’.

Ruiken en proeven

Op het event Veranderkracht wil Ardon deelnemers letterlijk laten ruiken, proeven en ervaren wat nieuwe veranderwegen zijn. Zo zullen ze letterlijk ingrediënten proeven die centraal staan in een succesvol veranderverhaal. Ardon: ‘De metafoor is: hoe smaakt verandering nu eigenlijk? Daarover gaan we op het event in gesprek.’ Ook is er een musicoloog die onder de noemer 'Van de groef naar de groove' de deelnemers laat ervaren hoe je door te experimenteren en te jammen verder kunt komen in een veranderingsproces. Doen, in plaats van alleen plannen maken. Volgens Ardon vraagt veranderen om meer dan alleen de ratio. ‘Sensitiviteit (ruiken, voelen, ervaren) speelt bij koken en kunst een grote rol, maar ook bij veranderen in organisaties. Om als veranderaar de juiste dingen te kunnen doen, moet je voelen wat er speelt. Op het event gaan we alle zintuigen prikkelen. Het worden zeker niet alleen talking heads.’

Inspireren

Op de vraag waar de aanwezigen na afloop van het event Veranderkracht mee naar huis moeten gaan, zegt Ardon: ‘We hebben een prachtige line-up: stuk voor stuk inspirerende sprekers met een krachtige boodschap waar mensen in de praktijk wat mee kunnen. Ik hoop dat mensen geïnspireerd raken. Dat ze in de spiegel hebben gekeken en hun mogelijke remmen zien. Hoe blokkeer je onbewust misschien zelf verandering? En als zij geïnspireerd zijn en zien hoe ze verandering leven kunnen inblazen, zou het mooi zijn als ze hun omgeving en collega’s inspireren. Zo werkt verandering immers: we “besmetten elkaar en kopiëren van elkaar”. Dat blijkt veel beter te werken dan top-down veranderen. Dan gaan vlammetjes pas echt aanwakkeren.’ Ardon verwacht dat deelnemers de dag na het event direct gaan experimenteren. Meteen nieuwe initiatieven en interventies uitproberen. ‘Het event zal niet alleen inspirerend zijn, maar ook confronterend. Het zal zeker niet voor iedereen comfortabel worden.’ De spiegel is soms meedogenloos.

Arend Ardon: Casestudy 'Ontketen vernieuwing!' achtergrond
1 september 2018 | Arend Ardon

Verlang je ook naar meer sprankeling, energie en beweging in je organisatie? Zou je ook willen dat er meer vernieuwende initiatieven vanuit de medewerkers ontstaan? Ben je al dat gepraat over veranderplannen ook zo zat?

Dan sta je niet alleen. Dit is wat veel bestuurders, managers en professionals ervaren. We raken uitgekeken op de klassieke verandermethoden, die hun basis hebben in de vorige eeuw; methoden waarbij een kleine groep bedenkt hoe een grote groep moet veranderen, waarbij we veel tijd, energie en veranderkracht verliezen in patronen van weerstand, overtuigen, gedoe, frustratie en het gevoel van ‘daar gaan we weer’. Deze methoden zijn gebaseerd op achterhaalde aannames: verandering moet beginnen bij het management, zonder sturing van managers gebeurt er niets en medewerkers hebben weerstand tegen verandering. Allemaal self-fulfilling prophecies! Als je zo denkt, krijg je vanzelf gelijk en zet je de boel behoorlijk vast.

Ik zie de behoefte verschuiven van plannen uitrollen naar beweging creëren, energie aanwakkeren, innovatiekracht en creativiteit losmaken. We zijn op zoek naar andere manieren van vernieuwen, vanuit de idee dat vernieuwing alleen kan ontstaan langs een vernieuwende weg. Ik probeer aan die zoektocht bij te dragen door met moedige opdrachtgevers te experimenteren met benaderingen die we niet eerder uitprobeerden. Onderstaande casus is een voorbeeld.

Tijdens een werkconferentie neemt het nieuwe directielid het woord: ‘In de gesprekken die ik voer hoor ik steeds dat we prachtige nieuwe diensten kunnen ontwikkelen als afdelingen beter hun krachten bundelen. Maar het komt moeizaam op gang. Ik heb geleerd dat wij een betere samenwerking niet kunnen invoeren. Ik geloof wel dat we die kunnen aanwakkeren (hij laat het bekende filmpje zien van de dansende man op een zonneweide, waarbij steeds meer mensen zich aansluiten). Ik denk dat het ongeveer zo werkt. Maar ik weet niet precies hoe dat eruit zou zien bij ons. Wie heeft zin om uit te zoeken hoe we bij ons een beweging op gang kunnen brengen? Door op zoek te gaan naar mooie voorbeelden waar het al gebeurt, te experimenteren en uit te zoeken hoe we dat succes verder kunnen vergroten?’

Van de aanwezige managers steken er 15 hun vinger op. Tot mijn genoegen bellen ze mij om met hen op te trekken in dit proces. Spannend! Zij vertellen enthousiast over hun ambitie een movement te starten. Ze zijn nog zoekend hoe ze op gang moeten komen.

In de volgende meeting gebruiken we het filmpje van de dansende man als inspiratiebron. Als hij in een kleedhokje was gaan dansen, had niemand hem gevolgd. Als wij hier blijven praten in een afgesloten ruimte, zijn we onzichtbaar. We besluiten de eerstvolgende keer af te spreken midden in de centrale hal waar veel mensen doorheen lopen. En nu starten we door meteen te noteren welke business ideeën wij zelf al hebben door onze krachten te bundelen. Liefst geen grote plannen, maar initiatieven waarmee we meteen kunnen beginnen.

De volgende keer staan in de hal vier flip-overs met vragen:

· Wat lukt al? Welke successen zien we?

· Welke nieuwe experimenten gaan we aan?

· Hoe maken we opbrengsten zichtbaar?

· Wat helpt om beweging te creëren?

De laatste vraag is input voor ons leerproces. Dat is de veranderflap. Zo ontdekken we gaandeweg hoe we beweging op gang brengen. Wat geeft energie? Wat zijn de cruciale hefbomen?

Er zijn meteen al eerste successen te delen. Sommige initiatieven waren er al, maar staan nu in de schijnwerpers. Andere initiatieven lagen al een tijdje voor de hand, maar het kwam er nog niet van. Nu wel dus. En er is een volstrekt nieuw experiment, waar enkele medewerkers van drie afdelingen al over in gesprek zijn met twee potentiële klanten. Ze geloven er heilig in binnen een half jaar geld te gaan verdienen met het initiatief.

Diverse keren spreken ‘voorbijgangers’ het groepje aan. Het valt nogal op, zo’n sessie midden in de hal. Het gesprek verloopt steevast als volgt.

‘Wat zijn jullie aan het doen?’
‘Wij bundelen onze krachten op zoek naar nieuwe business. Kijk, we hebben in korte tijd al heel concrete initiatieven.’
‘Huh? Moet dat dan van de directie?’
‘Nee, we willen het zelf.’
‘O, maar dan wil ik wel meedoen. Kan dat?’

We starten de sessie met 15 personen en eindigen met bijna het dubbele. Er komen andere voorbeelden van al bestaande succesvolle samenwerkingen en er ontstaan nieuwe experimenten. De volgende sessie starten we met 25 en eindigen met 42. En dit proces gaat door. Op een dag zegt iemand van HR mij dat er klachten binnen komen over het proces. Klachten? Het blijkt dat mensen zich afvragen waarom zij niet zijn uitgenodigd...

Iedereen is welkom. Als je mee wilt bouwen. Geen geklaag over ‘de organisatie en de cultuur’. De cultuur is wat je doet. Als je een klaagcultuur doet, kost dat ons te veel energie. En als je meedoet, ben je deelnemer én reporter. Met filmpjes en tweets verslaan we onze expeditie. Want zichtbaar succes motiveert en trekt nieuwe mensen aan.

Het aantal initiatieven neemt toe. En daarmee het besef dat er al veel gebeurt en dat het mogelijk is nieuwe kansen te creëren. De directie brengt de initiatieven breed onder aandacht. Voor de initiatieven met de meeste potentie komt budget vrij. Dit geeft energie.

Is het alleen maar een succes? Nee, natuurlijk niet. We lopen tegen procedures aan, er raken mensen gefrustreerd omdat hun initiatief niet van de grond komt en er zijn toeschouwers die het onzinnig vinden om zonder plannen te werken. Maar intussen zijn er al diverse nieuwe diensten ontstaan door samenwerking van afdelingen. En er ontstaat een geloof dat veranderen kennelijk ook anders kan dan top-down plannen uitrollen. Met veel meer energie!

De flip-overs met antwoorden op de vraag ‘wat helpt om beweging te creëren?’ worden steeds rijker. Mooie inzichten recht uit de praktijk. Door zulke ervaringen naast elkaar te leggen, ontstaat steeds meer zicht op hoe beweging ontstaat en hoe het zich uitbreidt.

Hier deel ik drie inzichten.

Beweging begint met een groep bevlogen mensen.Beweging komt op gang door te DOEN.Beweging breidt zich uit door peer-to-peer beïnvloeding.

Begin met een groep bevlogen mensen

‘Het kan voor mij niet waar zijn dat een getalenteerde 50-plusser die niets liever wil dan werken, thuis op de bank zit. Terwijl ik weet dat er vacatures zijn waar die talenten nodig zijn. Ik kan niet rusten totdat die man of vrouw aan het werk is en kan bewijzen wat hij of zij kan bijdragen. En daar wil ik alle middelen voor inzetten, ook degene die we nog niet hebben bedacht’ (manager in uitzendorganisatie).

‘Wij balen ervan dat verbeterinitiatieven steeds sneuvelen in de bureaucratie. We willen laten zien hoe we veel meer jongeren kunnen bereiken met onze diensten. Niet met een ouderwetse leverancier-klant relatie, maar met een community. Het kan veel cooler. Geef ons de ruimte om het uit te werken en te bewijzen. Buiten de vaste procedures om …’ (young talents in een onderneming).

Stel dat deze uitspraken steeds eindigden met ‘wie doet mee?’ Zou jij je vinger opsteken? Wat doen deze uitspraken met je? Mij raken ze, omdat ze voortkomen uit een geloof van een of meer mensen, ze komen van binnen en nodigen uit om in te stappen. Er komen geen argumenten aan te pas om de druk op te voeren, er zijn geen financiële beloningen in het vooruitzicht gesteld. Veel meer is het uitnodigend of zelfs verleidelijk. De woorden roepen geen sense-of-urgency op, wel een sense-of-belonging.

De eerste vonk ontstaat altijd bij enkele bevlogen mensen met een gedeeld geloof, een verbindend perspectief. Een verbindend perspectief is niet een eindpunt. Het begint nu en geeft richting aan ons handelen. Iedere stap die je zet is een bevestiging van het huidige of een beweging naar het nieuwe.

Een verbindend perspectief geeft ook richting aan wat we waarnemen en waarderen. Het kan niet waar zijn dat er nu nul samenwerking is en over een jaar volledige samenwerking. Natuurlijk zijn er nu al uitingen van die gewenste situatie: (kleine) initiatieven, positief gedrag en ideeën waar mensen mee rondlopen, de vlammetjes. Het perspectief geeft bestaansrecht aan die kleine vlammetjes, helpt ze te herkennen en aanwakkeren.

Vernieuwingskracht is overal – je moet het alleen wel zien.

Beweging komt op gang door te DOEN

Als we veranderen in onze organisatie, hebben we vaak diepgewortelde gewoontes om plannen te maken, daar eindeloos over te praten en dan stapsgewijs te implementeren. Met drie belangrijke nadelen.

Het kost tijd. In organisaties waar gedetailleerde plannen als routine gelden, is doorgaans een ongeschreven regel dat je op twee manieren je competentie kunt aantonen: door gaten te schieten in voorstellen en door nog gedetailleerder versies te maken. Dat kan lang duren.

We worden defensief. Hoe langer je werkt aan een plan, hoe meer je je ermee identificeert. Je wordt je plan. Als gevolg wordt je steeds defensiever en je kunt steeds minder goed omgaan met andere inzichten.

We missen contact met buiten. We werken intern aan een steeds beter plan, waarop klanten, burgers, leerlingen, patiënten of belangengroeperingen misschien helemaal niet zitten te wachten.

Waar beweging wel ontstaat, ligt de nadruk doorgaans op doen: experimenteren, fouten maken en leren. Niet te ingewikkeld, niet te groot. Meteen aan de slag en op basis van de ervaringen uitbreiden. De nadruk ligt op stapsgewijs ontwikkelen van ideeën en veel interactie met degenen die het gaan gebruiken. Vaak de klanten dus: get out of that building!

In de casus worden geen grote plannen gemaakt om anderen te veranderen. Degenen die het verschil kunnen maken gaan namelijk meteen zelf aan de slag. Niet dat klassieke gedoe met managers die draagvlak proberen te krijgen voor hun ideeën, maar meteen energie bij mensen die zin hebben aan de slag te gaan.

Als je met elkaar in beweging komt, laat je dan niet afremmen. Twee suggesties:

Fouten maken moet. We kennen allemaal de uitspraak ‘fouten maken mag’. In mijn ogen is dat nogal slap. Het blijft in het midden hangen. Als het om routinetaken en standaardprocessen gaat, moet het in een keer goed. Een leraar Nederlands die steeds weer spelfouten maakt lijkt me niet competent, evenmin als een ober die steevast de soep in je schoot giet. Maar als we praten over vernieuwen en experimenteren pleit ik voor ‘fouten maken moet’. Hoe kun je nieuwe wegen verkennen zonder af en toe vast te lopen? Als het goed is, gaat het fout. En misschien wel eens goed fout.Start met mensen die zin hebben. Dan ben je sneller succesvol. En succes trekt nieuwe mensen aan. Iedereen is welkom. Als je mee wilt bouwen.

Meer beweging door peer-to-peer beïnvloeding

Waarom zouden anderen jouw initiatief volgen? Allereerst omdat zij het geloof delen dat dit bijdraagt aan vooruitgang en daardoor geraakt worden. Maar er is meer. Als mensen in een bepaalde situatie voor de keuze staan welk gedrag zij gaan vertonen, laten ze zich beïnvloeden door wat anderen in dezelfde situatie doen. Dit geldt in het bijzonder als ze zich kunnen identificeren met die anderen. Dit is het principe van sociale bewijskracht of social proof [2]. Dit psychologische fenomeen geldt vooral in situaties waarin onzeker is welk gedrag ‘juist’ is. Dit principe verklaart veel alledaagse verschijnselen. Het gedrag van (gelijkgestemde) anderen beïnvloedt of we gaan dansen tijdens het feestje en hoe uitbundig, hoe hard we lachen om een grap, hoeveel geld we geven voor een gemeenschappelijk cadeau en hoe uitgebreid we ons voorstellen in een kennismakingsrondje. Dezelfde psychologische krachten spelen bij nieuwe initiatieven of gedrag in organisaties. We worden minstens zo sterk beïnvloed door wat onze collega’s, onze peers, doen als door wat onze leidinggevenden van ons vragen [3]. De casus laat ons zien dat je dit proces op een paar manieren kunt versnellen.

Zichtbaar zijn. Om gekopieerd te kunnen worden, moet je zichtbaar zijn. Een afgesloten vergaderruimte leent zich dus minder voor het creëren van beweging dan een openbare ruimte zoals het restaurant, het atrium of bij de receptie.Mensen bij elkaar brengen. Om ‘het virus’ zich te laten verspreiden, moet er contact zijn. En vooral die personen aan wiens mening veel mensen hechten, de zogenaamde verspreiders, kunnen ervoor zorgen dat het ineens snel gaat.Vooruitgang laten zien. Niets is zo motiverend als bijdragen aan zichtbare vooruitgang (van een andere orde dan voortgang). Koplopers houden daarmee hun energie vast, twijfelaars zullen eerder instappen en het neemt critici de wind uit de zeilen.

De sociale media kunnen prima helpen op deze punten, zoals een eenvoudige Facebookgroep of via Twitter.

Ben je er met deze inzichten? Het blijken belangrijke ingrediënten om beweging op gang te brengen en zich te laten verspreiden. In mijn boek Ontketen vernieuwing! laat ik onder meer zien uit welke groeven we moeten klauteren om de beweging op gang te houden, hoe we opwaartse spiralen kunnen creëren en hoe leiders met kleine betekenisvolle duwtjes het vernieuwingsproces kunnen stimuleren.

Tenslotte … ik ben benieuwd naar jouw ervaring met beweging creëren. Wat zijn jouw voornaamste inzichten? Wat helpt?

Arend Ardon is oprichter van The Change Studio. Hij is spreker en de auteur van Ontketen vernieuwing! en van Doorbreek de Cirkel.

Arend Ardon spreekt op het Seminar 'Veranderkracht' op 15 november 2019.

Dit artikel verscheen eerder op www.managementsite.nl

Geboekstaafd - De top 3 van Jan Moen geboekstaafd
28 juni 2016 | Nienke van Oeveren

Jan Moen is als hoogleraar Management en Organisatie in de gezondheidszorg werkzaam aan de Universiteit van Tilburg (TRANZO) en is de auteur van Hectiek in de bestuurskamer. Hij vertelt over zijn favoriete boeken.

1 Strategie safari

Henry Mintberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel

‘Heel origineel is Strategie safari; hierin beschrijft Henri Mintzberg tien veranderscholen op een heel toegankelijke manier. Ik raad dit boek aan maar vind dat nog veel te weinig mensen het gelezen hebben, terwijl het zó goed is. Ik heb het zelfs bijna helemaal geel onderstreept. Dit boek is praktisch maar kijkt ook dieperliggend naar veranderprocessen. Het laat zien dat voor een nieuw strategisch profiel verandering nodig is; de leider speelt daarbij een belangrijke rol.’

2 Dijk

Hans Maarten van den Brink

‘In mijn boekenkast staat ook veel Nederlandse literatuur. Dijk gaat over gedrag van een medewerker Karl Dijk die al veertig jaar op dezelfde kamer zit en nog altijd hetzelfde doet. Hij werkt bij een bedrijf dat – heel veelzeggend – ijkingen doet; het is inmiddels een modern bedrijf geworden. Je ziet veel kantoorleed en er wordt veel gemopperd – de auteur beschrijft dit mooi en het is een leerzaam inkijkje. Leidinggevenden laten hun ontspannen gedrag verdampen als ze onder druk staan; ze moeten meer literatuur lezen.’

3 Doorbreek de cirkel!

Arend Ardon

‘Ook het derde boek gaat over gedrag van leiders in organisaties; Arend Ardon laat zien hoe managers onbewust verandering blokkeren. Er is vaak een enorme discrepantie tussen wat de leidinggevende van zichzelf vindt en wat anderen van hem vinden; Ardon maakt dit pijnlijk duidelijk en laat zien hoe blokkades ontstaan, bijvoorbeeld als een leidinggevende initiatief neemt om de houding van afwachtende medewerkers te veranderen. Vanwege deze onbewuste discongruentie ben ik er voorstander van dat leidinggevenden veel wisselen zodat ze in een nieuwe context kunnen verzilveren wat ze geleerd hebben.’

Eventverslag: Het goede voorbeeld nieuws
19 november 2014 | Nienke van Oeveren

Verandering vindt vooral van binnen plaats, volgens de sprekers van het boekevent Buitengewoon veranderen. Onbewuste aannames belemmeren veranderingen, legt Arend Ardon uit. Oplossingen om mensen van binnen te raken, zijn feedback, storytelling en een proefwerkelijkheid creëren. 'Verandering is zelf handelen.'

'Er zijn veel ingeslepen patronen in organisaties.' Die kunnen verandering belemmeren, vertelt Arend Ardon. Net als in zijn boek Doorbreek de cirkel! laat hij zien hoe aannames, taalgebruik en gedrag direct samenhangen. 'Je moet je dus bewust worden van je aannames door te observeren: wat doen wij in het hier en nu?' Verandering is vaak: het management start verandering, drukt helpt, management verandert medewerkers, er komt weerstand. 'Met die aannames zijn we heel vertrouwd. Het is een taal, een manier die is ingeslepen.' Over de gewenste aannamen, is Ardon minder zeker. Verandering is overal, verlangen helpt, medewerkers willen betekenisvol werk doen. Kun je aannames ontwikkelen die je kunt benoemen zonder gêne? 'In het hier en nu ligt de sleutel.'

Groei-klimaat
Als dagvoorzitter kondigt Ardon de volgende spreker aan. Roos Vonk vindt dat ons gedrag laat zien hoe we zijn, vandaar ook de titel van haar boek: Je bent wat je doet. 'Hoe je waarneemt, bepaalt je gedrag.' Sommige organisaties hebben een ego-klimaat waarin competitie en wantrouwen overheersen. Liever ziet zij een groei-klimaat met samenwerking, verbetering en ruimte voor fouten. Hoe verander je een ego-klimaat in een groei-klimaat? Vonk geeft tips voor het geven van goede feedback: 'Behandel iemand zoals hij wil dat hij behandeld wordt.' Een ego-cultuur kun je als leidinggevende doorbreken door zelf het goede voorbeeld te geven. 'Je steekt elkaar aan met je gedrag.'

Voorgoed veranderen
Na een heerlijke lunch vervolgt storyteller Theo Hendriks. Hij laat zien hoe je storytelling inzet voor je verandering, zoals in zijn boek Change the Script. 'Stel de gewenste verandering voor in de vorm van een verhaal. De ommekeer is het moment dat de held voorgoed verandert.' Spreek over het streven van de organisatie en maak een verbindend verhaal vanuit het oorspronkelijke streven.' Tot slot geeft hij een aantal formats voor veranderverhalen. 'Het transitieverhaal vertellen we in organisaties heel vaak. Het beschrijft de oorsprong van de organisatie, de verschuiving, het dilemma – stoppen of doorgaan? "We blijven bij onze oorsprong..." en dan volgt het streven.'

Enacted reality
Bij het tweede middagonderdeel gaan de deelnemers zelf onderdeel uitmaken van een verhaal. Marck Oostra (auteur van Theaterinterventies) en Louise Arnold Bik schetsen de situatie en spelen een stroef gesprek. Hoe kunnen beide personages de situatie verbeteren? De deelnemers geven antwoord vanuit de rol die zij vooraf gekregen hebben. Oostra en Arnold Bik spelen de oplossingen uit in een gesprek, dat nu een open karakter heeft. In een nabespreking blijkt dat de deelnemers elkaars standpunten begrijpen. Oostra legt uit hoe deze enacted reality werkt. 'We maken een proefwerkelijkheid, dan is het veiliger om hierover te praten.'

Actie!
De laatste spreker, Hans van der Loo, valt het op dat het bij dit Buitengewoon veranderen-event vooral over de binnenkant gaat. Hij vertelt daarom hoe je vaart kunt maken – aan de buitenkant. Van der Loo beschrijft drie principes om golven te maken. Spoor de mensen op die ook willen veranderen, denk groots en gericht en kom in actie! In zijn boek Vaart maken belooft hij zelfs een verandering in negentig dagen. 'Dit doe ik ook bij organisaties: ik begin vanuit positieve energie. Willen jullie echt? Wie willen nog meer?' De volgende stap is om elke twee weken concrete resultaten te laten zien. 'Er gebeurt wat! Dan willen anderen daar graag bij horen.' Tot slot veranker je de nieuwe gewoonte. Om ook de belangrijkste lessen van deze dag te verankeren, vraagt Arend Ardon de deelnemers om op te schrijven wat ze zelf gaan doen. 'Beweging begint bij onszelf.'

Nienke van Oeveren, redacteur van managementboeken bij Boekredactie.

Hans van der Loo horen? Op 12 februari gaan Hans van der Loo en zeiler Lucas Schröder in op veranderen in 90 dagen.

Geboekstaafd: De top 3 van Wanda Kraal geboekstaafd
26 mei 2014 | Nienke van Oeveren

Wanda Kraal is trainer en adviseur bij GITP, waar ze ook leidinggeeft aan het kennisteam 'Communicatie en Samenwerking'. In management developmenttrajecten en traineeships werkt zij met zowel ervaren leidinggevenden als aanstormend talent.

1 Doorbreek de cirkel!

Arend Ardon

‘Er is veel populaire managementliteratuur die vluchtig is. Boeken die passen bij de hype of gebaseerd zijn op één idee. Doorbreek de cirkel! is gebaseerd op promotieonderzoek maar is de toegankelijke uitwerking daarvan. Arend Ardon biedt inzicht waarom veel verandertrajecten mislukken (zo’n zeventig procent volgens de algemeen heersende opvatting) . Hij spoort managers aan beter naar de situatie en ook kritisch naar hun eigen rol te kijken. Heel verfrissend!’

2 De vijf frustraties van teamwork

Patrick Lencioni

‘Mijn nummer 2 is meer gebaseerd op ervaring en gezond verstand, maar is heel herkenbaar en goed toepasbaar. Lencioni geeft in verhaalvorm vijf factoren die van belang zijn voor teams. Een collega gaf zijn boekje me ooit: "Dit boek gebruik ik heel veel." Helemaal tegen mijn gewoonte in heb ik het tijdens een vakantie gelezen. De romanvorm van dit boek over teams inspireerde om in ons eigen boek ook verhalende cases te gebruiken.’

3 Strategy synthesis

Bob de Wit en Ron Meyer

‘Tot slot nog een zwaarder boek, een studieboek zelfs. Ik las het bij een MBA-vak en gebruik de inzichten vaak bij gesprekken met opdrachtgevers. De Wit en Meyer beschrijven dat er meerdere werkelijkheden naast elkaar kunnen zijn. We hebben de neiging om te kiezen tussen een van beide uitersten van een paradox, terwijl we niet per se een keuze hoeven te maken. Je kunt zowel outside in als inside out werken. Dit denken past bij de gedachte dat verandering tegenwoordig

Eventverslag: Veranderdynamiek nieuws
17 april 2014 | Justin van Lopik

Een mooi breed palet van veranderkennis, dat is wat het Managementboek Event Veranderdynamiek te bieden had. In tegenstelling tot eerdere Events van Managementboek was het een dagvullend programma.

Volgens dagvoorzitter Jaap Boonstra is leiderschap ‘het versterken van het vermogen van een gemeenschap om haar eigen toekomst vorm te geven en duurzame veranderingen te realiseren.’ En soms zit dat versterken van dat vermogen hem in subtiele dingen. Hij illustreert dat met de case van de fusie tussen KLM en AirFrance. Die vond plaats onder het motto ‘one company, two airlines, three businesses’, omdat men een volledige verweving niet opportuun achtte vanwege de grote cultuurverschillen. Het motto benadruk tgelijkwaardigheid. Een gevoelig thema want AirFrance is op het moment van de fusie drie keer zo groot als KLM, dat op haar beurt weer beter presteert dan AirFrance. In de top werden de stoelen dan ook eerlijk verdeeld, en bij de presentatie van het nieuwe fusiebedrijf droegen de heren van de top zelfs hetzelfde pak. Alles om weerstand de wind uit de zeilen te nemen.

Cirkel

Ook voor Arend Ardon, auteur van Doorbreek de cirkel! en de tweede spreker van de dag, is aandacht voor details van groot belang. ‘Als ik de cultuur van een organisatie wil begrijpen, dan sluit ik aan bij een willekeurig overleg van het managementteam. Daar ligt de cultuur gewoon open en bloot op tafel. In de interactie dus, in het hier en nu. Want cultuur zit ook in het MT. Wees je ervan bewust dat hun veranderopdracht per definitie is gekleurd door die cultuur.’ Ardon illustreert dit gegeven met een aantal (soms hilarische) voorbeelden. Een manager die in zo’n overleg roept dat ‘zij sterk aan wij/zij denken doen’ laat bijvoorbeeld merken dat hij zichzelf niet ziet als onderdeel van het probleem. Of als er in zo’n overleg initiatieven worden bedacht om anderen pro-actiever te maken, dan houdt dat een patroon in stand dat je juist wilt doorbreken. De vraag die je moet stellen is dus ‘zijn we zelf onderdeel van de cultuur die we willen doorbreken?’ En dat vergt een reflectieve houding. Ardon vervolgt zijn presentatie met handvatten om die houding te cultiveren.

Communicatie

Het zal u zijn opgevallen dat de veranderaars Boonstra en Ardon aangrijpingspunten en oplossingen deels zoeken in communicatie. Het tweede deel van de dag staat dan ook in het teken van communicatie bij verandering. Eerst is er de presentatie van Huib Koeleman, auteur van Interne communicatie bij verandering. Zoals het een communicatieprofessional betaamt weet hij het goed te brengen. ‘Pluk laaghangend fruit, maar streef naar lagere bomen’ is bijvoorbeeld een van zijn uitgangspunten. De one-liner krijgt handen en voeten als Koeleman best practices begint op te sommen: ‘Toon succes zo vroeg mogelijk. Is er een afdeling die al op de gewenste manier functioneert? Vergroot het uit!’ De succesvolle afdeling is het laaghangend fruit, en hun voorbeeld zorgt voor lagere bomen. Koeleman biedt meer handvatten, allemaal geworteld in jarenlange ervaring.

Businessmetaforiek

Theo Hendriks, bekend van No Story No Glory, biedt de zaal vervolgens een vórm voor de communicatie: Storytelling. Dat is qua theorie en empirie beter onderbouwd dan u wellicht denkt, en Henriks trapt dan ook af met een uiteenzetting van gangbare narratieve theorie.

Hendriks laat vervolgens overtuigend zien hoe verhaalstructuur parallellen heeft met veranderkunde, en hoe je je veranderplan dus vrijwel altijd kunt vatten in een aansprekend verhaal. ‘Verhalen gaan altijd over verandering, zonder verandering geen verhaal.’ Een verandering, zoals een verhaal, heeft een begin, midden en eind. Er is een held, een gangmaker, een tegenstrever en er zijn helpers. En zo zijn er meer parallellen aan te wijzen. Ook Hendriks geeft het publiek concrete wapens in handen. ‘Vertel waar je vandaan komt en waar je naar op weg bent. Vertel vanuit de bedoeling en geef je verhaal een eigen draai. Vermijd organisatietaal, businessmetaforiek, uitleg en beschouwing.’ Om er maar een paar te noemen.

Burger over mensen

Yvonne Burger, onder meer co-auteur van Mensen veranderen, sluit de dag af met een presentatie rond dat onderwerp. Dit onder het motto: ‘Help mij het zelf te doen.’ Ze gaat kort in op de theorie, en laat zien hoe de juiste interventie eigenlijk altijd afhangt van de specifieke situatie en persoon in kwestie. Als iemand veel ruzie heeft op zijn werk, dan kun je dat de ene keer beter oplossen met een nieuwe werkplek of functie, en in het andere met gedragstherapie. Het is maar net waar het ongewenste gedrag vandaan komt. Om de juiste keuze te kunnen maken moet je observeren. Daarmee is de cirkel van de dag weer rond. Want wat observeren we dan? Precies. De communicatie.

Managementoverdaad schaadt! top-100
27 augustus 2013 | Pierre Pieterse

Management in honderd boeken, een soort Body of Knowledge and Skills van gestolde managementkennis, kan dat? Ja. Elke maand selecteren we een boek uit een blok van tien zodat we in december met het bespreken van de nummer 1 de ‘BOKS van 2013’ compleet hebben.

Op nummer 42 in de top-100 staat het geruchtmakende boek Intensieve menshouderij, het politiek getinte ‘antimanagement manifest’ uit 2004 van ‘organisatieactivist’ Jaap Peters. Volgens Peters zouden mens & organisatie een organisch geheel moeten vormen, maar is de praktijk heel wat grilliger. Waar een symbiotische relatie de voorkeur geniet, is het de ‘intensieve menshouderij’ die de overhand heeft. Met de alomtegenwoordige manager als rekenmeester en stalhouder tegelijk!

Er is iets grondig mis is met de relatie tussen mens & organisatie, en organisatie & omgeving. Het lijkt erop dat we met zijn allen een monstrum hebben georganiseerd dat weliswaar bijzonder effectief is waar het gaat om geld verdienen, maar dat tegelijkertijd volstrekt niet meer in verbinding staat met de omgeving. Of met de klant. Of de eigen werknemers. Ergens eind vorige eeuw hing het mis, toen besloten werd dat werkelijk alles moest worden gemanaged, en iedereen zich dan ook manager mocht noemen. Wat eerst nog grappig leek, de perronchef die zich opeens parmantig perronmanager noemt, is dat nu al lang niet meer. Veel managers namen hun taak uiterst serieus, en zijn inderdaad volop gaan managen.

Taylors kompels

Met als resultaat dat we zitten opgescheept met een heel leger aan managers die, los van elke bedrijfsrealiteit, de paar overgebleven ‘kompels’ aansturen, de output meten, of antieke werkmodellen op de organisatie loslaten. Tayloriaans getint stopwatchmanagement in de zorg, treinen die op tijd rijden maar de passagiers vergeten, een fastfoodketen die zijn personeel aanstuurt om heel klantgericht te glimlachen. Maar het tij lijkt te keren, zo voorspelt Peters in 2004. Simpelweg omdat mensen ziek worden. Niet van werken, wel van de wijze waarop dat werk is georganiseerd. En dat heeft een desastreus effect op de output.

Overigens heeft Peters niets tegen organiseren op zich. Evenmin tegen managers als officieren van een organisatie. Sterker nog, we kunnen niet zonder! Nederlanders weten dat als geen ander, want zonder gedegen organisatie en capabele managers zou het halve land onder water staan. De organisatie van de waterkering en de sturing van complexe overlegstructuren die het oprukkende water in al zijn facetten moeten beheersen, vereist een organisatie en management dat gerust de geuzentitel Watermanagement mag dragen.

Prestatie-indicatoren

Maar ergens onderweg is het dus misgegaan, zijn ‘we’ het doel van organisatie kwijtgeraakt. Organisaties, zo stelt Peters, hebben elke context waarbinnen of van waaruit ze worden geacht te opereren uit het oog verloren. Ze staan kortom niet meer in verbinding met de realiteit. Wat Peters hiermee bedoelt, is dat organisaties sturen op kengetallen. Om de manager inzicht te geven in de bedrijfsactiviteiten en resultaten, moet werkelijk alles worden geëxpliciteerd. De organisatie wordt, met de manager in de rol van rekenmeester, gerund op basis van kengetallen en protocollen. Blijkbaar in de overtuiging dat de omgeving zich hiernaar schikt, of dat lukraak in het leven geroepen kengetallen het resultaat van de organisatie objectief weergeven. Het lijkt er sterk op, zo zegt Peters, dat managers en bestuurders verwachten dat de omgeving zich aanpast aan de organisatie. Of dat de klant bijkans in extase raakt door de manier waarop resultaten worden bereikt. Twee voorbeelden (uit het verre verleden maar nog altijd verrassend actueel) maken duidelijk waar Peters op doelt.

We rijden weer op tijd!

Casus NS. Het magische kengetal hier is ‘op tijd rijden’. Dat lukt inmiddels aardig, alleen niet in zijn totaliteit. Er is wel eens een trein die met enige vertraging binnen komt. Passagiers uit zo’n vertraagde trein lopen honderd procent gegarandeerd hun aansluiting mis, want het dienstrooster bepaalt het vertrek van elke trein, niet de omgeving. Dus conducteurs moeten het vertreksein geven, ook al weten ze dat een andere trein vol met passagiers die al staan te dringen bij de deuren om snel de overstap te maken, over dertig seconden het station binnen rijdt. En dat allemaal omdat het protocol het zo bepaalt, en omdat de manager die zich gewurgd weet met een prestatiecontract dat heeft verordonneerd. Wat je ziet, is dat de werkelijkheid wordt benaderd vanuit modellen die achter de tekentafel zijn bedacht, maar die dus geen enkele binding hebben met de realiteit. De statistiek wijst nu inderdaad uit dat de treinen steeds beter op tijd rijden, maar de kwaliteitsbeleving van de klanten is nog onveranderd laag.

Zorg op maat, of die past of niet

Een ander voorbeeld. Een zorginstelling met het hoofdkantoor in het noorden des lands heeft berekend met behulp van een routeplanner dat buitendienstmedewerkers vijf in plaats van vier bezoeken per dag kunnen afleggen. Dat kan omdat ze een voice recorder krijgen en een datatypiste de ingesproken tekst uitwerkt. En inderdaad, in het noorden des lands pakte deze effectiviteitmaatregel goed uit. Anders was dat in de Randstad. Daar blijken de medewerkers ondanks recorder en datatypiste niet meer dan vier bezoeken per dag te kunnen afleggen, omdat de bekende files de beoogde effectieve workflow frustreren. Al geef je deze mensen tien recorders, als je vaststaat, kom je niet verder. Helaas mocht protest niet baten. Het typische commentaar van het hoofdkantoor luidde: ‘voor jullie maken we geen uitzondering’.

Het nieuwe innoveren

Natuurlijk zijn deze voorbeelden bijna karikaturaal, ondanks het feit dat ze uit het leven zijn gegrepen en curieus genoeg negen jaar na dato nog altijd opgeld doen, maar daarom geven ze zo fraai weer wat Peters wil zeggen. Namelijk dat de bedoelde kwaliteit oplost in de rationaliteit om die kwaliteit te bereiken. Of dat het maken van plannen of stellen van doelen belangrijker is dan de uitvoering, of zelfs wat er uiteindelijk bereikt wordt. Zoals een financiële dienstverlener die een afdeling opdroeg elk kwartaal vijftien nieuwe beleggingsproducten te bedenken. Niet dat de klant daar om vroeg overigens. Integendeel. Die werd alleen wantrouwiger als gevolg van de onophoudelijke stroom ‘nog beter’ of ‘nog nieuwer’. Zodat de afdeling verkoop bijna al zijn tijd moest spenderen om bestaande klanten uit te leggen wat er aan de oude beleggingsproducten kennelijk mis was. Maar ook hier mocht protest niet baten, want blijkbaar had de organisatie besloten dat het kengetal ‘vijftien nieuwe producten’ precies dat was waar klanten om vroegen.

Weg van de menshouderij
Los van de soms hilarische maar vaker treurniswekkende herkenbaarheid die Peters zijn lezers voorschotelt, is het vooral een verademing dat hij met oplossingen komt. En gelukkig ook simpele oplossingen! Gek genoeg was indertijd het commentaar op dit boek dat Peters geen oplossingen aandroeg. In willekeurige volgorde en in het vermaledijde checklistformaat.

1. Gooi niet steeds je vakmensen op straat. Ze zijn misschien lastig en passen moeilijk in een rendementsplaatje, maar ze leveren wel de kwaliteit die klanten aan je bindt, of de kwaliteit waarmee je de markt op gaat.

2. Zet niet je beste mensen in de backoffice maar in de frontoffice. Ook hier: ze zijn misschien lastig, maar ze weten waar het over gaat. En klanten waarderen dat.

3. Gooi niet alle variëteit uit je klantenbestand. De omgeving is nu eenmaal zoals die is. Door kunstmatig ongewenste elementen te elimineren, creëer je echt geen nieuwe omgeving.

4. Gooi niet alle variëteit uit je personeelsbestand. Ze passen misschien niet in het ultieme plaatje, maar dat maakt hun toegevoegde waarde er niet minder om.

5. Probeer niet zo veel te rationaliseren. Ratio staat vaak gelijk aan lineair denken, en negeert dus de complexiteit die alom aanwezig is. Je stippelt als het ware de kortste weg van A naar B minutieus uit op een eigen kaart blanco kaart, die daarmee meteen maar de officiële wereldkaart is geworden. Oceanen en bergmassieven verdwijnen, omdat jij dat zo hebt bedacht.

6. Knip de organisatie niet eindeloos op in deelclubjes die uiteindelijk alleen maar langs elkaar heen werken. Wellicht makkelijker te sturen of te controleren, maar o zo ineffectief. Niet alleen in termen van coördinatie, maar zeker in geval van op kengetallen sturend management in termen van conflict of interest.

7. Maak managers niet verantwoordelijk voor delen maar voor het geheel. Logisch eigenlijk. Zelfs in meetbare termen. De ene afdeling kan precies doen wat ten doel is gesteld, maar als dat de volgende afdeling in zijn functioneren belemmert, is de netto output nul.

8. Ga niet af op kengetallen, vergader daar niet eindeloos over, maar kijk aan het front. Kengetallen zeggen niets. Het is een zelf in het leven geroepen werkelijkheid. Als de treinen inderdaad op tijd rijden, maar er zit bijna niemand meer in die treinen, is het doel dan bereikt?

9. Praat zelf met klanten en met het personeel dat direct met klanten in contact staat. Zonder klanten heeft geen organisatie bestaansrecht, dus wat zij willen, is wet. Ook al past dat niet in je Excel-bestand.

10. Gebruik geen checklists maar je gezond verstand. Juist checklists zijn een simplificatie van de werkelijkheid. Een prettig geheugensteuntje, maar nooit meer dan dat.

Intensieve menshouderij – reprise

Klanten noch werknemers hebben behoefte aan een leiding die buiten elke realiteit om functioneert. En toch is het op dit moment nog steeds realiteit dat veel bedrijven een management hebben dat in een volstrekt eigen wereld leeft en handelt. Een wereld van kengetallen. Een wereld die geen enkele voeling heeft met wat er om hen heen leeft. Waarin klantgerichtheid of service slechts een duiding is zonder enige concrete inhoud, vervat in cijfers die uiteindelijk niets zeggen over de werkelijke staat van presteren. Een wereld wellicht die aansluit bij het huidige cynisme dat almaar groter wordt, in termen van een toenemend ongeloof in maakbaarheid, bestuurbaarheid, of zelfs maatschappelijke cohesie. Al laten de cijfers nog altijd zien dat…¶

 

De Top 100 Aller Tijden wordt in afleveringen onthuld op www.managementboek.nl/top100

Haha-Erlebnis column
15 mei 2013 | Pierre Pieterse

Schrijf vooral geen dikke boeken, want er is toch niemand die ze leest. In elk geval geen managers. Gewoon hapklare brokken serveren, niet meer maar vooral ook niet minder! Wijze maar vooral ware woorden van Jos Burgers, niet voor niets nog altijd de best verkopende managementauteur van Nederland.

Woorden ook die in de VS al heel lang niet aan dovemansoren zijn gericht. Een van de best verkopende managementboeken aller tijden is De One Minute Manager van Kenneth Blanchard. De eerste druk rolde in 1982 van de pers en sindsdien hebben ongeveer zeventien miljoen exemplaren dat voorbeeld gevolgd. In dat boek wordt in een kleine honderd pagina’s uit de doeken gedaan hoe bedrijven hun productiviteit kunnen vergroten. In circa een uur leert de manager aan de hand van drie simpele (‘one minute’) technieken hoe je succes boekt.

In Nederland is het boek Doorbreek de cirkel! uit 2011 van Arend Ardon een typisch voorbeeld uit de ‘Jos Burgers School’. In exact 127 pagina’s (inclusief bijlagen!) leert de manager dat hijzelf vaak onbewust het grootste obstakel is bij verandering, en wordt hem het instrumentarium aangereikt om zijn ‘eigen cirkel te doorbreken’. Dit jaar dingt Je ziet het niet vanzelf! van Marc Dortu naar de ‘Jos Burgers Award’: in minder dan 150 bladzijden legt de auteur de negen blinde vlekken bij veranderingen bloot. En geeft meteen ook maar de oplossing.

Naast beknoptheid is de vorm uiterst belangrijk. Een verhaal nodigt nu eenmaal meer uit tot lezen dan een saaie theoretische beschouwing. Ook hier is Jos Burgers met zijn ‘managementroman’ Hondenbrokken een pionier: Een eenzame pionier vooralsnog want om de een of andere reden wil de verhaalvorm in Nederland niet echt aanslaan. In tegenstelling tot wederom de VS waar niet alleen Ken Blanchard maar ook John Kotter zich tot de bestseller auteurs mag rekenen met het managementavontuur in verhaalvorm. Kennelijk laten we ons in Nederland wat makkelijker overtuigen als de ‘drijfveer van de eekhoorn’ in het spel is, de ‘werkwijze van de bever’, of de ‘gave van de gans’. Een beetje zoals ‘I love you’ toch net wat meer naturel klinkt dan ‘ik hou van jou’.

Aan de andere kant van dit spectrum staat overigens iemand als Nicholas Taleb, auteur van buitengewoon goed onderbouwde werken die zijn gegoten in een toegankelijke speelse vertelvorm waarbij de ene keer de theorie als raamwerk dient voor een waar gebeurd verhaal, en de andere keer dat verhaal de theorie juist afbakent. In alle gevallen is de academische onderbouwing, het onvermijdelijke notenapparaat, vervat in een even toegankelijke als toegang verschaffende verklarende woordenlijst.

De kracht van het verhaal blijft natuurlijk niet beperkt tot het boek. Zo verschijnt er nogal wat literatuur over ‘storytelling’, een communicatie-instrument om de boodschap van het management ‘toegankelijk’ dus effectief in de organisatie te pompen.

Wat ook helpt, is een titel die door de harde en onverbiddelijke werkelijkheid op humoristische wijze wordt voorbij gestreefd. Geef nooit korting! is wel een heel intrigerende titel wanneer een ander boek van dezelfde auteur met korting in de schappen ligt. In elk geval prettiger paradoxaal dan de nogal obligate ondertitel ‘Van 17,99 voor 19,99’. En zo zal een titel als Uitverkocht! pas echt gaan werken wanneer dit boek in elektronische vorm daadwerkelijk uitverkocht is. Wanneer de beoogde schaarste dus een onverwachte wending neemt en tot ‘haha-Erlebnis’ transformeert.

Uit de file nieuws
14 mei 2012 | Justin van Lopik

Veranderen betekent praten, praten en nog eens praten. En aandacht. Zowel voor je gesprekspartners, maar ook voor jezelf. Dat is de conclusie die getrokken kan worden aan het eind van het Boekevent Doorbreek de cirkel, onder leiding van Arend Ardon, auteur van het gelijkgetitelde boek.

Bij organisatieverandering denken veel mensen al snel aan het tekenen van harkjes en cirkeltjes, die vervolgens over een organisatie ‘uitgerold’ worden. Structuurverandering dus. De zaal, grotendeels gevuld met organisatieadviseurs, helpt me echter meteen uit deze droom. Veranderen gaat om mensen, en meer specifiek om effectieve communicatie tussen mensen. Deze praktijkmensen zijn dus vooral geïnteresseerd in het voeren van effectieve gesprekken. En dat blijkt weerbarstig. Zo lopen ze bijvoorbeeld geregeld tegen ‘weerstand’ bij medewerkers en managers aan, weerstand die lastig te verklaren is want desgevraagd zijn die mensen altijd bereid tot veranderen, positief ingesteld en willen ze het beste voor hun organisatie.

En toch gaat het dus mis. Mensen hebben bijvoorbeeld een verdedigende reflex. Ardon leert ons hoe we daarmee om kunnen gaan. Hij doet dat zeer direct: zo’n reflex moet je meteen benoemen en bespreekbaar maken. En daar komt dan de weerbarstige praktijk om de hoek kijken, want hoe doe je dat? Ardon: ‘Als situaties taai worden, dat zijn er standpunten en visies in tegenspraak. Die visies kun je vervolgens bijvoorbeeld ‘losjes’ uitstallen.’ Hij laat de deelnemers bijvoorbeeld opschrijven wat hun visies zijn, verspreidt die door de ruimte om er vervolgens met zijn allen eens rustig langs te slenteren. ‘Hierdoor komen standpunten los van de persoon en worden ze bespreekbaar.’

Dit alles vergt uiteraard grote aandacht voor het hier en nu. Je moet snel kunnen schakelen en je ook bewust zijn van je eigen weerstanden, reflexen en standpunten. Ardon adviseert om de 10 minuten in stilte te reflecteren op wat er in het gesprek gebeurt, want, zoals hij het treffend stelt: ‘You are not stuck in traffic, you are traffic.’

De boekenkast van Arend Ardon, vertrouwensman en performer boekenkast
18 januari 2012 | Joep Schrijvers

Hij behoort tot de veertigers onder de veranderkundigen. Kent de praktijk als geen ander en maakt zich ook wetenschappelijk zeer verdienstelijk. Als je met hem praat, voel je je direct op je gemak. Hij schuwt geen onderwerp en vertelt net zo gemakkelijk over zijn vak als over zichzelf. Als vertrouwensman zit hij aan tafel bij bestuurders en managers. Hij schuwt de podia niet, is een rasperformer. Zijn specialiteit: gedragspatronen. Dit keer bij de boekenkast: Arend Ardon.

We gaan in de keuken zitten. Niet in die van hem maar van mij. Het was voor Arend Ardon geen probleem naar mij toe te komen, nu een griep met mijn lichaam dolt. Maar hoe ziet zijn boekenkast er dan uit? ‘Die is door mijn vrouw gemaakt’, grijnst hij. ‘Zij heeft hem zelf ontworpen. Hij staat bij de schouw en dat geeft een echte bibliotheeksfeer. Hierin staan romans en kunstboeken. Ik heb nog veel boeken uit het ouderlijk huis; mijn vader was Neerlandicus. Ik woon op een oude boerderij en mijn werkruimte is in de voormalige varkensstal. Of zoals een vriend van me zei: "Je hebt je plek eindelijk gevonden." Daar staan de vakboeken.’ Ik schiet in de lach. Waar en hoe hij leest, wil ik weten. ‘Veel achter mijn bureau. Dat is ook vaak situatiegestuurd. Ik kan redelijk goed een boek doorkijken om te weten wat erin staat. Dan leg ik het weg en pak het er pas weer bij wanneer ik het nodig heb: voor een opdracht of een advies. Dan ga ik de relevante onderdelen nauwgezet lezen. Ik lees boeken zelden helemaal.’

 

Combinatie van inhoud en feest

Ardon behoort tot de jongste generatie smaakmakers in de veranderkunde. Ik heb hem eerder over zijn vak horen praten – deskundig en toegankelijk – maar wat doet hij als we hem niet zien? Hij schuift zijn stoel dichter bij de tafel. ‘Ik kom regelmatig bij directeuren en kijk vaak hoe ze interacteren en ruziemaken. Ik help ze weer in gesprek te komen. Voor hen ben ik een neutraal en veilig persoon. Maar ik doe niet alleen probleemsituaties; ik vind het een uitdaging om inspirerende veranderprocessen te helpen creëren. Ik organiseer ook grote sessies in bedrijven wanneer er bijvoorbeeld een nieuwe strategie moet worden ingevoerd. Dat is een combinatie van inhoud en feest. Ik ben dan opperspreekstalmeester.’ Hij kijkt er verlekkerd bij. Ik geloof zonder enige terughoudendheid dat hij dat goed kan. IJ‘Ik ga in de nabije toekomst ook masterclasses geven over hoe managers gedragspatronen in standhouden en hoe ze die het beste kunnen doorbreken: doorbreek de cirkel!’

 

Ardon vertelt hoe hij in het verandervak terecht is gekomen. Hij studeerde sociale psychologie in Utrecht en bedrijfskunde in Rotterdam. ‘Die eerste universiteit had toen nog een marxistische sfeer met slobbertruien en de ander was van de pakken en het bedrijfsleven. Eén keer was ik in Utrecht op een gastcollege van Maarten van Rossem. Ik droeg toen een pak, zegt hij: "Moet je naar een begrafenis?" Zo was daar de sfeer. Eén van mijn leermeesters is Ernst Drukker. Hij heeft me op het spoor van Argyris gezet met diens boek Overcoming Organizational Defenses. Dat boek trok me er direct in. Wat was dat interessant! Ik had het bij Scheltema in Amsterdam gekocht, was op de tram gestapt, ging erin lezen en reed prompt te ver door. Zo boeiend was het. Ik ben daarna bij Holland Consulting Group gaan werken en in 2004 met mijn proefschrift begonnen.’

 

Ardon ging taaie verandersituaties onderzoeken. ‘Die ontstaan wanneer managers en medewerkers elkaar gedragsmatig in de houdgreep hebben. Ik geef een voorbeeld. Je hebt medewerkers die afwachtend zijn. Jij voelt je er verantwoordelijk voor en gaat ze oppeppen. Het resultaat is dat zij zien dat jij in actie komt en gaan wachten tot je dat gedrag weer vertoont. Vervolgens storm jij er opnieuw op af met nog meer energie. Zij worden nog reactiever en jij nog actiever. Zo houden jullie elkaars gedrag in stand. Dat zijn taaie situaties, cirkels waar je in terecht komt. Die zijn lastig te veranderen. Het helpt niet om als manager eenzijdig je gedrag te veranderen. Want wat blijkt: medewerkers snappen niet waarom je dat doet. Ze veranderen echt niet mee. Het enige wat je kunt doen, is openlijk bespreken wat er aan de hand is. Herken je dit? Hoe zit het in elkaar? Daarover in gesprek gaan. Je zult bovenal je eigen aandeel erin moeten herkennen en erkennen.’

 

Grote droomfiguur

Uit wat voor nest kom je als veranderaar? ‘Mijn vader was hoofd van een school en mijn moeder onderwijzeres. Mijn vader was een rustige en vertrouwenwekkende man. Hij was nooit boos behalve als rechtvaardigheid in het geding was. Dan werd hij strijdbaar. Hij is ook later vakbondswerk gaan doen. Mijn moeder, onderwijzeres, was vooral bezorgd of ik niet te druk met mijn werk was. Een typische vraag van haar was: "Hoor je de merels nog wel zingen?" Ze had ook een heel goed gevoel voor het kwetsbare. Als een kind werd gepest, kon ze de lessen stil leggen tot alles was verzoend en het weer goed ging. Ik kom uit een religieus nest met bidden voor en na het eten en de Bijbel lezen. Maar het was geen koud, calvinistisch gezin. Ik heb een warme jeugd gehad. Het was ook liberaal; mijn vader kwam ooit op voor een transseksuele dominee, waar toen veel ophef was ontstaan. Waarom niet, vond hij. Maar mijn grote droomfiguur was mijn opa aan moederskant. Ze zeiden dat ik op hem leek maar ik heb hem nooit gekend. Hij was marconist op de grote vaart en heeft in het verzet gezeten. Hij heeft daar het Kruis van Verdienste voor gekregen. Er is een foto van hem met Prins Bernhard, die heb ik uit de nalatenschap gekregen. Die man staat voor avontuur en vrijheid. Ik heb dat van hem. Ik heb mijn vrijheid nodig, lucht en ruimte. Ik moet ver weg kunnen kijken. Als je me in een project onder druk zet, werkt dat heel slecht. Ook als ik piano speel, wil ik vrij zijn en me niet aan de noten hoeven houden. Dat gevoel voor vrijheid had mijn opa ook.’

Maar is die vrijheidslievende jongen niet gewoon bang voor verantwoordelijkheid en wil hij zich nergens aan binden, zeurt een korzelig stemmetje in mijn hoofd. ‘Ik zoek graag spannende dingen op’, vervolgt Ardon. ‘Ik sta graag naast de manager om een crisis te sturen. Maar het is wel waar: ik ben niet de eindverantwoordelijke. Ik kan altijd weglopen. Dat is de ruimte die ik nodig heb. Drie projecten tegelijk doen. Dat zorgt ervoor dat ik er luchtig insta. Lucht hebben en houden. Dat is wat mijn opdrachtgevers kopen: lucht. Ik bedoel dat niet in de oppervlakkige zin. Als je lucht hebt, kun je afstand nemen en nieuwe mogelijkheden zien.’

 

Ruimte en lucht

Ardon schrijft meestal in zijn ‘varkensstal’. ‘Dan kan ik me losweken van het gezinsleven. Ik heb twee kinderen. Bram is tien en Ruth zeven. Maar ik schrijf ook af en toe op een andere plek, vooral als ik vastzit. Dat kan een versnelling geven. Mijn recente boek Doorbreek de cirkel! was een worsteling. Het is gebaseerd op mijn proefschrift. Maar het wilde niet. Toen gingen we naar Sicilië, naar de mooiste plek die ik ken. In twee middagen terwijl het gezin bij zwembad lag, schreef ik het boekje. Het vloog uit mijn vingers; toen zag ik hoe het moest. Daarna kon ik gaan fijnslijpen en dat duurde nog twee weken. Op Sicilië kreeg ik weer ruimte en lucht. Ik heb trouwens nog een goede truc geleerd van Jan Siebelink. Ik ging eens naar een bijeenkomst waarin hij optrad. Zijn boek Knielen op een bed violen was net verschenen. Hij vertelde toen dat je als je een dag aan het schrijven bent, je vooral moet stoppen als het lekker gaat. Want dan start je de volgende dag weer goed op. Je verheugt je op al het lekkers dat komen gaat. Die truc pas ik vaak toe.’

De titel van zijn laatste boek was lastig voor Ardon. ‘Ik heb een brainstorm via e-mail gedaan. Een webstorm, zo noem ik dat. Toen heb ik mensen om ideeën gevraagd. Daar kwam een hele lijst met suggesties uit. En in samenspraak met de uitgever besloot ik tot Doorbreek de cirkel! Een hoofdtitel moet hoop geven, aansluiten met wat mensen bezighoudt en niet al te ingewikkeld zijn. Maar hij mag voor mij ook niet te populair zijn. Want ik wil een serieuze vertrouwensfiguur blijven voor bestuurders. Als ik te grappig ben, gaat dat mijn profiel weer schaden.

 

Patronen

Ardon komt op me over als een man, die zowel mee wil doen als erbuiten wil staan. Hij is aan de ene kant wetenschapper, aan de andere kant man van de praktijk. Hij haalt bestuurders uit het moeras en wil dan weer zijns weegs gaan. Wat is de essentie van deze man? Al een tijdje cirkelt die vraag in mijn hoofd. Opeens valt me iets in. ‘Kijk je graag?’, vraag ik. Hij legt gedecideerd zijn hand op tafel en knikt ferm. ‘Zeker, dat doe ik. Ik ben een kijker. Dat doe ik graag zowel in mijn werk als daarbuiten. Ik zie patronen, vind die leuk en spannend. Ik hou ervan een team te zien vergaderen over spannende dingen, om te puzzelen en je bevindingen bespreekbaar te maken. Ik kijk ook graag in cafés of wegrestaurants. Dan zie ik hele verhalen tot ontwikkeling komen. Een tijdje terug zat ik in een wegrestaurant. Mijn afspraak was vertraagd. Ik kon toen twee uur kijken: twee uur! Al die besprekingen observeren. Er zat een groepje van drie mannen. Eén had het hoogste woord, een ander knikte de hele tijd en deed geïnteresseerd en de derde man zat voortdurend om zich heen te kijken. Bij het weggaan zei de eerste persoon: "Dat was een leuk gesprek". De tweede knikte en de derde keek om zich heen. Ik vond dat patroon fascinerend: hoe bestaat het! Dat is wat ik in teams doe: kijken wat er gebeurt.’

‘Ik leef in spannende tijden.’ Arend Ardon lacht me toe. Hij heeft voorpret om wat er komen gaat. ‘De vraag waar ik voor sta is…’ De performer wacht. Hij kent het wapen van de stilte. ‘…Wil ik twitteren of niet? Aan de ene kant wil ik reuring veroorzaken, aan de andere kant de onzichtbare adviseur van bestuurders blijven. Mijn vraag is: hoe moet ik me profileren? Ik wil allebei: én een publiek figuur zijn én een anonieme vertrouwensman. Ik ben er ijdel genoeg voor. Toch ben ik voorzichtig met mijn reputatie als vertrouwensfiguur. Want dat is mijn basis. De spannende vraag is: hoever durf ik te gaan? Want stoffig en saai wil ik ook niet zijn.’

Arend Ardon: ‘Echt veranderen vraagt geen verander- management!’ interview
29 september 2011 | Bert Peene

Heel veel verandertrajecten mislukken. Maar liefst zeventig procent, zo wil de mare. De oorzaak ligt bijna altijd buiten het management, zo weet het management. Vergeet dat maar, zo zegt Arend Ardon. Een belangrijke oorzaak voor het niet slagen van veranderingen zijn juist de verantwoordelijke managers. Zonder het te beseffen, blokkeren zij de verandering die ze zo graag tot stand willen brengen. Ardon schreef er een boek over, Doorbreek de cirkel!, dat weer een gepopulariseerde versie is van het proefschrift waarop Arend Ardon in 2009 promoveerde. Een ontluisterend boek, maar wel een boek met perspectief omdat het ook laat zien hoe je de valkuilen kunt ontlopen.

Weer een boek over organisatieverandering.
Er zijn inderdaad al veel veranderboeken geschreven. Die gaan vooral over hoe het zou horen, hoe het zou moeten. Maar in mijn adviespraktijk merk ik vaak dat onze intenties niet zo veel te maken hebben met wat we doen als het erop aankomt. Dergelijke ervaringen waren voor mij aanleiding voor mijn promotieonderzoek in 2009. Ik heb zo’n honderd bijeenkomsten bijgewoond van directie- en managementteams en van managers met hun medewerkers. Steeds schreef ik precies op wat ze zeiden en deden. Er ging een wereld voor me open. Wat bleek namelijk: als het spannend wordt, steken steeds dezelfde patronen de kop op die veranderprocessen doen vertragen. Steeds gaat het om onbewust gedrag. Die patronen beschrijf ik in mijn boek. Het gaat dus niet over de veranderplannen en goede intenties, maar over wat we echt doen als het erop aankomt. Vaak onbewust en automatisch.

U lijkt geen voorstander van de planned change, in uw woorden: ‘het invoeringsdenken’. Maar hoe moet verandermanagement dan ooit volwassen worden?
Mijns inziens is het vak verandermanagement al bijzonder volwassen, zeker als het gaat om planned change. Het aantal boeken over hoe je een verandering moet aanpakken, is enorm. Dat merk je ook tijdens directie- en managementoverleggen. We hebben zo intussen een gezamenlijke taal ontwikkeld om veranderprocessen te ontwerpen. In mijn boek praat ik inderdaad over ‘invoeringsdenken’. Ik probeer daarmee aan te sluiten bij de taal die ik in de praktijk hoor. Planned change hoor ik vooral bij vakgenoten en organisatieprofessionals, lijnmanagers praten over ‘invoeren van veranderingen’. Maar het komt op hetzelfde neer. Ik zie beslist de waarde van deze benadering, maar ook de beperkingen. In mijn ogen kun je vooral structuren en systemen prima invoeren, maar ik word nerveus als ik uitspraken hoor als ‘een andere cultuur invoeren’ of ‘kernwaarden uitrollen’. Want als medewerkers maar vaak genoeg horen dat er van alles wordt ingevoerd en uitgerold, gaan ze zich vanzelf afwachtend opstellen. En die houding kan dan door het management zomaar als rechtvaardiging worden gezien van het idee dat die andere cultuur hard nodig is.

U maakt diverse keren duidelijk dat Chris Argyris voor het ontstaan van uw opvattingen over veranderen erg belangrijk is geweest. Terwijl Icek Ajzen, van hetzelfde kaliber als Argyris, ontbreekt in uw lijstje van inspiratiebronnen.
Argyris is voor mij inderdaad een belangrijke inspirator. Een jaar of twee geleden was hij in Nederland en ik werd samen met een aantal andere professionals uitgenodigd voor een masterclass door hem. Prachtig en confronterend hoe hij aan de hand van casuïstiek binnen de kortste keren blootlegde waar mijn gedag niet consistent was met wat ik wilde. Eén metafoor zal ik niet snel vergeten: ‘Hoe wil je je comfortabel voelen en toch leren? Dat is hetzelfde als de student die chirurg wil worden, maar geen bloed wil zien.’ Ik vind zijn publicaties meesterlijk, maar niet erg toegankelijk. Ik beschouw het inmiddels als mijn persoonlijke missie zijn werk voor managers te ontsluiten. Ik wilde na het lijvige proefschrift een boek schrijven dat bij mensen op het nachtkastje terecht zou kunnen komen: een confronterende boodschap maar gemakkelijk geschreven. Maar u heeft gelijk, er zijn natuurlijk nog veel meer belangrijke auteurs op dit gebied, zoals Ajzen. Of hij van hetzelfde kaliber is als Argyris, eet ik niet. Maar in mijn proefschrift heb ik wel degelijk zijn werk betrokken. Zijn Theory of Planned Behaviour gaat over hoe je gedrag kunt voorspellen en de kans kunt vergroten dat je bepaalde intenties ook daadwerkelijk omzet in gedrag. Daar had ik best iets uitvoeriger op in kunnen gaan in mijn boek. Argyris laat zien hoe gemakkelijk we toch weer inconsistent zijn. Dit thema hangt op het moment natuurlijk enorm in de lucht: in hoeverre is ons gedrag bewust en stuurbaar? Ik vind het boek van Victor Lamme, De vrije wil bestaat niet, fascinerend. Enfin, u zet me aan het denken. Mijn volgende boek krijgt dus een langere lijst met inspiratiebronnen.

U verklaart de neiging van managers om processen te veel te sturen als een blijk van angst. Is dat werkelijk de enige beweegreden?
Ik zou het eens moeten nakijken, maar ik durf te beweren dat het woord ‘angst’ niet voorkomt in mijn boek. Het gaat vooral om defensief gedrag teneinde bedreigende of ongemakkelijke situaties af te wenden. En dat is niet typisch voor managers, het is algemeen menselijk gedrag. Wat we als ongemakkelijk ervaren, is persoonlijk, maar er zijn herkenbare voorbeelden: collega’s die zich niet inzetten voor het plan waar jij op wordt afgerekend, informatie waaruit blijkt dat je ineffectief hebt gehandeld, of negatieve reacties op ‘het management’. Zulke situaties doen zich natuurlijk extra gemakkelijk voor in een omgeving waar je steeds onder druk staat om op korte termijn met resultaten te komen, of in een cultuur waarin je je niet kwetsbaar opstelt. Tel daarbij op dat van managers wordt verwacht, door henzelf vaak nog het meest, dat zij in control zijn, en het plaatje is compleet. En wat nou als je het gewoon beter weet dan je mensen? Tijdens mijn onderzoek bleek dat in geval van stagnerende veranderprocessen nagenoeg honderd procent van de gesprekspartners vond dat zij ze ‘het gewoon beter wisten’. De mening van de ander werd uitgelegd als onbegrip, of als onwil. Die gedachten filterden vervolgens wat men waarnam, en dan krijg je vanzelf gelijk. Mijn standpunt is niet dat je geen duidelijk standpunt mag hebben. Integendeel zelfs. Maar als je teveel van je standpunt gaat houden, maak je het voor jezelf bijna onmogelijk om niet defensief te worden en open te blijven staan voor zinvolle aanvullende inzichten.

Een van de kopjes in uw boek luidt ‘Echt veranderen vraagt GEEN verandermanagement’. U suggereert zelfs dat hele begrip maar af te schaffen. Dat kunt u toch niet menen?
Dat meen ik wel degelijk. De term ‘verandermanagement’ zorgt ervoor dat bij managers en medewerkers vaak automatisch laatjes met beelden en aannames opengaan. In mijn onderzoek heb ik die aannames gepoogd op tafel proberen te leggen. Het lastige van die aannames is dat ze als self fulfilling prophecies gaan werken. Met alle gevolgen van dien.

Management zou gericht zijn op beheersen van het bestaande, grip houden en afwijkingen zoveel mogelijk teniet doen. Waar haalt u deze merkwaardige definitie van ‘managen’ vandaan?
Een belangrijke bron is het beroemde artikel van Zaleznik in Harvard Business Review uit 2004. Hij zet in dat artikel management tegenover leiderschap. Waar hij management ziet als beheersing en snelle oplossingen voor problemen, gaat leiderschap over het creëren van beweging. Als belangrijk kenmerk van leiderschap noemt hij de wil om zaken goed te begrijpen en daarmee de oplossingen nog even uit te stellen. Maar daar heb je het weer: in een omgeving waar je als manager onder druk staat om snelle resultaten te boeken, liggen scorecards, snelle invoerprojecten en quick scans erg voor de hand. Een boodschap als ‘alles is onder controle en de problemen worden snel opgelost’ doet het dan een stuk beter dan ‘we onderzoeken een aantal fundamentele onderliggende problemen waardoor dezelfde symptomen steeds weer terugkomen’.

Volgens u is leren synoniem aan veranderen. Dat is niet iedereen met u eens. Peter de Roode, toch een gewaardeerd deskundige op het gebied van verandermanagement, schrijft bijvoorbeeld in Meegaan of dwarsliggen letterlijk dat leren en veranderen ‘wezenlijk verschillend’ (sic) zijn. Ook andere auteurs maken dat onderscheid.
Laat ik dan maar dwarsliggen, ook wel eens lekker voor de verandering. Het ligt er helemaal aan waarop je dat ‘veranderen’ laat slaan. Als je praat over veranderen van structuren en systemen in je organisatie, is dat niet gelijk aan leren. Hoogstens is leren dan een voorwaarde om mensen effectief met een systeem te laten werken. Maar mijn boek gaat over anders veranderen: hoe creëer je een situatie waarin mensen hun schouders ergens onder willen zetten, proberen te vernieuwen, zich verantwoordelijk voelen en initiatief nemen? Ofwel: hoe kom je uit het sleur- en trekwerk waarbij iedereen met de beste intenties bakken met energie verliest? Als je niet leert, blijf je hetzelfde doen. En verandert er dus niets. Leren en veranderen zijn voor mij dan inderdaad één. Denk aan die organisatie waar de kloof tussen management en medewerkers stevig is en waar veranderprocessen niet van de grond komen. Ik heb individuele gesprekken gevoerd met managers en medewerkers over hun beeld van de situatie. Wat bleek: iedereen beschreef de situatie alsof hij er zelf geen deel van uitmaakte. Maar de boodschap is dan: als niemand zichzelf als onderdeel van het probleem ziet, is dát het probleem. Dus als je merkt dat het veranderen taai wordt, is de grootste doorbraak te verwachten van het antwoord op de vraag: wat doe ik waardoor zij zich zo gedragen?

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden