Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Waarom het beter is om geen managementboeken te lezen achtergrond
10 september 2020 | Elly Stroo Cloeck

Of ik een stukje wilde schrijven over ‘Waarom iedereen managementboeken zou moeten lezen’ , zo vroeg Justin van Managementboek mij. Eh, nee. Ik vind namelijk dat het beter is om géén managementboeken te lezen. Die mening baseer ik op wetenschappelijke theorie èn eigen ervaring. 

Heb je wel eens van het Dunning-Krugereffect gehoord? David Dunning en Justin Kruger onderzochten rond 2000 het fenomeen wat de Britse filosoof Russell in 1933 omschreef als: "In de wereld van vandaag lopen de domkoppen over van zelfverzekerdheid, terwijl de slimmerikken een en al twijfel zijn". Die quote komt je vast bekend voor!

Dunning en Kruger kwamen tot de conclusie dat competente mensen hun competenties onderschatten, en dat incompetente mensen hun competenties juist overschatten. Competente mensen hebben daardoor relatief minder zelfvertrouwen. In die zin is meer kennis, meer vaardigheden, meer competenties, niet altijd bevorderlijk voor je functioneren. 

Ik kwam met het DK-effect in aanraking in 2012, toen ik Ons Feilbare Denken van Daniel Kahneman las. In dit geweldige boek over onze niet-zo-rationele besluitvorming, wordt onder andere een onderzoek beschreven onder 101 accountants, mijn beroepsgroep dus. Uit dit onderzoek bleek dat als zij de betrouwbaarheid van de interne controles van ondernemingen moesten beoordelen, zij in 20% van de gevallen bij het opnieuw beoordelen van dezelfde casussen (binnen dezelfde test op dezelfde dag), een andere conclusie trokken. He? Kahneman verklaart dit door de sterke contextafhankelijkheid van onze oordelen: een koel briesje op een hete dag maakt ons nèt iets positiever over iets dat we op dat moment moeten beoordelen. Net gegeten hebben, werkt óók positief. En zo zijn er nog veel meer omstandigheden die ons oordeel beïnvloeden. Uit het hele boek blijkt dat onze oordelen helemaal niet zo rationeel zijn als we wel denken! Die kennis betekende het eind van mijn carrière als accountant. Was die interne controle wel zo goed? Of zat ik toevallig lekker in mijn vel? Twijfel, twijfel…. Accountants geven oordelen af, en twijfelkonten doen dat niet. Mijn advies: wil je een besluitvaardige professional zijn? Lees dit boek dan niet! 

Mijn vertrouwen in mijn andere expertisegebied, risicomanagement, ging er definitief aan na het lezen van het boek Risicoleiderschap van Martin van Staveren. Grappig genoeg in omgekeerde richting: werden in 2012 al mijn zekerheden omgezet in twijfel, in 2018 werden al mijn twijfels over de gangbare methoden van risicomanagement bevestigd, werden het zekerheden. In dit uitstekende boek stelt van Staveren dat de wereld steeds meer volatiel, onzeker, complex en ambigu (VUCA) wordt (en dit was nog vóór Corona!). Tegelijkertijd stelt hij vast dat het traditionele risicomanagement zich kenmerkt door verzuiling (in de tweede lijn), standaardisatie en een focus op methoden, allesbehalve dynamisch dus. Die instrumentele aanpak staat vaak helemaal buiten het dagelijkse werk (van de eerste lijn). Een dynamische wereld en een gestandaardiseerde aanpak, dat past niet bij elkaar! Gelukkig geeft het boek oplossingen om risicomanagement dynamisch en effectief te krijgen, in de vorm van 20 vaardigheden voor de ‘risicoleider’ (risicomanager is een uitstervend beroep) en 100 aandachtspunten. Maar voor mij was dat al te laat: ik wist zeker dat ik het nooit zó goed zou kunnen doen en half werk leveren, daar houd ik niet van. Doe jij iets met risico’s in je organisatie? Lees dit boek dan niet!

Ik ging verder als project- en interimmanager: minder focus op vaktechnische inhoud, meer focus op het omgaan met mensen. Want dat vind ik leuk en in samenwerken ben ik ook erg goed. Dacht ik. Toen las ik Spelen met samenwerken van Félice de Charro. Wat ben ik altijd klunzig bezig geweest! In dit boek las ik hoe je samenwerkings-problemen het best bespreekbaar maakt. Je doet gewoon een leuk spelletje! En dan wel een spel dat helemaal is toegesneden op de specifieke problematiek, waar je wat van leert, en dat je snel kunt doen. Ik werd helemaal vrolijk van dit uiterst praktische boek, deels omdat de spellen zo leuk zijn, maar ook omdat je er direct mee aan de slag kunt. Maar onmiddellijk sloeg de onzekerheid toe: al 30 jaar werk ik met post-its en brown-paper-sessies, die zijn dus helemaal niet zo effectief! Hoe kon ik zo verblind zijn? En hoeveel andere manieren om goed samen te werken zouden er nog zijn? En zou ik wel de juiste keuzes kunnen maken….En…..Als jij je heel comfortabel voelt met de manier waarop je vergaderingen en brainstormsessies leidt, lees dit boek dan niet!

Een ander aspect van het Dunning-Krugereffect is dat als jij ergens goed in bent, of dingen weet, je denkt dat een ander dat óók allemaal kan of weet. En vervolgens begrijp je niet waarom een ander zich gedraagt zoals hij/zij zich gedraagt. Ook kun je door dat verkeerde verwachtingspatroon fouten maken…

Dat brengt me op het boek Corporate Rebels van Joost Minnaar en Pim de Morree. Deze auteurs hadden beide goedbetaalde maar stomvervelende ‘corporate’ banen. Ze gingen zich verdiepen in het gedachtengoed van Ricardo Semler, Simon Sinek en Daniel H Pink, en zagen het enorme verschil tussen de visie van deze goeroes op ‘leuk werk’ en hun eigen werkomstandigheden. Daar moesten ze wat mee! Ze maakten een bucketlist van alle mensen die ze wilden spreken, die leest als een Who’s who in managementland. Op deze bucketlist van ‘ususal suspects’ staan ook heel wat onbekende namen. En vooral: heel wat niet-Amerikaanse namen! De gemeente Hollands Kroon bijvoorbeeld. En Handelsbanken. En Bunniks plants. Intrigerend. Niet in het minst omdat in het boek met name deze ‘unusual suspects’ aan bod komen, naast de bekendere namen als Patagonia, Semco en Buurtzorg. De manieren waarmee deze bedrijven hun medewerkers motiveren en (al dan niet) aansturen, zijn zowel inspirerend als doodsimpel. Het kan dus wèl. Maar als je dit eenmaal weet, verwacht je dat je leidinggevenden en opdrachtgevers óók weten hoe je werk leuk kunt maken. Waarom doen ze dat dan niet? Daarom: lees dit boek vooral niet, je wordt er alleen maar ontevredener van. 

Het laatste boek dat ik je van harte afraad, is Het grote gevecht van Jeroen Smit. Dit gaat over Paul Polman, die zijn duurzaamheidsambities binnen Unilever succesvol verwezenlijkte, die de aandacht had van wereldleiders in Davos, die... het aflegde tegen zijn eigen aandeelhouders, die alleen maar meer winst wilden. Uiteindelijk verloor hij dus zijn gevecht tegen jou en mij. Want wij vinden de rendementen bij onze pensioenfondsen, die in aandelen Unilever beleggen, belangrijker dan de wereld waarin onze kinderen moeten leven. We gaan voor de korte termijn. Die kennis had ik liever óók niet gehad. Want nu vraag ik me niet alleen af hoe al die andere (indirecte) aandeelhouders zo dom kunnen zijn, ik snap mijzelf ook niet meer. Dat is nog eens lastig! Lees daarom dit boek vooral niet!

Nee mensen, lees helemáál geen managementboeken. Je wordt er niet perse succesvoller of gelukkiger van. Onbewust onbekwaam is wèl zo prettig.

Elly Stroo Cloeck is project- en interim-manager op het gebied van Finance, Internal Audit en Risk Management via haar bedrijf ESCIA. Daarnaast schrijft ze recensies en samenvattingen van managementboeken.

Schrijvelarij column
15 april 2019 | Pierre Pieterse

Een boek schrijven, wie wil dat nu niet? Eeuwige roem, applaus, interviews, gastoptredens op tv, middelpunt op het boekengala. Maar wie kan dat, een boek schrijven. Niet iedereen, zo weet de communis opinio. Lang niet iedereen zou ik daar aan willen toevoegen.

Schrijven is een ambacht dat je niet na de beroemde 10.000 uur (Uitblinkers! Piek!) onder de knie hebt. Evenmin is goddelijke ingeving een deus ex machina. ‘Schrijven is om negen uur ‘s ochtends aan je bureau gaan zitten en daar blijven totdat het op papier staat’, aldus W.F. Hermans. Simon Vestdijk had weer zo zijn eigen methode: hij zette de stofzuiger aan en had een enorm oeuvre geproduceerd toen ie die weer uitzette.

Maar zo simpel is het hoe verleidelijk simpel dat klinkt natuurlijk ook weer niet. Gelukkig zijn er doorgewinterde schrijvers die aspirant schrijvers van de nodige tips & trucs voorzien. Voor zover het fictie betreft dan, schrijft Marc Buelens in zijn boek Slimme non-fictie schrijven, wie zich begeeft op het terrein van non-fictie moet het allemaal zelf maar uitzoeken. En het resultaat is daar dan ook regelmatig naar. Te vaak kreeg deze Belgische auteur boeken onder ogen waarvan hij zich afvroeg waarom de uitgever niet heeft ingegrepen. Of waarom dat boek sowieso het licht moest zien. En dat bracht hem op het idee een boek te schrijven over de do’s en don’ts bij het schrijven van non-fictie.

Vooral de dont’s zijn naast herkenbaar zeer leerzaam. De do’s zijn eigenlijk nogal obligaat: goed voorbereiden, beginnen, volhouden, schrappen en weer schrijven, en tot slot, eindigen. De veel gemaakte fouten dus, daar gaat het even om. Nogal eens blijkt een boek niet meer dan een uitgeschreven powerpoint presentatie. Maar dat is echt te simpel. Waar voor een voordracht relatieve eenvoud vereist is, wint een boek aan kracht door diepgang. Lezen kent een andere spanningsboog. Dan zijn er nogal wat auteurs die hun eigen ervaring na verloop van tijd zijn gaan zien als een waarlijk geweldige methode. Deze veel voorkomende methode staat te boek als de ‘methode gezond verstand’ maar blijkt bij nadere beschouwing net zo bedrieglijk als dat gezonde verstand, zo weten we sinds Ons feilbare denken van Daniel Kahneman. Om dat idee kracht bij te zetten, wordt getracht dat ontsproten grote idee met allerlei onderzoeken te onderbouwen, maar zo werkt het natuurlijk niet. Ook komt het regelmatig voor dat auteurs verzuimen hun bronnen te vermelden. Vriendelijk gezegd, want grafieken, modellen en hele passages worden (al dan niet geparafraseerd) ‘anoniem’ overgenomen. Dat maakt het onmogelijk om de deugdelijkheid van het grote idee te checken, en het is ook nog eens plagiaat. In het verlengde hiervan nog maar even een simpel advies: check altijd de originele bron, anders is de kans groot dat je onwaarheden als ‘70% van alle veranderingen mislukt’ gaat debiteren.

Tot slot een paar observaties uit het veld. Allereerst de obligate voorbeelden, altijd maar Buurtzorg, Coolblue, of Google. Legendarisch is Sinek’s Begin met het Waarom dat maar een voorbeeld heeft: Apple. Gebrek aan focus komt de leesbaarheid ook niet ten goede. Sommige auteurs willen zo veel vertellen dat ze zichzelf overschreeuwen. Beter is het dan om een tweede boek te schrijven. Tot slot: kom snel to the point. Ik heb zelf eens een boek in handen gehad dat pas op de helft prijsgaf waarover het nou eigenlijk ging, de voorafgaande pagina’s gingen over waar het boek allemaal niet over ging. Zeg wat je gaat doen, en doe dat dan ook. Misschien is dat wel het belangrijkste advies.

(Lees hier een introductie op de vijf boeken die samen de shortlist vormen aan u voorgesteld, stuk voor stuk boeken die de toets der kritiek van Marc Buelens kunnen doorstaan.)

Ons feilbare denken herzien IV column
9 oktober 2018 | Ger Post

 Met replicatiecrises in de sociale wetenschappen – en met name de psychologie – is een terugkerende vraag: in hoeverre staat het standaardwerk Ons feilbare denken van Daniel Kahneman nog overeind? Kan het boek dat Fifty shades of grey van de toppositie in de bestsellerlijsten verdrong inmiddels naar De Slegte? Een update in vier columns. Na verliesaversie, sociaal primen en momentum nu het slotakkoord: systeem 1 en 2 denken

 

Systeem 1 en 2 denken

‘We moeten aanvaarden dat de menselijke geest niet netjes in twee complementaire systemen verdeeld kan worden,’ aldus Steven Sweldens eerder dit jaar tijdens zijn inauguratie aan de Erasmus Universiteit. Veertien jaar onderzoek naar consumentengedrag en marketing naar systeem 1 en systeem 2-denken heeft volgens de nieuwbakken professor nooit tot bewijs geleid dat mentale processen duidelijk zouden behoren tot een van de twee systemen.

En daarmee gaat Sweldens in tegen het idee van Kahneman dat ons mentale leven verdeeld kan worden in Thinking fast and slow (zoals de Engelse titel van Ons feilbare denken luidt). Het snelle Systeem 1 opereert automatisch, met weinig of geen mentale moeite en zonder vrijwillige controle. Systeem 1 bestuurt de auto op een lege weg of pikt de boze toon op in een uitgesproken zin.

Het langzamere Systeem 2 stuurt de aandacht naar de moeizame mentale activiteiten, zoals bij het doen van ingewikkelde berekeningen. De activiteiten van dit systeem worden vaak in verband gebracht met de subjectieve ervaring van het maken van keuzes en concentratie. Wanneer je in een menigte zoekt naar iemand met wit haar of je belastingformulieren invult, is systeem 2 actief.

Al voordat Kahneman de systemen in zijn bestseller beschreef, inspireerden ze economen, psychologen en neurowetenschappers tot het doen van uiteenlopende experimenten, waaronder die naar sociaal primen en verliesaversie. Dankzij Ons feilbare denken nestelde het idee zich diep in populaire gedachtes over marketing, management en psychologie.

Maar volgens Sweldens zijn er geen scherpe lijnen te trekken tussen het automatische, onbewuste (systeem 1) en het gecontroleerde, bewuste (systeem 2). Hij komt met het volgende voorbeeld: ‘Ik denk dat de reclame-effecten waarvan je je het meest bewust bent ook de effecten kunnen zijn die het moeilijkste te controleren zijn. Ik kan me sommige jingles van wasmiddelreclames uit mijn jeugd nog levendig herinneren – en zodra ik aan ze gedacht heb, krijg ik ze onmogelijk uit mijn hoofd.’

Volgens Sweldens lopen de systemen veel meer door elkaar heen. Is dit uniek voor het vakgebied van marketing?

Bepaald niet. Hoewel neurowetenschappen in de beschrijvingen van het onderzoek wellicht beloven dat systeem 2-denken ‘het pariëtale systeem activeert’, weet iedere hersenonderzoeker dat dit niet suggereert dat de pariëtale kwab geen enkele activatie zou vertonen als iemand onbewust denkt (systeem 1). Het brein is altijd actief, wat in fMRI-onderzoeken wordt gevonden is dat een hersendeel iets actiever raakt tijdens het uitvoeren van een bepaalde taak.

Een hersendeel gaat dus niet aan wanneer iemand op de automatische piloot over de snelweg rijdt, noch floept de prefrontale cortex online wanneer iemand een moeilijke berekening uitvoert. Die hersendelen worden hooguit actiever, hetgeen betekent dat ze ook bij andere cognities betrokken zijn.

Volgens Sweldens laat Kahneman die nuances achterwege, omdat die de lezer niet aanspreken. ‘Misschien is het iets minder opwindend en inspirerend als we onze mentale wereld niet meer kunnen opdelen in twee overzichtelijke categorieën. Boektitels zouden eraan onderdoor kunnen gaan, omdat van Thinking fast, slow, or a bit of both niet zoveel exemplaren zouden worden verkocht als zijn illustere, dichotome tegenhanger.’

Het probleem van dit statement is dat Kahneman juist uitvoerig de nuances beschrijft van het opdelen van cognities in systemen (wat in bijna alle andere managementboeken achterwege blijft). Aan het begin van het boek benadrukt hij dat systeem 1 en 2 begrepen moeten worden als metafoor. ‘Systemen 1 en 2 zijn geen standaardsystemen met interacterende aspecten of delen. En er is geen deel van het brein waarin een van de twee systemen huizen.’

‘Je kunt je afvragen: wat is het doel van twee fictieve karakters met lelijke namen introduceren in een serieus boek? Het antwoord is dat de karakters handig zijn voor sommige eigenaardigheden van jouw en mijn geest. [...] De geest – vooral Systeem 1 – heeft een speciale aanleg voor het construeren en interpreteren van verhalen over actieve agents, die persoonlijkheden, gewoontes en vaardigheden hebben.’

Dat sommige collega’s met dit verhaal aan de haal zijn gegaan, valt Kahneman niet aan te rekenen. Maar met kritiek op collega’s met wat minder statuur had Sweldens niet zoveel aandacht getrokken als met zijn aanval op de illustere Nobelprijswinnaar.

Ons feilbare denken herzien II column
4 oktober 2018 | Ger Post

Met replicatiecrises in de sociale wetenschappen – en met name de psychologie – is een terugkerende vraag: in hoeverre staat het standaardwerk Ons feilbare denken van Daniel Kahneman nog overeind? Kan het boek dat Fifty shades of grey van de toppositie in de bestsellerlijsten verdrong inmiddels naar De Slegte? Een update in vier columns. Vorige keer verliesaversie, nu sociaal primen.

 

Sociaal primen

Wanneer je een screensaver met zwevend geld hebt gezien, zal je minder geneigd zijn iemand te helpen. De gedachte aan geld triggert individualisme: je bent terughoudend om betrokken te raken bij anderen, je afhankelijk op te stellen of eisen van anderen te accepteren.

Dit is sociaal primen: een gedachte (subtiel) triggeren die vervolgens iemands gedrag beïnvloedt. Zo zou je beter worden in het spel Trivial Pursuit als je ervoor naar een plaatje van een professor had gekeken (dat zou automatisch slimheid triggeren).

Kahneman beschrijft in zijn boek dat wanneer een proefpersoon onbewust aan ouderdom had gedacht, hij vervolgens langzamer liep. ‘Deze resultaten zijn niet verzonnen, noch zijn het statistische toevalstreffers. Je hebt geen andere keuze dan te accepteren dan dat de belangrijkste conclusies van deze onderzoeken waar zijn.’

Toen de website Replicability Index (RI) dezelfde studies analyseerde die Kahneman aanhaalt in zijn boek, kwamen ze tot een heel andere conclusie. ‘Onze analyse leidt tot de tegenovergestelde conclusie. “Je zou geen van de conclusies van deze studies voor waar moeten aannemen.”’

Ze kwamen tot deze conclusie nadat ze de waarschuwingen van Kahneman in een ander wetenschappelijk artikel ter harte hadden genomen. Daarin schrijft hij dat als een effect als sociaal primen bestaat, er eens in de zoveel tijd een onderzoek moet zijn dat het effect niet vindt (omdat de statistische analyse niet krachtig genoeg is om altijd een effect te detecteren). Als zo’n negatief resultaat niet wordt gerapporteerd, duidt dat erop dat je niet alle onderzoeksresultaten ziet – en is het dus lastig conclusies trekken. De 31 studies die Kahneman aanhaalt in zijn boek vonden allemaal een effect van sociaal primen, hetgeen volgens Replicability Index ‘sterk bewijs is dat de onderzoeken een overdreven optimistisch beeld geven van de robuustheid van sociale priming effecten’.

In een commentaar op de website gaf Kahneman toe dat het experimentele bewijs voor social priming zwakker was dan hij in het boek schrijft. ‘Het was simpelweg een fout: ik wist alles wat ik moest weten om mijn enthousiasme te temperen voor de verrassende en elegante bevindingen die ik citeerde, maar ik heb er toen niet goed genoeg over nagedacht.’

Een eerste grote replicatiestudie (met zeventien experimenten) naar de facial feedback hypothese, een vorm van social priming, ondersteunde de conclusie van de Replicability Index-website. In de experimenten werd geen bewijs gevonden dat het onbewust triggeren van een glimlach ervoor zorgde dat mensen een cartoon als grappiger beoordeelden.

Is dit het definitieve bewijs dat het niet mogelijk is om gedrag te sturen met een subtiele trigger? Nee, maar het geeft wel aan dat de effecten ervan schromelijk overschat worden.

Volgens Kahneman is er voldoende bewijs dat gedachten onbewust getriggerd kunnen worden. Zo schrijft hij in zijn reactie op de Replicability Index-website: ‘Ik zie geen reden om een scherpe lijn te trekken tussen het primen van gedachten en het primen van gedrag. Met dit indirecte bewijs kan priming [van gedrag] worden onderbouwd. Maar mijn ideeën over de grootte van de effecten van priming op gedrag zijn veranderd – ze kunnen niet zo groot en robuust zijn als ik in mijn hoofdstuk suggereer.’

Ons feilbare denken herzien I column
3 oktober 2018 | Ger Post

Met replicatiecrises in de sociale wetenschappen – en met name de psychologie – is een terugkerende vraag: in hoeverre staat het standaardwerk Ons feilbare denken van Daniel Kahneman nog overeind? Kan het boek dat Fifty shades of grey van de toppositie in de bestsellerlijsten verdrong inmiddels naar De Slegte? Een update in vier columns van de vier belangrijke onderwerpen in het boek van Kahneman: verliesaversie, sociaal primen, momentum, en systeem 1 en 2-denken.

 

Verliesaversie

Verliesaversie is het idee dat de pijn van iets te verliezen zwaarder weegt dan het plezier van hetzelfde te winnen. De theorie is niet alleen monumentaal in de carrière van Kahneman (tijdens de uitreiking van de Nobelprijs aan de psycholoog viel het woord maar liefst 26 keer), het idee ligt ook aan de basis van de gedragseconomie en beleid van de overheid.

Kahneman legt verliesaversie uit met het volgende voorbeeld.

Iemand stelt je een gokje voor bij het werpen van een munt.
Als het muntstuk op ‘munt’ valt, verlies je 100 dollar.
Als het muntstuk op ‘kop’ valt, win je 150 dollar.
Is dit een aantrekkelijke gok? Zou je het doen?

‘Voor de meeste mensen is de angst om 100 dollar te verliezen intenser dan de hoop op het winnen van 150 dollar,’ schrijft Kahneman. ‘Uit vele van dit soort observaties concludeerden we dat “verliezen groter opdoemen dan winsten” en dat mensen verliesaversief zijn.’

Hoe belangrijk verliesaversie ook is, de theorie wierp de afgelopen jaren weerstand op. Misschien wel de meest vocale tegenstander is auteur Nicholas Nassim Taleb, die ronduit verklaarde ‘er niet in te geloven’. Wat hem betreft zijn experimenten zoals hierboven beschreven artificieel en worden erin andere risico’s die iemand loopt genegeerd.

Er spelen veel meer factoren een rol wanneer iemand gevraagd wordt een gokje te wagen. De risico’s die iemand buiten het experiment loopt wegen ook mee, stelt Taleb. Zoals het risico dat die persoon loopt met een aandelenpakket, met een eigen bedrijf of met de mogelijkheid dat de kosten van de opleiding van een zoon of dochter hoger uitvallen. Als je deze risico’s meeweegt kan het logisch zijn voor iemand om de risico in het experiment (150 dollar verliezen) te vermijden.

Maar dat het logisch is, betekent niet dat verliesaversie geen factor is in beslissingen die mensen nemen. Sterker nog, Kahneman en Taleb zijn het eens, want volgens Kahneman is er vanuit een evolutionair perspectief een logische verklaring aan te dragen om verlies zwaarder te laten wegen dan winst. ‘Organismen die bedreigingen als urgenter benaderen dan mogelijkheden hebben een betere kans om te overleven en te reproduceren,’ zo schrijft hij in Ons feilbare denken.

Het idee van verliesaversie leek sterker aan het wankelen gebracht toen twee onderzoekers op basis van een meta-analyse stelden dat verliesaversie een dwaling was. (Een bevinding die Taleb op Twitter binnenhaalde met een ‘I told you so’). David Gal en Derek Rucker analyseerden de onderzoeken naar verliesaversie en vonden ‘weinig bewijs voor verliesaversie als algemeen principe’.

Nu is dat een beetje een stroargument van de onderzoekers (dat ze wel veel aandacht opleverde). Zoals econoom Brendan Markey-Towler schrijft gelooft niemand dat verliezen altijd heftiger worden gevoeld dan winsten. ‘Gedragseconomen erkennen eerder dat het een factor kan zijn.’ In welke situaties deze factor een rol speelt, dat is aan onderzoekers om uit te vinden.

Conclusie: verliesaversie kan wel degelijk een rol spelen bij het nemen van een beslissing. In welke situaties dit met name een rol speelt – of het bijvoorbeeld vooral bij grote bedragen is of wanneer het overleven van een individu op het spel staat – zijn nuances die toekomstig onderzoek moeten uitwijzen.

Tuimelt verlies aversie in een replicatiecrisis? column
1 mei 2018 | Ger Post

Verlies aversie (loss aversion), de eerste wet uit de gedragseconomie, betreedt de reproduceerbaarheidscrisis, twitterde de Duitse auteur Rolf Degen. Bij het statement voegde hij twee links naar wetenschappelijke artikelen die vlak na elkaar waren gepubliceerd en die beide vraagtekens zetten bij het idee dat mensen liever een verlies vermijden dan een even grote winst behalen.

Verlies aversie was volgens Daniel Kahneman, die samen met Amos Tversky het idee voor het eerst beschreef en later onder andere voor dit werk de Nobelprijs voor kreeg, hun ‘meest nuttige bijdrage aan het onderzoek naar hoe mensen beslissingen nemen’. Binnen verschillende wetenschappen, van politicologie tot medische wetenschappen, is loss aversion een gevestigd idee. En ver daarbuiten, zo weet elke investeerder dat de impuls om verlies te vermijden niet altijd de juiste is.

Twee recente reviews van bewijs voor verlies aversie zetten vraagtekens bij de robuustheid van het effect. In beide artikelen wordt de ‘overinterpretatie’ van het effect aan de kaak gesteld. ‘Hoewel meer gewicht wordt gegeven aan heel grote verliezen, wordt dat niet gedaan bij kleinere verliezen,’ concludeert een onderzoeker op basis van een review van de literatuur. ‘Bovendien zijn de bevindingen van deze onderzoeken systematisch verkeerd gerepresenteerd als verlies aversie, terwijl de onderzoekers dit niet vonden.’

‘Voor verlies aversie om als een algemeen principe te gelden, zou je moeten vinden dat verliezen over het algemeen zwaarder wegen dan winsten, en dat winsten nooit zwaarder wegen dan verliezen,’ schrijven twee andere onderzoekers. Wanneer de onderzoeken naar verlies aversie bij elkaar worden genomen, ontstaat er niet zo’n beeld, stellen zij. Zij benadrukken dat het van de context afhangt of er meer waarde wordt gehecht aan verlies dan aan winst, of andersom.

Volgens de onderzoekers zorgt de overgeneralisatie van verlies aversie ervoor dat belangrijke psychologische processen worden gemist. ‘Meer aandacht voor het begrijpen van de psychologische processen die geassocieerd zijn met verliezen en winsten en hun contextuele invloeden, kan het wetenschappelijke onderzoek verbeteren en daarmee (...) de precisie in het voorspellen van menselijk gedrag.’ Met een knipoog besluiten ze: ‘Het verlies van verlies aversie dreigt groter te worden dan de winst.’

De onderzoekers lijken hiermee niet aan te sturen op een replicatiecrisis voor verlies aversie. En ook de eerste geïnterviewden in de wetenschap lijken hier nog niet aan te denken. Hoewel Jeffrey Bennett, een economieprofessor aan de Australian National University, ‘het belang van het uitdagen van conventionele wijsheden erkent’, gaat hij grotendeels voorbij aan het punt dat in de artikelen wordt gemaakt (een pleidooi voor een meer genuanceerd beeld van verlies aversie). Hij laat het erbij dat in zijn eigen werk consistent naar voren komt dat ‘de bereidheid van mensen om te betalen om een vermindering te voorkomen in hun beleggingen in activa (een “verlies”) groter is dan hun bereidheid om te betalen om een verhoging van dezelfde mate in hun beleggingen in activa te verkrijgen (een “winst”).’

Kahneman zelf, die de theorie voor het eerst beschreef, heeft nog niet gereageerd. Wanneer hij dat doet, dan zal zijn bijdrage waarschijnlijk constructiever zijn dan die van zijn Australische collega. Zo reageerde hij eerder kritisch (en sportief) op een artikel waarin een theorie die Kahneman beschreef in Ons feilbare denken onderuit werd gehaald.

Richard ‘Nudge’ Thaler wint de Nobelprijs voor de Economie 2017 nieuws
9 oktober 2017 | Pierre Pieterse

Vandaag heeft de Koninklijke Zweedse Academie voor Wetenschappen bekendgemaakt dat de Nobelprijs voor de Economie dit jaar toegekend is aan de Amerikaanse econoom Richard Thaler. Thaler schreef een aantal boeken waarvan er één in het Nederlands is vertaald: Nudge. Naar betere beslissingen over gezondheid, geluk en welvaart.

Richard Thaler is hoogleraar gedragswetenschappen en economie aan de Booth School of Business van de Universiteit van Chicago. Hij krijgt deze belangrijke onderscheiding voor zijn grote bijdrage aan het nieuwe en steeds groter wordende terrein van de gedragseconomie. Net als eerdere Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman stelt hij dat de mens veel minder rationeel beslissingen neemt dan wordt verondersteld.

In zijn werk probeert hij te verklaren waarom de mens irrationeel handelt bij het nemen van (financiële) beslissingen en zoekt hij naar patronen in dit irrationele gedrag. Hij schuwt daarbij niet om de opgedane kennis te gebruiken voor beleidsaanbevelingen. In zijn boek Nudge (geschreven samen met Cass Sunstein) laat hij bijvoorbeeld zien hoe we mensen ertoe kunnen bewegen om betere en gezondere keuzes te maken.

Zeven nuanceringen bij klassieke bevindingen in de psychologie column
11 juli 2017 | Ger Post

Veel klassieke bevindingen in de psychologie zijn gebrekkiger dan ze gepresenteerd worden in non-fictieboeken. Met het onderstaande lijstje nuanceringen bij de hand voorkom je dat je wordt misleid.

Hoe vertel je over de klassieke bevindingen uit de psychologie die recent aan het wankelen worden gebracht? Dat is niet alleen een dilemma voor auteurs, maar ook professoren die het vak psychologie moeten introduceren aan studenten. Aan de ene kant wil professor Noah Sasson zijn studenten vertellen over fundamentele concepten in de psychologie en ze inspireren er meer over te leren. ‘Maar dit is gecompliceerd omdat zoveel “klassieke” bevindingen gebrekkiger zijn dan ze gepresenteerd worden in introductiecursussen.’

Het er niet over hebben is geen optie, omdat bekendheid met deze concepten belangrijk is – niet alleen voor studenten, maar ook professionals. Sasson heeft daarom gekozen voor de volgende optie: hij presenteert de klassieke studies, maar laat ook hun gebreken zien en toont meer genuanceerde en conflicterende resultaten. ‘Tegelijkertijd gebruik ik deze onderzoeken als een voorbeeld van het belang van onderzoeksmethoden en hoe wetenschap in praktijk werkt.’

Daarmee zijn de psychologiestudenten misschien geholpen, maar niet de lezers van boeken over deze effecten. Daar blijft deze nuance vaak achterwege, omdat de studies die het tegendeel uitwijzen pas na het boek zijn gepubliceerd, de auteur de nuance heeft gemist of deze resultaten niet stroken met het punt dat hij of zij wil maken. Hieronder een overzicht van nuanceringen bij klassieke bevindingen en case studies in de psychologie (en links naar conflicterende resultaten).

Een klassieke bevinding is de fundamentele attributiefout (beschreven in Stalen Zenuwen), de neiging om de oorzaken voor het eigen gedrag toe te schrijven aan omgevingsfactoren terwijl het gedrag van een ander vaak verklaard wordt aan de hand van aanleg of karakter. Deze bevindingen zouden zó vaak voorkomen, dat psychologen de attributiefout ‘fundamenteel’ noemen. Alleen blijkt uit een meta-analyse uit 2006 dat het effect helemaal niet zo wijdverbreid is als veel psychologen denken: bijna al het bewijs voor het effect is gebaseerd op de resultaten in zorgvuldig opgezette experimenten waarin mensen de attributiefout wordt ontlokt. Buiten de muren van het laboratorium is het effect nog nauwelijks waargenomen.

Het beroemde experiment van Stanley Milgram dan (beschreven in Obedience to Authority), waarin proefpersonen gehoorzaamden om vreemden elektrische schokken toe te brengen. Sterker nog, maar liefst 65 procent van de proefpersonen ging zover dat ze iemand schokken van 315 volt toebrachten, genoeg om die persoon te doden. Uit het boek Behind The Shock Machine uit 2013 blijkt dat Milgram in 23 varianten van het experiment het scenario verfijnde om tot de beruchte resultaten te komen. In de varianten op het experiment gehoorzaamde 57 procent van de proefpersonen niet, maar die bevindingen werden niet gepubliceerd. Milgram twijfelde zelf ook aan het wetenschappelijke gehalte van zijn experimenten, zo schreef hij in zijn dagboek dat het een open vraag was of zijn resultaten het gevolg waren van ‘significante wetenschap of alleen effectief theater’. Milgram: ‘Ik ben geneigd de laatste interpretatie te accepteren.’

Volgende: het Stanford Prison Experiment (beschreven in De Geschiedenis van de Vooruitgang, Het Beslissende Moment en Het Lucifer Effect) waarin studenten in zes dagen tijd veranderden in meedogenloze bewakers die hun gevangenen (medestudenten) op sadistische wijze probeerden te breken. De bevinding dat het kwaad in mensen maar een klein zetje nodig heeft, maakte de onderzoeker Philip Zimbardo wereldberoemd (hij verkocht miljoenen boeken en werd president van de American Psychological Association). Maar Zimbardo kreeg de bevindingen die hem beroemd maakten nooit in een wetenschappelijk tijdschrift gepubliceerd. Een reden hiervoor was dat de conclusies voor een select gezelschap golden (relatief agressieve mensen waren geselecteerd) die een scenario uitvoerden dat de onderzoekers hen op subtiele en minder subtiele opdroegen. Toen een BBC-programma het waagde om het experiment ruim dertig jaar later over te doen maar dan zonder deze ingrediënten, bleek het programma vooral schokkend vanwege zijn saaiheid. Zo concludeerde Rutger Bregman na het zien van vier afleveringen: ‘Voor televisiemakers legde het experiment een pijnlijke waarheid bloot: als je normale mensen met rust laat, dan gebeurt er helemaal niks. Of erger nog: dan organiseren ze zich als een pacifistische commune.’

Next. Social priming (beschreven in Ons feilbare denken) is het effect dat iemands gedrag onbewust uitgelokt kan worden, zoals in de klassieke studie waarin mensen die een pen tussen hun tanden klemden (en daarbij onbewust een glimlach op hun gezicht kregen) een cartoon grappiger vonden dan mensen die een pen tussen hun lippen hielden (en daarbij onbewust een glimlach tegenwerkten). Alleen bleek in zeventien replicaties van deze klassieke studie dat er geen verband was tussen hoe grappig iemand een cartoon vindt en hoe die persoon (onbewust) zijn of haar mond houdt. Het social priming effect blijkt dus ook al niet zo wijdverbreid als veel auteurs suggereren.

Hebt u uzelf ertoe moeten zetten om de bovenstaande voorbeelden te lezen waarin de mooie, gave psychologische theorieën aan het wankelen worden gebracht? Vreest u een afname van uw wilskracht (en dat uw naasten het straks zullen moeten bezuren)? Dan hebt u waarschijnlijk het boek Wilskracht van Roy Baumeister gelezen, waarin hij stelt dat wilskracht een voorraad van energie is om impulsen en wensen die ongepast zijn te onderdrukken. Alleen gaf Baumeister onlangs ronduit toe dat dit idee is gestoeld op dubieuze onderzoekspraktijken: ‘We hebben meerdere experimenten gedaan, waarbij sommige werkten en andere niet, en sommige werkten beter dan andere. Je kan denken dat het niet rapporteren van de minder succesvolle experimenten fout is, maar dat is hoe het veld werkt.’ Deze bekentenis kwam nadat andere onderzoekers al hadden gevonden dat het uitputten van wilskracht (ook wel ego depletie genoemd) niet zo’n sterk en robuust effect is als Baumeister suggereerde.

Dan nog een aantal klassieke case studies in de psychologie. Zo is er de moord op Kitty Genovese (beschreven in Invloed), waarbij 38 ooggetuigen niets deden tijdens de moord op de 28-jarige Genovese. Het is een tekstboekvoorbeeld van het omstandereffect: de kans dat iemand een slachtoffer te hulp schiet neemt af naarmate er meer mensen getuige zijn van het voorval. Alleen bleek het verhaal van de 38 New Yorkers die geen hand uitstaken toen Genovese een half uur lang werd aangevallen nogal overdreven. Toen onderzoekers in 2007 een reconstructie maakten aan de hand van archiefmateriaal, concludeerden ze dat er ‘geen bewijs was voor de aanwezigheid van 38 getuigen, noch dat de getuigen de moord hadden gezien, of dat de getuigen niets deden’.

Als laatste is er nog de casus van Phineas Gage (beschreven in De Vergissing van Descartes). Als het over emoties en het brein gaat, dan is Gage en zijn geperforeerde prefrontale cortex nooit ver weg. Gage werkte in 1848 aan het spoor toen een ijzeren staaf zijn frontale brein doorboorde na een explosie. Hij overleefde het ongeluk, maar door zijn frontale verminking veranderde de persoonlijkheid van de ooit zo betrouwbare Gage in een mislukkeling die zijn emoties nauwelijks de baas kon. Althans, zo wil het verhaal. Toen psycholoog Malcolm Macmillan zich verdiepte in het 170 jaar oude verhaal, concludeerde hij dat ‘we te weinig weten over het leven van Gage, zowel voor als na het ongeluk, om gedetailleerde conclusies te trekken over de effecten van de hersenschade die hij opliep’.

Uniek duo veranderde met psychologisch onderzoek de economie nieuws
29 mei 2017 | Bertrand Weegenaar

De meeste mensen kennen het werk van Daniel Kahneman. Zijn Nobelprijs voor de Economie in 2002 en zijn monumentale werk over ons brein uit 2011, Thinking, Fast and Slow (vertaald als Ons feilbare denken) laten zijn theorieën en onderzoek op het snijvlak van economie en psychologie goed zien. Toch staat het meeste baanbrekende werk van Kahneman op naam van hem en Amos Tversky. Over deze vriendschap en creatieve samenwerking schreef Michael Lewis de dubbelbiografie The Undoing Project - A Friendship That Changed Our Minds.

Lewis beschrijft de indringende werkrelatie tussen twee Israëlische psychologen die aan de wieg hebben gestaan van wat nu de gedragseconomie heet. Theorieën over de inschattingen van kans en risico’s, onze aversie tegen verliezen, strategieën van besluitvorming en keuzes, of de invloed van framing op onze risicoperceptie kregen vanaf de jaren ’80 invloed op het economisch denken. Honderden jaren oude geaccepteerde gedachten werden onderuitgehaald.

Werken en oorlog voeren
Kahneman en Tversky overleefden als jonge mannen de Tweede Wereldoorlog en trokken met hun familie naar Judea. Ze zouden daar jaren wonen en werken maar trokken allebei uiteindelijk naar Amerika. Kahneman nodigde in 1966 de snel rijzende ster van Tversky uit om samen onderzoek te doen. Ruim 15 jaar zouden ze afwisselend in Israël en Amerika samenwerken. Ook als er duizenden kilometers afstand was werden er via brieven, weekenden samen en veel telefoongesprekken onderzoeken uitgezet en theorieën getoetst. Ze vochten beiden in Jom Kipoeroorlog van 1973 om direct daarna in 1974 in het blad Science het baanbrekende artikel ‘Besluitvorming in onzekerheid: heuristiek en biases’ te publiceren.

Lewis laat in het boek de boeiende samenwerking tussen twee grote onderzoekers zien. Ze vulden elkaar aan. De gedegenheid van creatieve Kahneman en het opportunisme en de bravoure van snelle denker Tversky. In het licht van de ontwikkeling van de psychologie professie en de invloed daarvan op ons dagelijks leven, maar ook de onderzoek en onderwijs in Israël waar beiden een rol in hebben gespeeld.

De laatste samenwerking
Begin jaren ’80 bekoelde de vriendschap en stokte de werkrelatie. Tversky begon met de eer te strijken. Hij kreeg een prestigieuze baan aan Stanford, ontving de grote prijzen, en lucratieve adviesopdrachten. De meer timide Kahneman nam een betrekking aan bij Princeton waar hij nog steeds onderzoek verricht. Tversky overleed in 1996 aan de gevolgen van kanker. Kahneman verbreedde zijn werk en ging andere samenwerkingen aan dat resulteerde in zijn magnum opus. De Nobelprijs wordt nooit postuum uitgereikt wat Kahneman eenzaam op het podium zal hebben doen staan.

Met deze heuristieken kan iedereen denken als een filosoof column
25 april 2017 | Ger Post

Het heldere denken heeft het zwaar in tijden van fake news en big data. Een lijstje filosofieheuristieken van een Australische professor biedt uitkomst. ‘Begin bij extremiteiten als je tegenvoorbeelden zoekt van een claim.’

Filosofen zijn de topsporters van het heldere denken. Ze kunnen op een heldere wijze oorzakelijke verbanden detecteren, misleidingen spotten en redeneringen ontleden. Aangezien we door mondialisering en technologische ontwikkelingen steeds vaker te maken krijgen met complexe problemen, waar oorzaak en gevolg bijvoorbeeld lang niet altijd helder zijn, kan dit heldere denken een reddingsboei vormen. Iets om je aan vast te klampen om niet te verdrinken in de zee van big data en fake news.

Maar niet iedereen heeft de tijd om een studie filosofie te doen, laat staan dat ze tijd hebben om te oefenen met de technieken om tot een heldere, afgewogen analyse te komen. Dat hoeft ook niet, stelt filosofieprofessor Alan Hájek van de Australian National University in Canberra. Met het onthouden en volgen van een aantal heuristieken die filosofen vaak gebruiken, kom je volgens Hájek al een heel eind. ‘Ik heb jarenlang filosofen verschillende argumentatieve moves en strategieën zien gebruiken die kunnen worden ingekapseld in vuistregels die deze taken makkelijker maken. Veel van deze vuistregels zijn gemakkelijk aan te leren en kunnen ook worden gebruikt door niet-filosofen.’

Een heuristiek is dus een vuistregel die ervoor zorgt dat er minder operaties nodig zijn om tot de oplossing van een probleem te komen. Zo’n beetje elke complexe activiteit – van het schoppen tegen een bal tot schrijven – wordt door experts geleerd aan beginners aan de hand van heuristieken. ‘Kijk naar het punt waar je de bal naartoe wilt schoppen’ en ‘Maak eerst een schematische weergave van het verhaal’ zijn zulke vuistregels die deze complexe taken makkelijker maken.

Geldt dit ook voor filosofie, dat diepgaande analyses nastreeft? Is een heuristiek daar niet te oppervlakkig voor? Nee dus, stelt Hájek, want net als schaakgrootmeesters heuristieken volgen (‘zo snel mogelijk de koning en toren omwisselen’), volgen goede filosofen ook heuristieken om tot diepe inzichten te komen, of ze zich daar nu bewust van zijn of niet.

Hieronder volgen de belangrijkste filosofische heuristieken van Hájek:

1. Zie de woorden ‘de’ en ‘het’ in neonletters. De frase ‘... de/het X ...’ komt vaak met de aanname dat er precies één X is. Die aanname kan op twee manieren worden aangevallen: misschien is er meer dan een X, misschien zijn er geen X-en.’ Tijdens zijn inauguratiespeech zei Donald Trump bijvoorbeeld: ’20 Januari 2017 zal worden herinnerd als de dag dat de mensen weer de heersers van dit land werden.’ Als op de eerste ‘de’ in die zin wordt gefocust (‘de dag’), dan zit daar de aanname achter dat er precies één zo’n dag is. Hájek: ‘Mensen die geloven in de macht van democratie zullen erop aandringen dat er vele van dit soort dagen zijn – namelijk elke dag waarop mensen kiezen. Mensen die sceptisch zijn over de macht van democratie zullen ontkennen dat er ooit zo’n dag zal zijn, waaronder 20 januari 2017. Hoe dan ook, de aanname dat er precies één zo’n dag is, ligt onder vuur.’

2. Bij het evalueren van een claim, detecteer alle belangrijke termen en contrasteer deze met een set van relevante alternatieven. Gebruik daarbij de frase: ‘... in tegenstelling tot...’ Hájek geeft als voorbeeld: ‘Het menselijke visuele systeem is slecht.’ Menselijk in tegenstelling tot? Het visuele systeem van een adelaar? Dan komt de mens er inderdaad slecht vanaf. Maar in vergelijking met het visuele systeem van een beer of een vleermuis? Dan komt het visuele systeem van de mens niet zo slecht meer uit de vergelijking. Hetzelfde geldt voor ‘visuele systeem’: in tegenstelling tot wat? Het reuksysteem? We zien veel beter dan dat we ruiken. De heuristiek van het zoeken naar contrasten helpt ook tegen twee belangrijke cognitieve denkfouten waar we vatbaar voor zijn, zoals de confirmation bias (de neiging om bewijs te zoeken en vinden dat een idee bevestigt en het bewijs dat dit idee tegenspreekt daarmee te negeren) en de congruence bias (de neiging om een idee te accepteren zonder adequaat alternatieven te testen).

3. Bij een standpunt dat een breed scala aan zaken omvat: kijk of er tegenvoorbeelden zijn. Het makkelijkste om dit te doen is te beginnen bij extremiteiten (de eerste, de laatste, de grootste, de kleinste, enzovoort) om te zien of daar tegenvoorbeelden boven komen. Hájek geeft als voorbeeld het standpunt: ‘Elke gebeurtenis heeft een oorzaak.’ Een extreme gebeurtenis is de Big Bang, waarvoor geen gebeurtenis aan vooraf is gegaan. Of het begin van het heelal. ‘In de geschiedenis van het heelal zijn er vele oorzakelijke verbanden, maar het is waarschijnlijk niet veroorzaakt door iets. De enige vermeende oorzaak is gewoon onderdeel van de gehele geschiedenis.’

De publicatiebias van Kahneman column
9 maart 2017 | Ger Post

Juist in het jaar dat Daniel Kahneman met Thinking, Fast and Slow een monument schreef voor de sociale psychologie, kwam het veld in een crisis terecht. Ook het boek van Kahneman bleef niet gespaard. ‘Het was simpelweg een fout: ik wist alles wat ik moest weten om mijn enthousiasme te temperen.’

Daniel Kahneman had al eens een heel veld overhoop weten te halen. Met zijn werk had hij economen ervan weten te overtuigen te kijken naar wat mensen daadwerkelijk doen, in plaats van ervan uit te gaan dat ze rationele wezens zijn. Daarvoor kreeg hij in 2002 de Nobelprijs van de economie.

In 2011 zette hij de boekenwereld op zijn kop. Met zijn boek Thinking, Fast and Slow (Ons feilbare denken) waarin hij de balans opmaakte van de belangrijkste bevindingen in de sociale psychologie, stak hij zelfs even Fifty Shades of Grey naar de kroon in de bestsellerlijsten.

Maar datzelfde jaar dreigde ook de sociale psychologie blijvend te veranderen. Niet dankzij het werk van Kahneman – hoewel zijn ideeën over systeem 1 en systeem 2-denken nauwelijks nog zijn weg te denken – maar door het frauduleuze handelen van zijn collega’s. Alleen al door de praktijken van Diederik Stapel werden meer dan vijftig artikelen teruggetrokken, waarna er ook vraagtekens werden gezet bij andere opvallende vondsten in de sociale psychologie.

Replicatie werd belangrijk: in hoeverre konden bevindingen in onderzoeken worden gerepliceerd? In 2012 publiceerden onderzoekers een studie waaruit bleek dat de resultaten van een beroemd onderzoek naar social priming van John Bargh, waarbij mensen langzamer liepen nadat ze onbewust waren blootgesteld aan het stereotype van ouderdom, niet gerepliceerd werden.

Het onderzoek van Bargh was een van de experimenten die Kahneman aanhaalde om te onderbouwen dat iemands gedrag onbewust geprimed kan worden. Zo schreef hij in Thinking, Fast and Slow: ‘De resultaten zijn niet verzonnen, nog zijn het statistische toevalligheden. Je hebt geen andere keus dan te accepteren dat de belangrijke conclusies van deze studies waar zijn.’

Kahneman voorzag een ‘looming trainwreck’: de twijfel over de betrouwbaarheid van de resultaten naar social priming zou wel eens grote gevolgen kunnen hebben voor de toch al niet zo’n goede reputatie van de (sociale) psychologie. In een open email aan onderzoekers naar social priming schreef hij dat het onderzoek naar social priming nu ‘the poster child’ was geworden voor twijfels over de integriteit van psychologisch onderzoek. De manier waarop gereageerd zou worden door zijn collega’s zou niet alleen grote gevolgen hebben voor hun onderzoek en reputatie, maar dat van alle sociale psychologen.

Kahneman raadde replicatiestudies aan die de geloofwaardigheid garandeerde voor collega’s buiten het veld. ‘Succes (zeg maar een replicatie van vier van de vijf positive priming resultaten) zou het veld onmiddellijk rehabiliteren,’ schreef Kahneman. ‘Ambigue resultaten zouden natuurlijk pijnlijk zijn, maar ze zouden nog steeds de reputaties beschermen van de wetenschappers die oprecht geloven in hun werk – zelfs als ze soms fout zitten.’

Vijf jaar na de email van Kahneman is het bewijs voor social priming niet gerehabiliteerd. Integendeel, in zeventien replicaties van een klassieke studie naar de facial feedback hypothesis, een vorm van social priming waarbij proefpersonen die hun mond onbewust in een glimlach hielden (door een pen tussen hun tanden te houden) een cartoon grappiger vonden dan wanneer ze onbewust een glimlach onderdrukten (door een pen tussen hun lippen te houden), vond geen verband tussen hoe grappig iemand een cartoon vond en hoe die persoon zijn of haar mond hield. Eric-Jan Wagenmakers, die de replicatiestudie leidde, vertelde over het klassieke onderzoek dat ten grondslag ligt aan social priming: ‘Het lijkt erop dat ze gewoon de experimenten hebben gedaan en daarna de krenten uit de pap hebben gehaald: kijk, een effect!’

De krenten uit de pap halen is wat in wetenschappelijke kringen publicatiebias wordt genoemd. De beslissing om een onderzoek te publiceren op basis van het resultaat – bijvoorbeeld omdat het een theorie bevestigt, terwijl resultaten die een theorie tegenspreken het wetenschappelijke tijdschrift niet halen – zorgt voor een vertekend beeld van een fenomeen als social priming. En dit kan ertoe leiden dat een van de meest gelauwerde wetenschappers er naast zit.

Psychologen achter de website Replicability Index hielden alle studies tegen het licht die Kahneman aanhaalt in zijn hoofdstuk over social priming. Zij stellen dat de lezers sceptisch moeten zijn over de gerapporteerde resultaten en dat ze de opmerking van Kahneman dat ‘je geen keuze hebt dan te accepteren dat de belangrijkste conclusies van deze studies waar zijn’, moeten negeren. ‘Onze analyse leidt tot de tegenovergestelde conclusie. “Je zou geen van de conclusies van deze studies voor waar moeten aannemen.”’

Juist Kahneman had volgens de psychologen alert moeten zijn, omdat hij eerder een paper schreef over onderzoekers die te veel vertrouwden op de resultaten van experimenten bij een onredelijk klein aantal proefpersonen. Deze zogeheten underpowered studies moeten eens in de zoveel tijd een niet-significant resultaat laten zien, ook als de onderzoekshypothese correct is, omdat deze studies niet krachtig genoeg zijn om altijd het effect te detecteren. Maar die niet-significante resultaten ontbreken in de literatuur over social priming, hetgeen op een publicatiebias duidt.

In een commentaar op de bevindingen van de psychologen, gaf Daniel Kahneman zijn fout ruiterlijk toe. ‘Het is duidelijk dat het experimentele bewijs voor de ideeën die ik presenteerde in het hoofdstuk significant zwakker is dan ik geloofde toen ik het schreef. Het was simpelweg een fout: ik wist alles wat ik moest weten om mijn enthousiasme te temperen voor de verrassende en elegante bevindingen die ik citeerde, maar ik heb er niet goed genoeg over nagedacht.’

De auteur schrijft nog steeds te geloven dat gedrag geprimed kan worden, zelfs bij stimuli waarvan de persoon onbewust is. Er is voldoende bewijs dat gedachten onbewust getriggerd kunnen worden, schrijft Kahneman. ‘Ik zie geen reden om een scherpe lijn te trekken tussen het primen van gedachten en het primen van gedrag. Met dit indirecte bewijs kan priming [van gedrag] worden onderbouwd. Maar mijn ideeën over de grootte van de effecten van priming op gedrag zijn veranderd – ze kunnen niet zo groot en robuust zijn als ik in mijn hoofdstuk suggereer.’

Redactioneel - Kwestie van perspectief column
31 januari 2017 | Pierre Pieterse

Benader de wereld vanuit een ander perspectief en je krijgt een totaal andere geschiedenis. De zijderoutes van Peter Frankopan is daarvan een recent voorbeeld.

Niet Europa staat in het brandpunt, maar de ‘rug van Azië’ waarover de belangrijkste handelsroutes lopen. Opeens is de Ottomaanse wereldkaart relevanter dan de traditionele wereldkaarten waar Europa het startpunt is. En belangrijker: Europa, met in zijn kielzog de VS, wordt gedegradeerd tot continent dat zich opwerkt van barbaarse uithoek, via een verzameling van ongekende roofstaten tot een afstervend aanhangsel van een machtig Azië. Historisch niet allemaal even verantwoord, maar wel verfrissend.

In de managementliteratuur is wisseling van perspectief ook al geruime tijd gemeengoed, alleen heet het dan ‘interdisciplinair’ of ‘out of the box’. Of heel speels ‘omdenken’. Maar leuker en informatiever zijn de boeken van experts uit andere disciplines die management op de een of andere manier als uitgangspunt nemen.

Een fraai voorbeeld is sociaalpsycholoog Bram Buunk. Wars van management schreef hij het toch voor managers zeer relevante Oerdriften op de werkvloer. Sindsdien weten we dat je roddelen moet omarmen, en niet uitbannen zoals managers proberen. De roddel is het cement dat groepen bijeen houdt. Roddelen maakt het dus mogelijk dat mensen in organisaties kunnen functioneren! Sindsdien weten we ook dat de selectiemethoden van personeelspsychologen zelden deugen. Ga dus maar gewoon af op je intuïtie (al betwijfelen ‘experts’ als Kahneman - Ons feilbare denken - en recent Nisbett in Denkkracht het waarheidsgehalte van intuïtie). Kijk, daar heb je als manager wat aan! Of neem de doorlopende discussie over vrouwenquota op topposities: veel vrouwen willen helemaal geen carrière maken, ze willen de concurrentiestrijd niet aan om de top te bereiken. Er zijn gewoon biologische verschillen. Mannen willen andere dingen dan vrouwen die we nu evolutionair kunnen verklaren. (Een stelling die wordt beaamd door Marieke Stellinga in haar Mythe van het glazen plafond).

Naast gedrag is neuro een mooi voorbeeld. Tot voor kort alleen interessant voor chirurgen en een paar marketeers, maar nu ook voor managers van belang. Van ‘Vijfde Revolutie’ tot managementcarpaccio. In 2010 zegt ‘revolutionair’ Lone Frank dat de ontwikkelingen in de neurologie mogelijk hebben gemaakt om te weten wat mensen echt denken. Managers krijgen dus inzicht in wat werknemers echt vinden, en dat vergemakkelijkt verandertrajecten, omdat je gerichter kunt communiceren, of belonen.

Een nieuw fenomeen is de expert die uit zijn comfortzone stapt en zich een meer ‘wereldse’ rol aanmeet. Zo leert neuro-professor Victor Lamme in de rol van ‘kosmopoliet’ ons dat het stapelen van drijfveren wel eens een recept voor ‘winnen’ kan zijn. Van verkiezingen (Trump) maar ook van klanten. Lamme onderscheidt drie krachtige drijfveren: hebzucht, angst en kuddegedrag. Als je deze op de juiste manier weet te bespelen, is succes gegarandeerd. Vanuit dezelfde rol plaatst Lamme vraagtekens bij zaken die op het eerste gezicht goed lijken. Zoals transparantie: een goed idee maar een met bijwerkingen. Het gaat namelijk bergafwaarts met vertrouwen, een ander goed idee, als transparantie toeneemt. We hebben namelijk de neiging om altijd te focussen op de dingen die niet goed gaan en op negatieve informatie, zegt Lamme in Waarom.

Voor wie straks een nieuwe bril overweegt, is er een met multi-perspectieve glazen minimaal te overwegen.

De beschikbaarheidsheuristiek van de asielplaag column
18 januari 2017 | Ger Post

Hoe makkelijker we ons iets kunnen herinneren, des te makkelijker we overschatten hoe vaak dit voorkomt. Zijn we in het land van ‘de asielplaag’ overgevoelig voor deze denkfout?

Toen Nederlanders in een enquête werden gevraagd om te schatten hoeveel procent van de bevolking zij dachten dat moslim is, schatten ze 19 procent – bijna één op de vijf. In werkelijkheid is het 6 procent. In 2020 verwachtten we zelfs dat 26 procent van de bevolking moslim is, terwijl dat in waarschijnlijk nog geen 7 procent zal zijn. Uit een vergelijkbaar onderzoek blijkt dat Nederlanders denken dat er twee keer meer immigranten in het land zijn, dan er daadwerkelijk zijn. Waarom zitten we er zo verschrikkelijk naast?

Een theorie is dat we slachtoffer zijn van de beschikbaarheidsheuristiek, die stelt dat hoe makkelijker het is om ergens een voorbeeld van te bedenken, hoe waarschijnlijker het is dat je overschat hoe vaak dit voorkomt. In een vaak geciteerd experiment, vroegen de onderzoekers Amos Tversky en Daniel Kahneman proefpersonen om een lijst met namen te lezen. De ene lijst had de namen van 19 beroemde mannen en 20 minder beroemde vrouwen, terwijl de andere lijst uit 19 beroemde vrouwen en 20 minder beroemde mannen bestond. Als de proefpersonen er vervolgens naar werden gevraagd, vertelden ze dat er meer mannen dan vrouwen in de eerste lijst stonden en meer vrouwen dan mannen op de tweede lijst, terwijl het tegenovergestelde dus het geval was (een verschil van 1). Tversky en Kahneman verklaarden dit effect doordat de bekende namen makkelijker te herinneren waren dan de onbekende namen.

‘Niemand heeft ooit een beslissing genomen op basis van een getal. Ze hebben een verhaal nodig,’ zegt Kahneman in het recent verschenen The Undoing Project: A Friendship That Changed Our Minds van Michael Lewis. Het boek gaat over de periode waarin de psychologen Tversky en Kahneman originele onderzoeken publiceerden (waarvoor Kahneman later de Nobelprijs zou krijgen) over veel voorkomende denkfouten in het beslissingsproces. De denkfout die in stapels onderzoeken is gerepliceerd is dat beslissingen worden beïnvloed door dingen die makkelijk voor de geest te halen zijn.

Zo’n ding kan een woord zijn. Als iemand wordt gevraagd of er meer Engelse woorden zijn die beginnen met een ‘k’ dan woorden die de ‘k’ als derde letter hebben, dan zal die persoon bevestigend antwoorden, omdat het makkelijker is woorden te bedenken die beginnen met een ‘k’ – terwijl er juist veel meer Engelse woorden zijn die de ‘k’ als derde letter hebben. Zo’n ding kan ook een groep mensen zijn, waarover bijvoorbeeld veel geschreven wordt in de media of die opvallen doordat ze er anders uitzien dan de meeste mensen (zoals bij immigranten en moslims). Wellicht dat het deze verhalen zijn die ervoor zorgen dat we overschatten hoe groot het probleem is en om hoeveel mensen het gaat.

Zijn we in Nederland misschien wel overgevoelig voor dit probleem, bijvoorbeeld omdat we media hebben die het over een ‘asielplaag’ hebben? Daar lijkt het niet op. Hoewel we denken dat er twee keer zoveel immigranten in het land zijn dan er daadwerkelijk zijn, is dat cijfer in Italië en Hongarije respectievelijk 2,9 en 3, in Polen 4 en in Japan denkt men dat er vijf keer meer immigranten in het land zijn dan er daadwerkelijk zijn. Sterker nog, volgens Ipsos, dat niet alleen vroeg naar schattingen van het aantal moslims, maar ook naar andere inschattingen als hoe tolerant en hoe gelukkige Nederlanders waren, is Nederland zelfs het ‘minst onwetend’ is van 40 landen wereldwijd.

Ook wat betreft overdrijven van immigratiecijfers geldt: hoe makkelijk we er een voorbeeld bij kunnen bedenken (‘asielplaag’) is geen goede indicatie van hoe vaak dit voorkomt.

Aart G. Broek - Meten is vergeten wat we niet weten! column
18 november 2016 | Aart G. Broek

Niet alleen verkiezingen en referenda logenstraffen ons vertrouwen in de voorspellende waarde van cijfers. De opeenstapeling van beleids- en bedrijfsfiasco’s doet dit evenzeer.

We zullen moeten accepteren dat onzekerheid een cruciale rol speelt in ons doen en laten, in de samenleving in het algemeen en in de (bedrijfs)organisaties in het bijzonder. Geen paniek, er is mee te leven. Dat begint met begrijpen waarom we ons niet zo aan cijfers moeten vastbinden.

De voorspelbaarheid van ons leven is flink verbeterd in de loop der eeuwen. Hiervoor zorgen onder meer wetgeving en regelingen, de scheiding van machten, inspectieorganen en onafhankelijke raden van onderzoek, het ambtelijk apparaat en professionele specialisering. Natuurweten­schappelijke en techische specialisaties zorgden voor spectaculaire zekerheden. Juist díe voedden vervolgens onze overtuiging: meten is weten, weten is voorspellen, voorspellen is beheersen.

Junk

Deze mantra geldt echter níét voor de processen die wij mensen met elkaar ontwikkelen. De oud-bankier, mathematicus en filosoof Nassim N. Taleb onderstreept dit keer op keer in zijn best-selling studie De zwarte zwaan (2010). We transporteerden het meten-is-wetenadagium naar alle mogelijke sociale processen, waaronder ons economische, (bedrijfs)orga­nisatorische en bestuurlijke doen en laten. Tot op heden zijn velen blijven geloven dat we ook in die velden overeenkomstige zekerheden als in de exacte wetenschappen kunnen verwachten.

Als een junk aan heroïne klampen we ons vast aan pretentieus gepimpte spreadsheets: we vullen getallen in en vinken vakjes af om de bedrijfs- en beleidsprocessen ‘transparant’ in kaart te brengen, te ‘ontsluiten’, en ‘effectief’ en ‘efficiënt’ te ‘monitoren’. Dit alles in de absoluut ongefundeerde maar alleszins geruststellende overtuiging dat we die processen nu eindelijk ‘doeltreffend’ zullen ‘managen’ en de risico’s weten te ‘beheersen’, waardoor we de ‘daadkracht’ van de organisatie ‘vergroten’. In een dergelijk sprookje komen dan nog woorden voor als: ‘projectmatig’, ‘plannen’, ‘interactief’, ‘aansturen’, ‘doeltreffend’, ‘ambities’, ‘modules’, ‘actie’ en ‘strategie’.

Gemoedsrust

In de decennia dat het communisme huishield achter het IJzeren Gordijn (1945-1991) koesterden de stalinistische leiders de tekstschrijvers van dergelijke propaganda. Ironisch genoeg wortelde de socialemaakbaarheidsgedachte óók in westerse samenlevingen, vooral ná het instorten van de communistische regimes. De cijfers, statistieken en diagrammen versterken echter slechts de schijn van zekerheid. We draaien onszelf en anderen een loer: niet het verzamelen van nog meer gegevens is het probleem, maar de kritische weging van al die gegevens is dat wél.

Voor ons gemoed vragen we om nóg meer cijfers en die zorgen er feitelijk voor dat we alleen nog maar méér risico’s gaan nemen. Meer informatie is geen garantie voor beter gefundeerde besluiten. Zo zijn slechte besluiten niet per definitie het gevolg van een gebrek aan harde gegevens. Met nóg meer would-be meetinstrumenten voor ons sociale handelen en nóg meer quasigegevens bewonderen we feitelijk de nieuwe kleren van de keizer. We horen het jochie niet roepen dat de keizer in z’n blootje paradeert. Maar wie als toezichthoudend bestuurder, als directeur, CEO, CFO of manager waarachtig leiderschap wil tonen, mág geen onzekerheid tentoonspreiden, niet ten overstaan van ondergeschikten maar ook niet ten overstaan van gelijken of meerderen.

Schone schijn

Het onderkennen en op waarde schatten van ‘onzekerheden’ zou juist een hoeksteen van ons handelen moeten vormen! Dit is echter níét wat mensen en organisaties wensen te vernemen. In Ons feilbare denken constateerde de Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman: ‘the admission that one is merely guessing is especially unacceptable when the stakes are high. Acting on pretended knowledge is often the preferred solution.’ Schone schijn om onzekerheden te maskeren!

Er wordt bestuurd vanuit een uitzonderlijk simplistisch beeld van de menselijke natuur en van menselijk gedrag en handelen. Alles wordt ‘een keuze die je maakt’ – we voegen er ook nog ‘weloverwogen’ aantoe. We zouden niet meer overgeleverd zijn aan de goden zoals de Grieken dat waren. Het (nood)lot zou iets van vroeger tijden zijn. Aan de idee dat ons leven ‘in de handen van God ligt’ hebben we al helemaal geen boodschap meer.

Kortom, in een slogan gevat: meten is vergeten wat we níét weten!

Optimisme

Door de cijfers zoomen we in op enkele meetbare deelaspecten en zien we het merendeel van andere sociaal-emotionele, financieel-economische en bestuurlijke ontwikkelingen volledig over het hoofd of we schatten ze faliekant verkeerd in. Daadkrachtig handelen begint met dit inzicht en koestert ‘twijfel’ in plaats van een zelfingenomen zekerheid te etaleren.

Een zeker optimisme is wel op zijn plaats. Terugblikkend over de afgelopen twee, drie decennia verliest het cijferfetisjisme aan kracht. Mede door de crises en door studies als de genoemde publicaties is het inzicht gegroeid dat we dienen te leren handelen met diverse en soms zeer krachtige onzekerheden.

Dit vereist wél vaardigheden van bestuurders, medewerkers en adviseurs die nog niet altijd ruim ontwikkeld zijn. Meer in het bijzonder worden inspanningen vereist die stevige ‘botsingen’ faciliteren. Tegenspraak geven en nemen zal het reddende mantra blijken te zijn. Alleen met het wegen van tegendraadse (toekomst)beelden en interpretaties is de last van onzekerheid te verlichten, flink te verlichten. Dat is te doen. Het vereist enige inspanningen, maar gefundeerde tegenspraak is in organisaties te integreren. Rails worden sterk door dwarsliggers: organisaties ook. Dán kunnen ze een onzekere toekomst aan!

Deze column is gebaseerd op mijn pleidooi Dwarsliggers; Tegenspraak onder schaamteloos leiderschap (Haarlem, 2013).

Aart G. Broek specialiseerde zich in communicatiewetenschappen, sociologie en, meer recentelijk, criminologie (geweldsproblematiek); werkzaam als adviseur/projectmanager organisatie- en bestuurskunde. Hij is auteur van Dwarsliggers; Tegenspraak onder schaamteloos leiderschap.

Overtuigen via onzekerheid column
10 november 2016 | Ger Post

Een onderzoek suggereert dat niet-experts en experts op verschillende manieren overtuigen. Terwijl niet-experts het meeste overtuigen als ze vertellen hoe zeker ze zijn van hun zaak, kunnen experts juist beter hun onzekerheden tonen.

De Amerikaanse presidentskandidaten volgden de aloude les: als je iemand wilt overtuigen, moet je dat met stelligheid doen. Als degene die overtuigt niet zeker van zijn zaak is, waarom zouden anderen hem of haar dan volgen?

Daarom benadrukte Donald Trump regelmatig hoe zeker hij was dat hij zijn wilde plannen zou uitvoeren, van de Verenigde Staten geweldig maken tot Mexicanen een muur laten bouwen waar ze zelf niet overheen kunnen klimmen. Zijn verkiezing tot president lijkt de ultieme bevestiging dat je je onzekerheden beter maar zover mogelijk weg kunt drukken als je iemand probeert te overtuigen.

Toch is dit niet het hele verhaal. Er zijn ook mensen die weten te overtuigen dankzij het uitspreken van hun twijfels. De manier waarop sommige filosofen een idee uiteenzetten – met het secuur afwegen van alle onzekerheden, consequenties en voor- én nadelen – overtuigt ook. Zij weten te overtuigen ondanks het uiten van onzekerheden.

Volgens een onderzoek in de Journal of Consumer Research zou het wel eens zo kunnen zijn dat deze filosofen overtuigen dankzij hun onzekerheden. Uit een drietal experimenten blijkt dat niet-experts vaak meer overtuigend overkomen als ze vertellen hoe zeker ze zijn van hun aanbevelingen, terwijl experts juist meer overtuigen als ze toegeven dat ze ergens onzeker van zijn.

In een experiment kregen proefpersonen bijvoorbeeld een review te lezen over het fictieve Italiaanse restaurant La Scarola. De onderzoekers manipuleerden de review op twee manieren: de expertise van de reviewer (ze schreven dat hij een bekende criticus was in een krant of dat hij een netwerkbeheerder was op een middelbare school) en de stelligheid van de reviewer. Zo kreeg de helft van de proefpersonen te lezen (in de grote zekerheid-conditie): ‘Aangezien ik daar een diner heb gegeten, kan ik met zekerheid La Scarola 4 van de 5 sterren geven.’ De andere helft (in de lage zekerheid-conditie) las: ‘Aangezien ik daar maar een keer heb gegeten, ben ik niet zeker van mijn mening, maar ik denk dat ik La Scarola 4 sterren zou geven.’

Terwijl de review van de netwerkbeheerder overtuigender was als hij benadrukte hoe zeker hij was van zijn aanbeveling, was het omgekeerde het geval bij de ervaren criticus. Volgens de onderzoekers ligt de verklaring hiervoor bij de verwachtingen die mensen hebben. Bronnen met lage expertise schenden de verwachtingen van hun publiek wanneer ze zekerheid uitspreken (en stimuleren daarmee betrokkenheid en uiteindelijk overtuiging). Andersom geldt het voor bronnen die bekend staan als het hebben van veel expertise: zij gaan juist tegen de verwachtingen in als ze hun onzekerheid tonen, waarmee ze de aandacht grijpen van hun publiek en uiteindelijk overtuigen.

Wanneer nieuwsgierigheid een vloek is nieuws
18 juli 2016 | Ger Post

Nieuwsgierigheid leidt niet alleen tot mooie ontdekkingen maar ook tot pijnlijke vondsten. Zelfs als we van tevoren weten dat de uitkomst negatief zal zijn, dan nog willen we onze honger naar nieuws stillen, suggereert recent onderzoek.

Nieuwsgierigheid is een alom geprezen kenmerk. Gierigheid naar nieuws ligt ten grondslag aan veel menselijke activiteiten, van het lezen van managementboeken tot het onderzoeken van de menselijke geest. Het ligt zelfs aan de basis van de mooiste ontdekkingen van de mens.

Maar het zorgt er ook voor dat we nog maar eens Facebook checken, roddels over een bekende Nederlander lezen en op het internet zoeken of een ex-geliefde al een nieuwe partner heeft. In deze gevallen levert nieuwsgierigheid weinig op. Sterker nog, in het laatste geval weet je bijna zeker dat je je ellendig gaat voelen van de gewonnen informatie.

Onlangs zetten gedragsonderzoekers een onderzoek op dat – voor het eerst – testte hoever mensen gaan om hun nieuwsgierigheid te stillen als ze weten dat de uitkomst pijnlijk zal zijn. Proefpersonen kregen een stapel pennen te zien waarvan de helft een elektrische schok zou geven als erop gedrukt zou worden. De helft van de proefpersonen werd verteld welke pennen een schok zouden geven, de andere helft werd verteld dat sommige pennen dat zouden doen. Als ze alleen in de kamer waren, klikten de proefpersonen die niet wisten welke pennen ze een schok zouden geven meer pennen (en kregen vaker een schok) dan de proefpersonen die wisten van welke pen ze een schok zouden krijgen. In vergelijkbare experimenten (onder andere met het geluid van nagels op een schoolbord als pijnlijke uitkomst) werd een vergelijkbaar effect gevonden.

De onderzoekers concluderen: ‘Het onderzoek suggereert dat mensen een inherente wens hebben om, ongeacht de consequenties, onzekerheid te vermijden; wanneer ze een onzekere situatie tegenkomen en nieuwsgierig raken, dan zullen ze die onzekerheid willen oplossen zelfs als ze verwachten dat dit negatieve consequenties kan hebben.’

TD&D: Pas op voor telkens dezelfde denkfouten tussen_droom_en_daad
1 februari 2016 | Ernst ten Heuvelhof

In deze rubriek analyseren bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden waar veel managementboeken soms aan voorbij gaan of voor vanzelfsprekend aannemen. In deze aflevering waarschuwt Ernst ten Heuvelhof voor een aantal denkfouten.

We nemen niet altijd de goede besluiten. Niet omdat we dom zijn, maar omdat we handig en efficiënt willen zijn. In onze besluitvorming gebruiken we graag short cuts en vuistregels die efficiënt zijn en vaak goed werken, maar die ook hun gebreken hebben.

In de afgelopen jaren zijn prachtige en herkenbare overzichten van deze short cuts gemaakt door psychologen, sociologen en bestuurskundigen. Ik geef een aantal voorbeelden.

De neiging om rol van toeval te onderschatten

Iemand die de laatste twee beurscrises juist heeft voorspeld, zien we te vaak als de nieuwe beursgoeroe die ook een volgende crisis goed zal voorspellen. Dat lijkt efficiënt, want we delegeren onze eigen, moeizame overwegingen aan de goeroe. Het zal helaas vaak anders uitpakken. Onder de duizenden voorspellers van beurskoersen zijn er altijd tientallen die de volgende crisis voorspellen en enkelen die drie crises achter elkaar goed voorspellen. Dat dat een specifiek individu is, is vaker toeval dan wij geneigd zijn te denken. En de kans is dan niet groter dat hij de volgende crisis goed voorspelt dan dat u of ik dat zullen doen.

Hiermee verwant is het verschijnsel dat we geneigd zijn de kans op bepaalde gebeurtenis te hoog of te laag in te schatten, op grond van toevallige gebeurtenissen in het verleden. Bij kruis of munt gooien zullen velen na drie keer kruis zeggen dat een vierde keer kruis toch wel heel erg toevallig zou zijn. Terwijl die kans toch gewoon weer 50% is.

Sunk cost bias

Bij de afweging om al of niet een investering te doen, zou de vraag moeten zijn: welke extra kosten moet ik vanaf nu maken en welke extra opbrengsten zullen de investeringen genereren vanaf nu? Kosten die in het verleden zijn gemaakt, zouden niet moeten meewegen. Maar we maken niet alleen deze afweging maar vragen ons ook af wat we in het verleden al in die richting hebben geïnvesteerd. Naarmate we in het verleden meer hebben geïnvesteerd, zijn we sterker geneigd door te gaan ‘omdat het anders zonde zou zijn van al die investeringen’.

Conservatisme bias

Dit is een variant: Indien wij nieuwe informatie krijgen over issues waarover we al een standpunt hebben ingenomen, wijzigen wij in het algemeen wel ons standpunt. Maar deze wijzigingen zijn zwakker dan eigenlijk nodig zou zijn, gezien de aard van deze nieuwe informatie. Dat lijkt efficiënt, want we hadden zoveel tijd besteed aan het formuleren van het standpunt. We bewegen dus wel na nieuwe informatie te hebben gekregen, maar minder dan eigenlijk zou moeten.

Het Satisficing principe

De socioloog Herbert Simon stelde vast dat mensen niet al hun beschikbare tijd en mogelijkheden benutten om door te zoeken tot zij de beste oplossing hebben. Integendeel, we houden op met zoeken op het moment dat wij een bevredigende oplossing hebben gevonden. Vandaar het ‘satisficing’ concept wat een contaminatie is van ‘satisfy’ en ‘suffice’. In de woorden van Simon: ‘they satisfice, that is, seek solutions that are good enough for their purposes though less than perfect’.

Er zijn nog veel meer voorbeelden. Hoe bestaat het eigenlijk dat er toch nog zo veel zo maar goed gaat! Vandaar de gemeende waarschuwing op te passen met overwegingen van efficiëntie.

Do’s

1. Wees je bewust van onze tekortkomingen.

2. Ga ervan uit dat wij, volgens vuistregels van efficiëntie, tot foute besluiten komen.

3. Probeer zelf de grenzen die deze wetmatigheden stellen, iets op te rekken.

Don’ts

1. Denk niet dat anderen tot het besluit komen dat volgens jou het beste is. We zijn allen op onze eigen wijze irrationeel.

2. We zouden niet zo snel tevreden moeten zijn over onze beslissingen. Waarschijnlijk. hebben we één van deze fouten gemaakt en is een beter besluit mogelijk.

De wijsheid van de grote massa tussen_droom_en_daad
29 september 2014 | Ernst ten Heuvelhof

We hebben vaak de neiging onze kennis te overschatten. Dit geldt ook voor experts, zoals beursgoeroes, politieke analisten en bedrijfsgoeroes. Zij vergissen zich vaak in hun vermogens, waardoor ze tot actie overgaan of tot actie door anderen aansporen. Vergissingen kunnen natuurlijk ook schadelijk zijn. Gelukkig is er hiervoor een oplossing, omdat groepen vaak realistischer zijn dan individuen.

We zijn te zelfverzekerd. We denken te snel dat we het wel weten en kunnen. Vraag maar eens aan een groep mensen om een schatting te maken van het aantal knikkers in een pot. En zeg dan dat ze bij hun schatting een marge mogen aanhouden en dat die marge zo breed mag zijn dat ze voor 99% zeker zijn dat het werkelijke aantal knikkers tussen het minimum en maximum in ligt. Wat zal blijken? Het aantal schattingen dat buiten deze marges ligt zal veel hoger zijn dan 1%.

Dezelfde overschatting van onze kennis zien we terug bij voorspellingen. De beursgoeroes, de bedrijfsgoeroes, de weervoorspellers, politieke analisten etc. doen als deskundigen voorspellingen, zijn professioneel genoeg om daar marges bij in te bouwen, maar toch komt de werkelijkheid vaker buiten de marges uit dan zij geneigd zijn te denken. Vraag automobilisten maar eens of zij van mening zijn of zij boven- of ondergemiddelde chauffeurs zijn. Veel meer dan 50% zal zichzelf als bovengemiddeld kwalificeren, wat statistisch problematisch is. We overschatten onze kennis. Wij zijn te zeker van onze kennis. We zouden bescheidener moeten zijn.

Dit fenomeen verklaart veel. Onder meer waarom wij zo veel initiatieven durven te nemen, ondanks het feit dat zo veel initiatieven roemloos ten onder gaan. Zo veel would be schrijvers die aan de roman beginnen die de wereld zal veranderen. Zo veel horecaondernemers die met verve een nieuw restaurant openen, in de zekerheid dat zij snel richting Michelin-ster zullen gaan. Zowel de schrijvers als de ondernemers zullen zich vergissen, op een enkeling na natuurlijk. Naast deze doeners zijn er natuurlijk ook de mensen die zeker menen te weten dat het niets wordt als zij een boek zouden schrijven of een restaurant zouden openen. Zij zitten er in hun pessimisme ook naast.

Wat de pessimisten dus delen met de optimisten, is dat zij zich net zo vaak vergissen. Maar er is ook een verschil. Van de pessimisten merkt de samenleving nauwelijks iets. Ze doen namelijk niets. Maar de optimisten daarentegen blijven niet onopgemerkt. Zij ondernemen namelijk dingen. Dingen die veelal zullen stranden.

De remedie tegen deze zelfoverschatting ligt voor de hand. We zijn als individuen te optimistisch over onze kennis en onze vermogens om te voorspellen en te handelen. Maar, en dat is het goede nieuws, we zijn niet systematisch te optimistisch of juist te pessimistisch in onze voorspellingen. En daar zit het handvat voor de oplossing van dit probleem. Organiseer groepen en vraag alle leden van de groep om een voorspelling te doen. Weliswaar zal ieder individu te zeker zijn over zijn voorspelling, maar het gemiddelde zal redelijk goed zijn. Individuen mogen er dan vaker dan zij zelf denken naast zitten, grote groepen zien het juist vaak goed. Dit verschijnsel staat bekend als The Wisdom of Crowds. Het gelijknamige boek van James Surowiecki opent met een anekdote over de 19e eeuwse statisticus Francis Galton. Hij was getuige van een festiviteit op een markt. Bezoekers van de markt werden uitgedaagd om het gewicht van een tentoongestelde koe te schatten. Wat bleek? Het gemiddelde van de schattingen lag veel dichter in de buurt van het feitelijke gewicht van de koe dan de schatting van de meeste individuen. En nog sterker: de gemiddelde schatting was beter dan de schatting van iedere zogenaamde expert!

Waarom is deze zo voor de hand liggende oplossing geen gemeengoed? Ook het antwoord hierop ligt weer voor de hand. We doen dit niet omdat we iedere keer weer opnieuw onze eigen vermogens om de schatting te maken of de voorspelling te doen, overschatten. We kennen te weinig twijfels om de groep in te schakelen. En laat ik wel zijn: ook de schrijver van dit stukje was weer zo zeker over het hier gestelde dat hij het niet aan een groep heeft voorgelegd. Hardleers zijn we allemaal!¶

Don’ts:

· Vertrouw niet te veel op je eigen inschatting.

· Vaar niet blind op de inschatting van een enkele expert.

Do’s:

· Bouw ruimere marges in bij je schattingen dan je geneigd bent te doen.

· Organiseer groepen en hecht waarde aan het gemiddelde standpunt van de leden van de groep.

De ‘politieke lafheid’ van Nudge nieuws
10 juni 2014 | Ger Post

Van de Duitse psycholoog Gerd Gigerenzer is onlangs het boek Risk Savvy uitgekomen. Het boek is een volgend hoofdstuk in de vete met de vermaarde psycholoog Daniel Kahneman en consorten. Inzet: hoe komt een mens tot de beste beslissing?

Ons feilbare denken van Kahneman is op zijn minst een lesje in nederigheid. Ruim 500 pagina’s lang wijdt de ‘Nobelprijs’-winnaar uit over de manieren waarop ons denken wordt beïnvloedt en we tot verkeerde beslissingen komen. Vaak zijn we ons helemaal niet bewust van dit gebrek, betoogt Kahneman, want vol vertrouwen maken we irrationele keuzes die we vervolgens weer goed weten te praten met onjuiste analyses.

Volgens Gigerenzer is het mensbeeld dat Kahneman presenteert te negatief. ‘Door zich vooral op drogredenen en vooroordelen te richten promoot Danny [Kahneman] het idee dat mensen dom zijn,’ vertelt hij op de website van The Guardian.

Nu is dat verkeerde – althans in de ogen van Gigerenzer – mensbeeld nog tot daaraantoe. Erger wordt het volgens hem als deze voorstelling wordt aangegrepen om de sukkelende mens te helpen, zoals econoom Richard Thaler en rechtsgeleerde Cass Sunstein bepleiten in Nudge - Naar betere beslissingen over gezondheid, geluk en welvaart. In hun boek zetten de twee auteurs nauwgezet uiteen hoe mensen met een zetje in de goede richting ertoe gebracht kunnen worden om de juiste keuze te maken. Juiste beslissingen zijn in dit geval keuzes die ervoor zorgen dat mensen gezonder en gelukkiger worden op de langere termijn.

Gigerenzer betwist niet dat mensen hulp kunnen gebruiken bij het nemen van beslissingen. Alleen moet dat volgens hem niet altijd via een slinkse nudge, zoals sommige beleidsmakers maar al te graag doen. Volgens de Duitser is dit een brevet van politieke lafheid, omdat wordt opgegeven om mensen te informeren of te overtuigen met duidelijke argumenten.

Gigerenzer’s alternatief? ‘Waarom niet iets duurzaams doen? Leer kinderen statistisch denken, niet als een tak van wiskunde, maar met bewijs uit de echte wereld, zoals de gezondheidszorg en financiën. En leer ze heuristieken, geef ze een toolkit die ze zal helpen om risico te begrijpen en keuzes te bevragen.’

In het artikel geeft hij twee voorbeelden van zulke heuristieken. ‘Koop nooit producten die je niet begrijpt.’ En: ‘Bestudeer in een restaurant nooit de menukaart voor aanwijzingen, maar zeg tegen de ober: "Als jij hier zou eten vanavond, wat zou je dan nemen?"’

Longlist Managementboek van het Jaar 2014 column
25 februari 2014 | Pierre Pieterse

De longlist die via de shortlist uiteindelijk leidt tot het Managementboek van het Jaar is altijd een weerspiegeling van dat boekenjaar. En die weerspiegeling laat zien dat de crisis het boekenvak niet heeft overgeslagen. De tijd dat gegarandeerde winnaars al in de voorfase over elkaar heen buitelden, ligt even achter ons.

Dit jaar dus geen gedoodverfde winnaar zoals De prooi van laureaat Jeroen Smit (met Het drama Ahold) dat op het nippertje voorrang moest verlenen aan het even boeiende als fraai vormgegeven Veranderdiagnose van Rob van Es (hoewel zijn Praktijkboek Veranderdiagnose weer wel trots in de longlist prijkt). Ook geen serieus vernieuwende maar uiterst complexe managementtitels als Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties waarin Hans Strikwerda de fundamenten van de moderne organisatie blootlegt. En ook geen atypische titels als Hoe je een geboren leider wordt, dat ondanks zijn originele invalshoek en verslavende opmaak de shortlist niet eens haalde. (Volgend jaar dwingt Frank Schapers wellicht een herkansing af want dit jaar verschijnt een totaal herziene editie van dit boek, als onderdeel van een heuse drieluik over rolmodellen en leiderschap, met meer aandacht voor de spiegelneuronen van vrouwelijk leiders.)

Allemaal een onsje minder kortom. Minder titels dan in voorgaande jaren en een doorgaans wat minder uitbundige presentatie. Waarbij het opvallend is dat de sombere tijdgeest zijn weerslag op de inhoud en titels niet meer zo vaak laat gelden. Waar in voorgaande jaren de crisis prominent aanwezig was, lijken veel managementauteurs de crisistijd voorbij. Waarbij niet wegkijken, maar de crisis wegkijken het motto lijkt.

Dat leidt tot sprekende titels als Garanties voor groei, Briljante businessmodellen, Teams van de toekomst en Verbeter de wereld, begin een bedrijf. Petra de Boevere vat dat crisis wegkijken met Durf te doen! misschien nog wel het best samen. Je kunt wel als een konijn in de koplampen van de aanstormende vrachtwagen blijven kijken, maar dan is de afloop het enige dat zeer is.

In de VS lijkt men inmiddels de crisis inderdaad de crisis te laten en de boekendraad weer op te pakken. Deze trend werd vorig jaar voorzichtig ingezet zonder het verleden uit het oog te verliezen met een titel als Big Bang Disruption van Larry Downes en Paul Nunes (volgens Cor Molenaar een absolute must read en hij kan het weten, hij staat met maar liefst twee titels, Red de winkel! en Actie! Noodplan voor de retail, in de longlist). Maar ook een titel als De big datarevolutie van Viktor Mayer-Schönberger en Kenneth Cukier preludeert nadrukkelijk op een zonnige toekomst, al bestaat die toekomst uit een ‘revolutie die de manier waarop we leven, werken en denken gaat veranderen.’

Maar belangrijker is het dat deze trend definitief lijkt door te zetten. Het nieuwe jaar werd ingeluid met Left Brain, Right Stuff van Phil-Het Halo-effect-Rosenzweig dat direct voortborduurt op het magistrale Ons feilbare denken van Daniel Kahneman om te ontrafelen ‘how leaders make winning decisions’.

Met name dat laatste is belangrijk, besluiten nemen. Want, vrij naar Johan Cruijff, als je de bal niet hebt, kun je ook niet scoren.

De longlist vindt u op Managementboekvanhetjaar.nl/longlist

De wet van Trotteldrom tussen_droom_en_daad
27 november 2013 | Ernst ten Heuvelhof

Steeds meer ouders brengen hun kinderen per auto naar school. Lopen of fietsen vinden zij te onveilig voor hun kroost, vanwege, jawel, het drukke autoverkeer. Maar zo verhogen zij de onveiligheid waarover zij zich juist zorgen maken en jagen zij een volgende groep ouders met kinderen die het nog net wel veilig genoeg vonden om te lopen, ook de auto in waarmee het probleem verder verergert. Enzovoort enzovoort. De negatieve spiraal lijkt onstuitbaar.

Een soortgelijk verhaal geldt voor files, voor klimaatverandering, voor wapenbezit, of voor economische crises. Steeds geldt dat als wij een probleem ervaren, we het proberen te vermijden en het daarmee juist verder verergeren. Wij zijn zelf de oorzaak van het probleem dat we zo graag vermijden. Wat is het mechanisme hierachter? Voor ieder individu is het aantrekkelijk om het probleem te mijden. Hij krijgt er veel voor terug terwijl zijn bijdrage aan het probleem betrekkelijk gering is. Dus ook al ziet ieder individu wel dat het nog gevaarlijker wordt als ook hij overstag gaat en zijn kinderen met de auto naar school brengt, hij zal het toch doen omdat hij zijn kinderen niet het slachtoffer wil laten worden van deze drukte. En die ene auto extra draagt toch nauwelijks bij aan het probleem.

En het geldt voor beurscrashes. Spaarders worden benaderd door hun bank met een aanbod om in aandelen te gaan. De spaarder smult van de gedachte aan het mogelijk veel hogere rendement, maar krijgt het benauwd van het risico dat de beurs met tientallen procenten kan kelderen. Zijn bank weet de oplossing voor zijn dilemma: een stop order. Als de koers van zijn aandeel onder een door hem vastgesteld niveau daalt, dan wordt zijn aandeel automatisch verkocht, zodat hij van verdere dalingen geen last meer heeft. Dat is mooi voor hem, maar doordat ook zijn aandeel verkocht wordt, zal de koers nog verder dalen en de negatieve spiraal zich versneld voortzetten.

Marten Toonder heeft dit verschijnsel beeldend beschreven in Het monster Trotteldrom. Een volkje, de Trottels, leefde in een kaal en verwoest land. Deze deplorabele toestand was veroorzaakt door een monster, Trotteldrom, dat eens in de zo veel tijd toesloeg en alles vernietigde wat op zijn pad kwam. Maar gelukkig voor de Trottels konden zij voorvoelen dat het Monster in aantocht was. Zij konden iedere keer weer op tijd wegvluchten, in gaten in de grond. Tom Poes en heer Bommel ontdekten dat die gaten met elkaar in verbinding stonden en dat de in paniek vluchtende Trottels in de ondergrond samen het monster vormden waarvoor zij steeds in paniek wegvluchtten. Het Monster waren zijzelf. Een Trottel die niet mee wegdook, schaadde zichzelf. Maar die afweging maakten zij niet eens, want de Trottels vormden een eensgezind volkje waar de meerderheid altijd zijn zin kreeg en zelfs gelijk had. Zoals de Trottels zelf hun monster zijn, zo zijn wijzelf de file, de crash, en/of de onveiligheid rondom scholen.

Welke les kunnen wij hieruit leren? Veel problemen veroorzaken en zijn wijzelf. Dit mag geruststellend klinken, want als wij het probleem zelf veroorzaken kunnen wij het ook zelf oplossen, zou je zeggen. Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Voor ieder individu is het aantrekkelijk om mee te gaan in de trend. Want anderen doen dat ook en je schaadt je eigenbelang wel erg door niet mee te doen. Daarom komen oplossingen niet vanzelf, harde interventies zijn vereist. De beste oplossing is om ervoor te zorgen dat mensen van elkaar verschillen, bijvoorbeeld op het gebied van risico’s nemen. Risicotolerante mensen die van elkaar verschillen zullen anders reageren op problemen dan risicomijdende mensen. Zij kunnen voorkomen dat een probleem in de onstuitbare negatieve spiraal terecht komt. Soms is een volk, of een groep, te uniform, zoals de Trottels. In zo’n geval moet bepaald gedrag juridisch of fysiek onmogelijk worden gemaakt of moet, minimaal, de prikkelstructuur zo veranderd worden dat individuen het niet meer automatisch als aantrekkelijk ervaren om het probleem te vermijden en daarmee te verergeren.

Do’s & don’ts

Do’s

Breng variëteit in een groep

Maak bij gevaarlijke uniformiteit bepaald gedrag onmogelijk

Verander bij gevaarlijke uniformiteit de prikkelstructuur

Don’ts

Laat bij uniformiteit problemen op hun beloop, in de hoop op zelfcorrigerend vermogen

Honoreer meerderheden automatisch

DOR met de juiste dosis ESH top-100
2 juli 2013 | Pierre Pieterse

Management in honderd boeken, een soort Body of Knowledge and Skills van gestolde managementkennis, kan dat? Ja. Elke maand selecteren we een boek uit een blok van tien zodat we in december met het bespreken van de nummer 1 de ‘BOKS van 2013’ compleet hebben.

Op nummer 51 in de top-100 vinden we Meesterlijk organiseren, het magnus opus van het ‘veteranentrio’ Rudy Kor, Gert Wijnen, en Mathieu Weggeman. ‘Handreikingen voor ondernemende managers’ luidt de ondertitel. Een understatement want dit is met recht het meest doorwrochte managementhandboek van Nederlandse bodem. In 496 pagina’s wordt de ondernemende manager door 100 jaar management geloodst.

De allereerste opdracht die ik als kersverse bureauredacteur bij Kluwer bedrijfsinformatie voor mijn kiezen kreeg, was de redactie van het boek Ondernemen binnen de onderneming. Ik had nog nooit van de auteurs gehoord, maar dat zou rap veranderen want kort daarop mocht ik nog twee boeken van diezelfde auteurs persklaar maken voor wat in de Kluwerse volksmond ‘de bolletjesreeks’ heette: Management en motiveren en Leidinggeven aan professionals.

Bolletjes

De prestigieuze bolletjesreeks verwaterde met de jaren, terwijl omgekeerd het gedachtegoed van het auteurstrio Kor, Wijnen en Weggeman alleen maar krachtiger werd. Mathieu Weggeman maakte een update van Leidinggeven aan professionals door de titel van het boek van een vraagteken te voorzien en die vraag meteen ook maar een krachtig ‘niet doen!’ te beantwoorden, en werd prompt beloond met de prijs voor het beste managementboek van het jaar, in 2008. En Ondernemen binnen de onderneming groeide gestaag uit tot een forse band met handreikingen voor de ondernemende manager onder de titel Meesterlijk organiseren. Het moet het handboekkarakter zijn geweest dat een nominatie voor Managementboek van het Jaar 2007 in de weg heeft gestaan.

Hollandse McKinsey

Wat maakt Meesterlijk organiseren nou zo bijzonder? In een zin: de glasheldere structuur in combinatie met een duidelijk perspectief dat zorgt voor de altijd juiste balans. Met het acroniem ‘DOR’ dat staat voor ‘doelen stellen’, ‘organiseren’, en ‘realiseren’ wordt het totale managementproces afgedekt, terwijl het acroniem ‘ESH’ dat staat voor ‘even(ge)wichtig’, ‘samenhang’, en ‘heterogeen’ garandeert dat het proces van organisatie in balans blijft. Even kort door de bocht: ESH waakt er vooral voor dat managers niet in de verleiding komen ‘hypes’ toe te passen, die misschien een klein symptoom bestrijden maar het alomvattende genezingsproces alleen maar frustreren. ESH is in essentie een model dat wordt afgebakend door zes ontwerpvariabelen, te weten: strategie, structuur, systemen, personeel, cultuur en ten slotte managementstijl. De connaisseur herkent hier nu meteen het 7-S model van McKinsey in, en dat klopt. ESH is gebaseerd op dat model maar kent twee belangrijke verschillen: ‘skills’ is volgens de auteurs geen proces maar een resultante van organiseren en realiseren, dus verdient geen aparte plek, en ‘shared values’ hebben zij geposteerd onder de noemer ‘cultuur’ (de waarden van de samenleving die voor een organisatie een gegeven zijn – al zullen ze die altijd graag willen beïnvloeden).

Structuurbrij rechtbreien

In feite biedt Meesterlijk organiseren een totaaloverzicht van wat er in managementland te koop is. De immense brij aan losse modellen is netjes tot een passende managementrui gebreid. Jaren aan managementtheorie zijn gestructureerd en geordend zodat managers in sneltreinvaart kunnen lezen wat er zoal mogelijk is en hoe al dat mogelijke toe te passen. Vanuit dit perspectief lijkt het een aflevering uit de voortreffelijke ‘voor Dummies’ reeks zonder het opgelegde format van die serie. Maar daarmee zou je dit boek toch tekort doen. Net zoals handboek dat doet, of naslagwerk, of referentiewerk. Misschien moeten we wel dicht bij de bron blijven en in navolging van een van de auteurs dit boek duiden als ‘bladerboek’. Maar dan wel een bladerboek met duidelijke leesinstructie: hoofdstuk drie is verplicht, de andere hoofdstukken zijn facultatief. Hoofdstuk drie is namelijk een samenvatting van niet alleen het boek zelf, maar laat bij wijze van inleiding op de zes ontwerpvariabelen die samen de inrichting van een organisatie bepalen, zien dat organiseren een proces is dat nooit af is. En juist dat oneindige karakter dwingt een evenwichtige, samenhangende en heterogene benadering af, om te kunnen blijven balanceren tussen maakbaar en onmaakbaar. Om niet in paniek te raken als tekens weer blijkt dat er een enorme kloof is tussen wat we verwachten te bereiken met onze acties en wat er daadwerkelijk wordt bereikt. Om dus niet een of andere hype toe te passen die weliswaar gouden bergen belooft, maar die niet strookt met de gestelde doelen, de inrichting of de manier waarop die doelen gerealiseerd moeten worden. De organisatie slaat hierdoor uiteindelijk uit het lood en koerst vervolgens linea recta richting ravijn.

Voorbij de hype

‘Ik ken niemand die het boek helemaal heeft gelezen’, laat Rudy Kor desgevraagd weten. En dat hoeft dus kennelijk ook niet. Je kunt al bladerend vinden wat je op dat moment nodig hebt. En je dan in de materie verdiepen. Persoonlijk zou ik iedereen toch willen aanraden om dat advies in de wind te slaan en gewoon bij pagina een te beginnen en bij pagina vijfhonderd het boek dicht te klappen. In de eerste plaats omdat het een goed geschreven inleiding en handboek tegelijk is op het vakgebied management. Zo vind je hier een van de bondigste en beste samenvattingen van 100 jaar management denken: van Taylor tot Collins in twaalf pagina’s. Wil je wat dieper, dan lees je gewoon het hele hoofdstuk dat het denken over management (wat specifieker: over het gehele managementproces) als onderwerp heeft. Maar bovenal zal blijken dat lezing van het hele boek een enorme lucratieve tijdinvestering is: in een oogopslag zul je uit de almaar uitdijende stapel managementboeken over uiteenlopende onderwerpen, vaak verpakt in ronkende titels en wervende flapteksten, direct dat boek eruit pikken dat ertoe doet.

DORESH

Doelen stellen

Bij het doelen stellen gaat het om het beantwoorden van de vraag ‘wat willen of moeten we zijn/worden/bereiken’. Het gaat dus om het beantwoorden van de vraag wat de functie van de organisatie is voor de relevante omgeving. Kortom, oriënteren, verkennen of richten. Het antwoord op die ‘levensvraag’ wordt vastgelegd in de missie, en op basis van deze missie worden doelen geformuleerd die in een bepaalde periode gerealiseerd moeten worden.

Organiseren

Bij organiseren gaat het om het inrichten van de organisatie. Dus om het structureren van de organisatie, het scheppen van de juiste voorwaarden waarbinnen de organisatie zijn gestelde doelen kan gaan realiseren. Organiseren is met andere woorden het creëren van condities die het de organisatie mogelijk maakt haar primaire taken (de voortbrenging van diensten en/of producten) te vervullen. Organiseren volgt de paden die door het ESH-model zijn uitgezet.

Realiseren

Wanneer missie en doelstellingen zijn geformuleerd, en de organisatie is ingericht, begint de fase van realisatie: het uitvoeren van het werk waartoe de organisatie is opgericht. Wat pathetisch gesteld: zijn bestaansrecht waarmaken! In modern jargon: doen waar klanten op zitten te wachten. Dat lijkt heel verheven maar draait bijna altijd om heel rudimentaire vragen. In gewoon plat Nederlands: Hoe gaan we onze patiënten verzorgen? Op welke wijze worden producten uit het magazijn verplaatst? Hoe worden data in de computer ingevoerd? Niet voor niets zegt Rudy Kor in een interview dat ‘management gewoon corvee is’.

ESH

Doelen formuleren, organiseren en realiseren zijn wel te onderscheiden maar niet te scheiden. Het zijn de ontwerpvariabelen die samen het ‘ESH-model’ vormen die de permanente samenhang binnen het ‘DOR-model’ waarborgen.

De nummers 51 t/m 60

51 Meesterlijk organiseren

Rudy Kor, Gert Wijnen, Mathieu Weggeman

52 Ons feilbare denken

Daniel Kahneman

53 Invloed

Robert Cialdini

54 Organisatiestructuren

Henry Mintzberg

55 De brug bouwen terwijl je erover loopt

Robert Quinn

56 Een compleet nieuw brein

Daniel H. Pink

57 Intuïtie

Malcolm Gladwell

58 Logica van het gevoel

Arnold Cornelis

59 Het geheim van teams

Jon Katzenbach, Douglas Smith

60 Doen!

Ben Tiggelaar

Cultuurdragers column
3 juni 2013 | Pierre Pieterse

Zijn leiders van belang? Doen ze ertoe? Of zijn het willekeurige passanten die toevallig maar wel gemandateerd op de rode knop mogen drukken? De knop die formeel in gang zet wat door de heersende cultuur al lang is bepaald of afgedwongen. Vermoedelijk denkt iedereen dat het de leider is die glans geeft aan de cultuur, net zoals iedereen diep in zijn hart weet dat het de cultuur is die dient als schild voor de leider.

De leider dus als vleesgeworden cultuur, een soort afgeleide van wat Daniel Kahneman ‘affectheuristiek’ noemt in prachtige boek Thinking, fast and slow (Ons feilbare denken): beoordelen op basis van subjectieve kenmerken, voorkeuren, overtuigingen of zelfs aversies.

Wie zich een beetje verdiept in de geschiedenis van landen maar ook bedrijven weet dat leiders geen cultuur maken. Integendeel zelfs, het is altijd de cultuur die leiders maakt. Waarbij cultuur een amalgaam is van geaccumuleerde waarden en normen. De onderstroom die wordt gerepresenteerd in het doen en laten van mensen. Oorlog & Vrede van Tolstoj is een vuistdikke illustratie van deze marginaliteit van leiders. Niet Napoleon of Kutuzov, toch geen onbeduidende hoofdrolspelers, bepalen de geschiedenis maar de loop der dingen.

Leiders zijn niet meer dan de bakens der geschiedenis, de piketpaaltjes van de operationele grenzen. De leider mag dan misschien de koers uitzetten, het is de cultuur die de koers bepaalt. Niet verbazingwekkend allemaal, want de leider die een cultuur verandert moet nog worden geboren. Wat in goed jargon ‘cultuuromslag’ heet, is in werkelijkheid niet meer dan een bevestiging van een proces dat op zijn einde loopt: marktomstandigheden dwingen een bedrijf de koers te verleggen, de leider materialiseert die dwang door actie te ondernemen, en de bedrijfscultuur helpt het toeval een handje bij de uitkomst.

Regressie en het zogenaamde ‘halo effect’ zijn twee gangbare benamingen voor dat toeval. Twee verschijnselen die verklaren waarom de leider er weinig toe doet. Regressie is de wiskundige (statistische) onderbouwing van de slingerbeweging. ‘What goes up must go down!’ Kijk naar Apple. Toen Steve Jobs werd gevraagd ‘zijn’ noodlijdende bedrijf weer te leiden, herrees het bijna bij aankomst uit de as. Ziedaar het bewijs van de helende werking van de visionaire leider riep iedereen in koor maar de waarheid is dat het gewoon niet slechter kon, wel beter. En nu is er Tim Cook die ‘zijn’ bedrijf ziet afglijden. Ziedaar het bewijs van weifelend leiderschap roept iedereen in koor, maar de waarheid is dat het gewoon niet beter kan, wel slechter.

Een beetje in de schaduw van regressie ligt het ‘halo effect’ waarbij niet kwantificeerbare zaken achteraf een enorme invloed op het eindresultaat wordt toegedicht (zo prachtig uitgelegd door Phil Rosenzweig in zijn kostbare kleinood The halo effect). Google is hier het voorbeeld: de literatuur suggereert dat de weg die de aartsvaders van Google hebben bewandeld een garantie voor succes is omdat Google zo’n succes is geworden. De waarheid is dat ze gewoon geluk hebben gehad, anders waren er veel meer succesverhalen als Google. Net als aan de magische route van Google wordt ook aan leiderschap een beslissende rol toegedicht. Achteraf! Op basis van de uitkomst, van het eindresultaat, trekt men conclusies die de effecten van dat leiderschap moeten schragen. Als het goed gaat, is de leider visionair, doortastend en bedreven, gaat het slecht, dan is diezelfde leider star, zelfgenoegzaam en arrogant.

Drie procent, dat is het percentage dat aantoonbaar aan leiderschap kan worden toegeschreven. Niet veel als het goed gaat, en gelukkig ook niet veel als het slecht gaat.

Het einde van zelfvertrouwen column
10 mei 2013 | Ger Post

Een crisis? Daar kom je wel doorheen met zelfvertrouwen. Moet je een presentatie houden? Vergroot je zelfvertrouwen (van Robert Haringsma). Gaat het niet zo lekker? Zorg dan eerst dat je 100% zelfvertrouwen (van Frank Schaper) hebt.

We zijn ten onrechte geobsedeerd door zelfvertrouwen, stelt onderzoeker en auteur Tomas Chamorro-Premuzic. In een artikel op de site van Harvard Business Review betoogde hij vorig jaar al dat ‘minder zelfverzekerde mensen succesvoller zijn’. Minder zelfvertrouwen zou mensen op drie belangrijke manieren helpen, aldus de onderzoeker:

1. Minder zelfvertrouwen zorgt ervoor dat je meer aandacht hebt voor negatieve feedback en zelfkritisch bent: ‘de meeste mensen zitten vast in hun neiging tot optimisme, ze luisteren vooral naar positieve feedback en negeren negatieve feedback.’

2. Minder zelfvertrouwen ‘motiveert je om harder te werken en je beter voor te bereiden.’

3. Minder zelfvertrouwen vermindert ‘de kans om arrogant over te komen of misleid te worden.’

Dit najaar komt Chamorro-Premuzic met een boek over zelfvertrouwen, waarin hij ons volgens de uitgever leert dat ‘veel zelfvertrouwen ons minder geliefd maakt, ervoor zorgt dat we minder snel worden aangenomen en minder succesvol zijn op de lange termijn’.

Hij schaart zich met deze stelling in een illuster gezelschap, want de rode draad door het boek Ons feilbare denken van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman is dat wanneer zelfvertrouwen de kop opsteekt, we op onze hoede moeten zijn. ‘Verklaringen van groot vertrouwen vertellen je dat iemand een coherent verhaal heeft geconstrueerd in zijn hoofd, niet per se dat dit verhaal waar is,’ schrijft hij.

Maar of Chamorro-Premuzics daadwerkelijk de aanval op zelfvertrouwen opent in zijn boek, is nog even afwachten. Het boek heeft namelijk een titel gekregen die haaks lijkt te staan op wat hij hierboven betoogt: ‘Confidence – Overcoming Low Self-Esteem, Insecurity, and Self-Doubt’. Zou hij dan toch te weinig zelfvertrouwen hebben om een kritisch boek te schrijven over zelfvertrouwen?

Nieuwe boeken (1): de breinmode duurt voort nieuws
1 maart 2013 | Hans van der Klis

Aangejaagd door het succes van Ons feilbare denken van Daniel Kahneman en Wij zijn ons brein van Dick Swaab verschijnt er dit voorjaar ook weer een stapel managementboeken die de werking van het brein en het onbewuste als onderwerp heeft. De kunst van het verleiden van klanten én medewerkers: de neurowetenschap is er nog lang niet klaar mee.

Een topman van een retailketen zei ooit tegen mij: er gebeurt pas iets in het zakenleven als er iets verkocht wordt. En hoe verkoop je iets? Door de koper te verleiden. De kennis over hoe je dat doet, neemt met sprongen tegelijk toe. Hoewel er inmiddels behoorlijk wat weerstand is ontstaan tegen de reductionistische visie van Dick Swaab, die ons in zijn boek Wij zijn ons brein neerzette als willoze slaven van uiteenlopende prikkels, is wel duidelijk dat er veel te winnen is als wij beter leren begrijpen hoe ons brein werkt.

Eén van de interessantste titels die dit voorjaar over dit onderwerp verschijnen, is Verkocht! van Daniel H. Pink, de vertaling van To Sell is Human (Business Contact, april). Pink, auteur van bekende boeken als Drive en De avonturen van Johnny Bunko, buigt zich in zijn nieuwe boek over de kunst van het verkopen. Verkopen is tegenwoordig een beetje een vies woord geworden, maar dat komt doordat het beeld dat wij erbij hebben achterhaald is, schrijft hij. Het gaat niet meer om de harde sales, maar om overtuigen, meekrijgen en enthousiasmeren. In Verkocht! beschrijft hij de drie belangrijkste vaardigheden die daarvoor nodig zijn: empathie, weerbaarheid en helderheid.

Maar ook binnen organisaties is de neuropsychologie van grote betekenis. Ria van Dinteren, met Brein@work eerder genomineerd voor Managementboek van het Jaar, heeft met Judith Droste een nieuw boek geschreven: Breinleiderschap (Boom Nelissen, april). Dit boek is een drieluik waarin zij beschrijven hoe leidinggevenden kennis van het brein kunnen toepassen op het leren van hun medewerkers.

In zijn boek Aandacht buigt Daniel Goleman (Business Contact, mei) zich over de vraag hoe mensen zelf hun aandacht kunnen trainen en versterken. Aandacht is een logisch vervolg op de bestseller Emotionele intelligentie, waarvan de inzichten vooral een goede toepassing vonden in werksituaties. Wie ‘zijn eigen brein kan managen’, zoals hij het noemt, wie kan schakelen en – waar nodig – afstand kan nemen van zijn gevoelens, is succesvoller in zijn communicatie en beslissingen.

Bij uitgeverij Mediawerf verschijnt in april een veelbelovend boek van de consultant Simon Sijbrands, The Trigger Zone, over het bewust en onbewust prikkelen van gedrag. Sijbrands stelt dat er binnen de veranderkunde nog veel te weinig gebruik wordt gemaakt van de aanwezige kennis over de werking van het brein. ‘Ik smelt de inzichten van de neurowetenschappen en psychologie samen in een nieuwe kijk op individuele en collectieve veranderingsprocessen – een neuropsychodynamisch perspectief op veranderkunde’, schrijft hij in zijn inleiding. Manfred Kets de Vries prijst het boek aan: ‘Het eerste boek dat ik ken waarin neurowetenschappen, psychoanalyse en managementwetenschappen op een uitstekende en toegankelijke manier wordt beschreven en geïntegreerd. Niet een goed, maar een erg goed boek voor bestuurders, managers, consultants, studenten en andere geïnteresseerden die meer willen weten van verandering als kernthema in hun leven.’

Een goed boek om de kennis over het brein te verdiepen is Stiekeme signalen van Leonard Mlodinow (Maven Publishing, mei). Deze natuurkundige doet in zijn boek verslag van de ‘verrassende en verbijsterende’ manieren waarop we onbewust beïnvloed worden, en wat we daarvan kunnen leren. In dit boek doet hij op aanstekelijke wijze verslag van het onderzoek dat de laatste twee decennia is gedaan en maakt hij duidelijk waarom je bijvoorbeeld het werk doet wat je doet.

Meer praktische boeken over dit onderwerp zijn Tien beïnvloedingsvaardigheden van Jan Bijker (Thema, maart) en Neuromarketing van Eric van Arendonk, Adriaan Polderman en Karel Smit (Academic Service, juni), die samen de Taskforce Neuromarketing van het NIMA vormen. Zij verwijzen traditioneel marktonderzoek naar de prullenbak en schrijven dat de marketeer met behulp van MRI-scanners rechtstreeks in het brein van zijn klant moet leren kijken. Geen nieuwe boodschap, Martin Lindström schreef er enkele jaren geleden ook al het boek Buyology over, maar daarom niet minder interessant.

En in oktober verschijnt het Handboek Neuromarketing – De Anatomie van de Verleiding, onder eindredactie van Paul Postma. Maar dan is het alweer najaar!

Daniel Kahneman: ‘We zijn blind voor onze blindheid’ interview
30 januari 2012 | Jeroen Ansink

Mensen zijn vatbaar voor talloze cognitieve illusies, zegt Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman in Ons feilbare denken. Een beter begrip van het proces daarachter kan het besluitvormingsproces binnen organisaties verbeteren. ‘Ik wil de kwaliteit van onze kritiek op elkaar verbeteren.’

Uw boek suggereert aan dat we onszelf maar bar slecht kennen.

Er huist inderdaad een vreemdeling in ons. We hebben geen toegang tot veel van wat er in ons brein omgaat, omdat het meeste daarvan plaatsvindt in ons onderbewuste. De manier waarop we op stimuli reageren leidt daardoor vaak tot effecten waar we geen weet van hebben. In het boek geef ik een mooi voorbeeld van een onderzoek in de kantine van een Britse universiteit waar medewerkers voor hun thee en koffie konden betalen met vrijwillige donaties aan de hand van een lijst met gesuggereerde prijzen. Op een gegeven moment werd er zonder waarschuwing of verklaring tien weken lang elke week een andere poster boven die prijslijst geplaatst. De ene week was dat een afbeelding van bloemen, de week erop een stel ogen die recht de camera inkeken. Afhankelijk van de afbeelding bleken de vrijwillige bijdrages drastisch te veranderen. Koffiedrinkers die werden aangekeken door twee wijd opengesperde ogen betaalden gemiddeld drie keer zoveel als wanneer er een poster van een bloemstuk hing. Een puur symbolische herinnering dat iemand hen aanstaarde leidde kennelijk tot een beter gedrag. Zo zijn er talloze voorbeelden van cognitieve illusies. We zijn niet alleen blind voor het voor de hand liggende, maar ook blind voor onze blindheid.

Waar komen die cognitieve illusies vandaan?

Om dat begrijpen, moet je beseffen dat het brein op twee snelheden werkt. Systeem 1 is snel, intuïtief en voor een groot deel automatisch zonder dat we er controle over kunnen uitoefenen. Systeem 2 houdt zich bezig met het langzamere proces van kritisch denken en het nemen van weloverwogen beslissingen. Systeem 1 is de oorsprong van de vele systematische fouten in onze intuïtie, maar het is systeem 2 die die fouten vaak niet corrigeert.

Waar wordt dat gebrek aan coördinatie door veroorzaakt?

Dat komt voor een deel uit luiheid. Systeem 1 wint aan invloed wanneer systeem 2 bezig is. Cognitief belaste mensen zijn daardoor eerder genegen om egoïstische beslissingen te nemen, seksistische taal te bezigen, en oppervlakkige beoordelingen te maken in een sociale omgeving. Het is niet zozeer dat cognitieve belasting mensen slechter maakt, maar ze worden er wel minder creatief door. Systeem 2 kiest de weg van de minste weerstand, en dat maakt de weg vrij voor talloze fouten.

Door welke cognitieve illusies wordt onze werkomgeving verstoord?

Een belangrijke fout in elke organisatie heeft te maken met het referentieniveau dat voorkomt wanneer mensen een bepaalde waarde voor een onbekende hoeveelheid overwegen voordat ze die hoeveelheid daadwerkelijk inschatten. De schatting blijft daardoor altijd in de buurt van de overwogen waarde. Wie bijvoorbeeld de waarde van een huis probeert te bepalen, zal zich laten leiden door de vraagprijs. Hetzelfde huis lijkt waardevoller naarmate de vraagprijs hoger is, ook al ben je er op gebrand om je niet te laten beïnvloeden door dat cijfer. Een andere fout is achterafkennis. Als een bedrijf succesvol is denken we dat dat is omdat de leiders fantastisch zijn, en als een onderneming slecht presteert, concluderen we dat het management zwak is.

Er bestaat geen verband tussen beide factoren?

Het idee dat goede managementpraktijken met goede resultaten beloond zullen worden is op zijn minst overdreven. Succesvolle bedrijven maken ons vaak blind voor de rol die geluk in dat succes heeft gespeeld, en hoeveel er mis had kunnen gaan. Managementboeken die suggereren dat economisch succes voor iedereen is weggelegd zijn dan ook misleidend. Het is makkelijk om een aantal goed presterende bedrijven te selecteren en vervolgens te kijken wat ze met elkaar gemeen hebben, maar daarmee is die theorie nog niet wetenschappelijk verantwoord. Neem het boek Built to Last van Jim Collins. De voortreffelijke bedrijven die daarin worden genoemd presteren in latere jaren bijna zonder uitzondering een stuk slechter.

Uw boek heeft veel voorbeelden van wat er fout kan gaan, maar geeft relatief weinig advies hoe we die fouten kunnen verbeteren. Wat moeten we eigenlijk met die kennis?

Ik heb Ons feilbare denken niet zozeer geschreven als een zelfhulpboek, maar als een manier om de fouten van andere mensen te detecteren. Ik denk niet dat we veel succes kunnen hebben bij het voorkomen van fouten in ons eigen denken. Maar als we een beter begrip hebben op welke manier onze collega's tot bepaalde beslissingen komen, zal dat de kwaliteit van het besluitvormingsproces in organisaties verbeteren. Beslissingen worden namelijk beïnvloed door het commentaar dat we denken te zullen krijgen. Als we intelligente kritiek anticiperen, zullen we betere beslissingen nemen dan wanneer we onzinnige feedback verwachten. Mijn doel is dan ook om de kwaliteit van die kritiek te verbeteren. Daarnaast denk ik dat ook organisaties in sommige gevallen bepaalde procedures kunnen instellen om in ieder geval de meest typische fouten te vermijden.

Zoals?

Bijvoorbeeld bij het aannemen van nieuwe werknemers. Hierbij treedt vaak een overdreven emotionele samenhang op, ook wel het halo-effect genoemd. Mensen hebben de neiging om te veel te vertrouwen op hun eerste indruk. Maar bij veel vacatures, zoals bijvoorbeeld een vertegenwoordiger of een technicus, maakt het niet zoveel uit of je iemand aardig vindt of niet. In die gevallen is het raadzaam om vooraf een lijst te maken met daarop de zes belangrijkste criteria. Dat geeft je de mogelijkheid om die eigenschappen bij de verschillende kandidaten apart te evalueren, bijvoorbeeld op een schaal van een tot vijf. Aan het eind van de sollicitatieprocedures tel je de punten van elke kandidaat op en neem je de persoon aan die de hoogste score heeft.

Met zo veel verschillende soorten cognitieve illusies lijkt het een wonder dat zo veel bedrijven überhaupt nog zo soepel functioneren.

Dat zou je bijna denken, maar het is een hele goede machine die we tussen onze oren hebben. Het brein werkt bijna altijd op rolletjes. En áls het vergissingen maakt zijn die gelukkig goed voorspelbaar.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden