Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Jaap Boonstra - Belangenspel column
30 september 2016 | Jaap Boonstra

Dagelijks ervaren we dat in ons werk lang niet alles harmonieus verloopt. Spanningen zijn voelbaar en conflicten liggen op de loer. Wat te doen?

Vanuit de organisatiekunde wordt vaak betoogd dat het in organisaties harmonisch toe zal gaan als er maar een robuuste missie en een heldere visie is waar mensen zich achter kunnen scharen. Een krachtige en inspirerende helpt dan om alle neuzen één kant op te krijgen en die visie waar te maken. Vanuit de bestuurskunde wordt een beeld geschetst dat er bij maatschappelijke organisaties sprake is van strijd om het beleid. Meerdere partijen met een verscheidenheid aan motieven, ideologieën en doeleinden wedijveren om eigen belangen. De neuzen staan verschillende kanten op. Een leider helpt hoogstens om de boel te sussen. Deze twee invalshoeken doen me denken aan een klassiek onderscheid tussen partijen en systeemmodel van Cor Lammers.

Dynamiet in sociale systemen

Cor Lammer was een inspirerende organisatiesocioloog met veel humor en prachtige verhalen. Hij was één van mijn leermeesters tijdens mijn studie. Een andere leermeester was Maud Mulder. In zijn colleges Spel om de macht deelde hij inzichten hoe boven- en ondergeschikten elkaar klem kunnen zetten. René van der Vlist leerde me van alles over dynamiek in sociale systemen. Als studenten noemden we zijn werkgroepen Dynamiet in sociale systemen omdat we vonden dat dit de werkelijkheid beter weergaf. We hebben daaraan veel plezier beleefd. Politiek en machtsdynamiek in organisaties hebben me altijd gefascineerd, mede dank zij deze leermeesters. Inmiddels weet ik dat organisaties zowel elementen hebben van het partijenmodel als het systeemmodel. De spanning tussen deze twee modellen leidt tot een intrigerende machtsdynamiek waarbij de vraag is hoe we die uit kunnen houden.

Macht en invloed in verandering

Om de werking van organisaties te kunnen begrijpen is het onderkennen van macht en invloed onontbeerlijk. Bij het aanpakken van maatschappelijke vraagstukken zijn bijna altijd meer organisaties betrokken die opvattingen hebben over de aard van de problematiek en mogelijke oplossingen. De kans is groot dat de betrokken organisaties het niet eens zijn met de probleemanalyse en andere oplossingen voorstellen. Dit kan een veranderingsproces lastig maken.

In veranderingsprocessen zijn altijd meerdere spelersgroepen betrokken die elkaar proberen te beïnvloeden. Om organisatieveranderingen te begeleiden is het nodig te beseffen welke spelers er rondom en binnen een organisatie meespelen, welke belangen en machtsmiddelen ze hebben en welke spelpositie ze innemen.

Spelers rondom organisaties

Elk veranderingsproces kent spelers die van buiten de eigen organisatie invloed uitoefenen op het veranderingsproces. Bij maatschappelijke organisaties kan het gaan om politieke besluitvormers, beleidsambtenaren, ketenpartners, tegenstrevers, klanten, burgers, toezichthouders. Ook wordt vaak invloed uitgeoefend door branche-, koepel- en beroepsorganisaties en door vakbonden en werkgeversorganisaties. Dikwijls spelen ook de media een rol van betekenis. Juist bij maatschappelijke organisaties is er sprake van een toenemende dynamiek op het speelveld en in de verhoudingen tussen de spelers. Rolverschuivingen en mogelijke rolconflicten liggen op de loer. Er zijn meer spelers die mee willen doen en het spel wordt harder gespeeld.

Machtsdynamiek in organisaties

Ook binnen organisaties neemt de dynamiek tussen de spelers toe. Het meest in het oog springt de spanning tussen bestuurders, managers en professionals. Ondernemingsraden, cliëntenraden en raden van toezicht spelen in veranderingen hun eigen rol. Verwarring en zelfs onenigheid tussen de interne spelers kan ontstaan door verschillende probleempercepties, belangenconflicten, complexe besluitvorming over oplossingsrichtingen en onenigheid over de aanpak en het tempo van de veranderingen. Veel voorkomende spanningen in organisaties betreffen verschillen in professionele werkculturen, conflicterende waarden, ingesleten omgangsvormen, verhoudingen die niet bespreekbaar zijn, en gestolde probleemdefinities die geen ruimte laten voor nieuwe ideeën en oplossingsrichtingen.

Machtsdynamiek hanteerbaar maken

Om de machtsdynamiek hanteerbaar en productief te maken zijn verschillende methodieken beschikbaar. De essentie van deze methodieken is beginnen met het verkennen van vraagstukken, ambities, spelersgroepen en belangen. Deze verkenning draagt bij aan een analyse van het speelveld, de spelpatronen en de spelersgroepen met hun belangen en machtsmiddelen. Op basis van deze analyse kan een besluitvormingsproces worden ingericht waarbij rekening wordt gehouden met het belang en de mate van invloed van de spelersgroepen bij het zoeken naar oplossingen voor maatschappelijke problematiek. In dit besluitvormingsproces gaat het om uitwisselingen en onderhandelingen over betekenissen, waarden en werkelijkheidsdefinities. Als probleemdefinities zijn onderkend, worden spelersgroepen uitgenodigd mee te denken over oplossingen en mee te doen in een veranderingsproces om vernieuwingen te realiseren en resultaten te behalen.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek' bij Esade Business school in Barcelona en hoogleraar ‘Organisatieverandering' bij WU (Vienna University of Economics and Business). Als adviseur begeleidt Jaap maatschappelijke organisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering waaronder Leiders in cultuurverandering en Verandermanagement in 28 lessen. In 2017 verscheen zijn nieuwste boek Veranderen van maatschappelijke organisaties. Hij dagvoorzitter en spreker tijdens de 5e editie van het event Veranderdynamiek op 20 maart 2018.


Jaap Boonstra - If you can't stand the heat... column
5 september 2016 | Jaap Boonstra

Maatschappelijke organisaties zijn bijzonder en er zijn er veel van. Wat maakt het veranderen van maatschappelijke organisaties zo fascinerend?

Dagelijks hebben we te maken met maatschappelijke organisaties en de diensten die ze ons bieden. Daarmee hebben ze een grote impact op ons leven en welzijn. Denk bijvoorbeeld aan kraamzorg, scholen, ziekenhuizen, welzijnsinstellingen, universiteiten, woningcorporaties, busondernemingen, uitkeringsinstanties, musea en uitvaartcoöperaties. Van de wieg tot het graf worden we omringd door maatschappelijke organisaties.

Nederland kent in vergelijking met het buitenland veel organisaties in de non-profit sector. Het totale aandeel in de werkgelegenheid is circa 30% van de totale werkgelegenheid in Nederland. In de sector gaat circa 130 miljard Euro om. Dat is ongeveer een kwart van het Bruto Binnenlands Product. Merkwaardig eigenlijk dat er zo weinig boeken zijn verschenen over het veranderen van maatschappelijke organisaties.

Maatschappelijke organisaties richten zich op het creëren van maatschappelijke waarde en dragen bij aan maatschappelijk welzijn. De organisaties hebben geen winstoogmerk. Burgers stellen steeds hogere eisen aan de kwaliteit van de dienstverlening van deze organisaties, of ze nu leerling, patiënt, cliënt, student, bewoner, reiziger, ontvanger of bezoeker zijn. Maatschappelijke organisaties kennen een grote veranderdrukte.

Maatschappelijke organisaties bevinden zich in een spanningsveld tussen overheid, markt en gemeenschap. Ze spelen in op maatschappelijke ontwikkelingen en veranderen voortdurend. Het ontwikkelen van een strategische koers is niet eenvoudig omdat deze organisaties functioneren in een meervoudige en complexe context die zich kenmerkt door:

- Een lange historie die vaak nog doorklinkt in de hedendaagse missie en de waarden van de organisatie. De rijke traditie draagt bij een krachtige en weerbarstige werkculturen en ingesleten spelpatronen.

- Wisselende positionering in het spanningsveld tussen overheid, markt en gemeenschap met sterk wisselende invloeden vanuit deze sferen en de publieke opinie. Het speelveld is vaak chaotisch.

- Hoge mate van complexiteit door ontwikkelingen in economie, politiek, ecologie, technologie en op demografisch en sociaal-cultureel terrein. Het speelveld is complex.

- Wisselende invloeden vanuit bestuur op lokaal, regionaal, landelijk en Europees niveau die spanningen kennen. Vaak speelt de overheid meerdere rollen die niet altijd sporen. Het humeur van de spelers is daardoor onvoorspelbaar.

- Veel turbulentie door een diversiteit aan externe partijen met verschillende culturen en opvattingen die verschillende en vaak tegengestelde belangen nastreven. Het spelersveld is conflictueus en tumultueus.

- Een algemene missie en een weinig specifieke toekomstvisie met beoogde resultaten die niet eenduidig meetbaar zijn. De spelambitie is daardoor niet altijd helder.

- Hybride sturing en financiering door meerdere opdrachtgevers, afnemers en financiers die allemaal hun eigen eisen stellen aan uitvoering en verantwoording. De spelregels zijn niet altijd duidelijk.

- Een hoge mate van autonomie van professionals in het primaire werkproces met lastig meetbare bijdragen en resultaten. De spelbedoeling is diffuus.

- Beperkte strategische ruimte om eigen keuzen te maken in marktpositionering, aangeboden diensten, doelgroepen en tarieven. De speelruimte is beperkt.

Het veranderen van maatschappelijk organisaties is fascinerend. Het spelersveld rondom maatschappelijke organisaties is turbulent door de grote hoeveelheid spelers die allemaal wel ergens iets van vinden, invloed uitoefenen en hun eigen belang nastreven. De spelpatronen zijn diep ingesleten en lastig te veranderen. Het speelveld is dynamisch omdat spelregels voortdurend wijzigen, de doelen verplaatst worden en de lijnen verschuiven. Als er al een scheidsrechter is, fluit die maar wat raak, meer om zichzelf te horen dan om het spel te reguleren. Het publiek kijkt toe, laat hun stem horen en trapt af en toe een balletje mee.

Hoe realiseer je veranderingen als het speelveld voortdurend wijzigt, spelers tegenover elkaar staan, de doelen verschuiven en spelregels fluïde zijn? Zonder besef van de eigen bestaansgrond lukt het zeker niet. De kunst is om wendbaar te zijn zonder de kern te verliezen, en innovatief te zijn zonder de continuïteit van de dienstverlening op het spel te zetten. Het kiezen van richting is onzeker en het zoeken naar een balans tussen stabiliteit en vernieuwing is spannend. Het lijkt op koorddansen voor een groot publiek waarbij het onzeker is of er een vangnet aanwezig is. Samenspel in verandering is niet vanzelfsprekend en niettemin nodig om resultaat te behalen. Deze complexiteit en dynamiek maakt veranderprocessen in maatschappelijke organisaties uiterst fascinerend. En gevaarlijk. Veranderen van maatschappelijke organisaties is niet voor bangeriken. Harry Truman zei het al: ‘If you can’t stand the heat, get out of the kitchen.’

Prof. dr. Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek' bij Esade Business school in Barcelona en hoogleraar ‘Organisatieverandering' bij Wirtschaftsuniversität Wien. Als adviseur begeleidt hij maatschappelijke organisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst. Hij schreef verschillende boeken. Begin 2017 verschijnt zijn nieuwe boek Veranderen van Maatschappelijke Organisaties. Jaap Boonstra spreekt daarnaast regelmatig op de Events van Managementboek. Bijvoorbeeld op 21 maart 2017 op het seminar Veranderdynamiek dat gewijd is aan het veranderen van maatschappelijke organisaties.


Leiderschap. Wat is dat eigenlijk? column
31 maart 2016 | Jaap Boonstra

Er bestaan heel veel definities van leiderschap. Een klassieke definitie van leiderschap is het beïnvloeden van anderen om hen iets te laten doen wat ze uit zich zelf niet zouden doen.

In een andere definitie van leiderschap gaat het om de mogelijkheid om sancties te gebruiken om daarmee de uitkomst van een interactieproces te beïnvloeden. In deze opvattingen liggen macht en leiderschap heel dicht bij elkaar. Macht is altijd aanwezig in organisaties. Veel leiders gebruiken macht om dingen voor elkaar te krijgen. Dat kan gaan om positionele macht, zoals straffen en belonen of het geven van bevelen. Maar meestal gaat het om subtielere vormen van macht, zoals het gebruik van informatie en expertise, het duiden van gebeurtenissen en het sluiten van coalities om iets voor elkaar te krijgen.

In de formele definitie van leiderschap gaat het om personen die als manager of leider zijn aangesteld en daar rechten en plichten aan ontlenen. De leider is dan primair verantwoordelijk voor het formuleren van organisatiedoelen en de manier waarop die doelen worden gerealiseerd. Deze definitie ontkent informeel leiderschap en gaat eraan voorbij dat mensen in een organisatie wel eens heel verschillende doelen kunnen hebben. Het is bovendien de vraag of er altijd wel helderheid bestaat over de doelen van een organisatie. De rol van formele leiders is niet onbelangrijk. Ze dragen bij aan duidelijke rapportagelijnen en heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Formele leiders houden een organisatie op koers en zijn door externe belanghebbenden aanspreekbaar op het resultaat van de onderneming.

In de doelgerichte definitie van leiderschap gaat het om het beïnvloedingsgedrag van een individu om de activiteiten van een groep te richten op het realiseren van een gezamenlijk doel. Het gaat hier dus om de relatie van de leider met een groep volgers en de manier waarop een leider alle neuzen dezelfde kant op krijgt. Effectieve leiders formuleren dan duidelijke en aansprekende doelen en ze motiveren hun volgers om gezamenlijk aan dat doel te werken.

Dan is er nog de transactionele omschrijving van leiderschap. Het gaat nu om een ruilrelatie tussen leiders en volgers. In deze ruilrelatie vraagt de leider aan anderen om iets te doen en geeft daar iets voor terug. De meest basale ruilrelatie is loon voor werk. Maar het kan ook gaan om het doen van beloften voor het verkrijgen van steun, of om het bieden van zekerheid voor instemming met een verandering. In deze ‘voor wat hoort wat' opvatting wordt de ruilrelatie voorgezet zolang beide partijen daar voordeel bij hebben.

Bij de transformationele definitie van leiderschap gaat het erom dat de leider anderen weet te motiveren. Dat kan bijvoorbeeld door een aansprekende visie te formuleren, door aan te sluiten bij de behoeften van volgers of door het beschikbaar stellen van hulpmiddelen waarmee mensen hun doelen kunnen realiseren. Er wordt in dit geval ook wel gesproken over charismatisch of inspirerend leiderschap. Leiderschap is hier de kunst van het verleiden.

In de definities van leiderschap vindt een verschuiving plaats van een nadruk op planning en controle naar aandacht voor visie, missie en inspiratie. Uit de definities zijn een aantal kernelementen af te leiden. Het gaat bij leiderschap altijd om de interactie tussen degenen die de leiding krijgen of nemen en degenen die bereid zijn een leider te volgen. Het gaat dus om de relatie tussen mensen en om wederzijdse invloed. Een leider die eenzijdig wil proberen om het gedrag van anderen naar zijn of haar hand te zetten, zal meestal falen. Leiderschap gaat over activiteiten die mensen samen ondernemen. Over ambities die ze delen, doelen die ze willen realiseren en dromen die ze waar willen maken. Leiderschap gaat daarom ook over het geven van betekenis aan gebeurtenissen, het creëren van zin en het vieren van succes. Het gaat om een samenspel tussen leiders en volgers. Geen enkele leider handelt autonoom. Goede leiders weten hoe ze moeten volgen en ze zetten zich ervoor in om volgers tot leiders te maken. De activiteiten en het samenspel zijn gericht op het realiseren van resultaat. Dat kunnen concrete doelen zijn of het kan gaan om het realiseren van een aanlokkelijk toekomstbeeld. Leiderschap betekent ook het realiseren van verandering. Het gaat in ieder geval niet om het handhaven van de status quo. De verandering wordt niet afgedwongen maar richt zich op het kwalificeren voor de toekomst, zonder daarbij het verleden te diskwalificeren. Het gaat om het behouden van de identiteit en dat wat waardevol is, én het vormgeven aan vernieuwing.

Als je de kernelementen samen neemt, gaat het bij leiderschap om een sociaal proces waarin een individueel lid van een groep betekenis geeft aan gebeurtenissen en samen met anderen een toekomstvisie creëert, relaties onderhoudt en samenwerking organiseert om gezamenlijk een toekomst vorm te geven. Het is boeiend dat in deze omschrijving van leiderschap iedereen een leiderschapsrol kan nemen. Zoals al eerder naar voren is gebracht: Leiderschap is niet gebonden aan een formele rol of een formele positie. Iedereen kan initiatief nemen om gezamenlijk een toekomst vorm te geven.

Prof. dr. Jaap Boonstra is hoogleraar organisatieverandering bij de Universiteit van Amsterdam en bij Esade Business School in Barcelona. Hij is een van de sprekers op het Jaarcongres Leiderschap 2016. Kijk op Managementboek Academy voor andere eventtips, zoals Veranderdag 2016.


Jaap Boonstra: Leidinggeven vanuit innerlijke kracht column
22 februari 2016 | Jaap Boonstra

Leiderschap is verbonden met verandering. Waar managers zoeken naar stabiliteit, creëren leiders beweging. Iedereen kan leider zijn door initiatief te nemen en het voorbeeld te geven.

Goede initiatieven en voorbeelden vinden altijd navolging. Je staat daardoor als leider zelden alleen. Altijd ben je in verbinding met anderen die jou volgen en richting geven. Je leert jezelf beter kennen in de relatie met anderen als je tenminste bereid bent anderen als spiegel te accepteren en van hen te leren. Als leider van je eigen levenslot ben je ook in verbinding met jezelf. Het gaat dan om je innerlijke theater, je emoties, gevoelens voor anderen, je drijfveren en je angsten. Mensen die de leiding nemen kennen zichzelf en staan open voor anderen. Jan Andreae schetst in zijn nieuwe boek Verandermoe een kleurrijk en diepgaand beeld van leiders die zichzelf kennen, de verbinding aan willen gaan en bereid zijn om initiatief nemen.

Er bestaan veel misvattingen over leiderschap
De eerste misvatting is dat leiders helden zijn die een bedrijf redden. De leider als held komt in veel mythen, legenden en verhalen terug. Maar leiders zijn lang niet altijd de helden die een organisatie redden. Het gaat om het organiseren van samenspel om vernieuwing mogelijk te maken. Natuurlijk zijn daar initiatiefnemers voor nodig. Dat initiatief voor verandering kan overal liggen. Het gaat bij leiding geven aan vernieuwing om mensen die het oprecht anders willen, die hun nek uitsteken en initiatief nemen.
Een tweede misvatting is dat leiders mensen zijn die een toppositie bekleden. Het idee bestaat dat je leiders vooral tegenkomt in de top van een bedrijf. Meestal zijn dat mannen van stavast. Het is onzin dat leiders synoniem zijn aan topmannen. Het tegendeel is waar. Bij initiatieven voor vernieuwing zijn vaak vrouwen en mannen betrokken met een uitgebreid netwerk binnen en buiten de organisatie. Deze informele leiders zorgen voor verspreiding van nieuwe ideeën en innovatieve praktijken.
Een derde misvatting: je hebt leiders en volgers. In de traditionele opvatting gaat het bij leiderschap om het beïnvloeden van het gedrag van anderen in een gewenste richting. De laatste jaren is er meer aandacht voor het gedrag van volgers. Boeiend vind ik het inzicht dat volgers effectiever zijn als ze zich onafhankelijk opstellen van leiders en zelf een actieve rol kiezen. Het gaat bij leiderschap om een samenspel tussen leiders en volgers waarbij leiders in veel gevallen de leiding maar beter kunnen weggeven aan anderen.
Een vierde misvatting is dat leiders zeker zijn van zichzelf en altijd een oplossing weten. Leiders die het altijd weten ontnemen anderen de kracht om met ideeën en bijdragen te komen. Ze maken zichzelf sterk en verzwakken anderen. Echte leiders durven te twijfelen en verstaan de kunst van het niet-weten. Daarmee roepen ze hulp in en geven ze vertrouwen in de kracht van anderen. Leiders komen niet met oplossingen maar dragen bij aan de kracht van mensen in een gemeenschap om hun eigen toekomst vorm te geven.
Het is een wijdverspreide misvatting dat je leiding geeft aan anderen. Leiding geef je vooral aan jezelf. Het is de kunst om je ego in toom te houden en je niet tot held te laten maken. Leiders geven leiding aan zichzelf door stil te staan bij de eigen levensloop. Welke mensen, gebeurtenissen en plaatsen hebben je gevormd tot wie je bent? Welke overtuigingen zijn hieruit ontstaan? Effectieve leiders organiseren eerlijke feedback over zichzelf. Ze vragen anderen in hun omgeving wat ze goed hebben gedaan, wat behulpzaam was voor anderen, wat ze beter achterwege kunnen laten en wat ze voortaan beter anders kunnen doen. Succesvolle leiders zijn continu op zoek naar manieren om zichzelf te leren kennen en zichzelf te verbeteren.

In het boek van Jan Andreae worden geijkte opvattingen over leiderschap betwijfeld en worden nieuwe invalshoeken geopend. Onzekerheid wordt gezien als vernieuwende kracht en conflict als een bron van vitaliteit om op zoek te gaan naar nieuwe mogelijkheden. Juist als het ingewikkeld is en het schuurt tussen mensen, op de plek der moeite, ontstaan nieuwe toekomstbeelden. Als stagnaties, overtuigingen en angsten besproken kunnen worden, is de doorbraak nabij. Managers durven zelden over hun angsten te praten omdat ze de overtuiging hebben dat ze sterk moeten zijn. Leiders zijn niet bang om angst te hebben en onderkennen hun angsten. Ze zijn niet bang voor confrontatie, tegenstand, gezichtsverlies of twijfel. Ze zijn bereid taboes te bespreken, ook als die over henzelf gaan. Ze zijn niettemin zelfverzekerd als het gaat om eigen waarden en ze zijn zich bewust van de persoonlijke drijfveren en de drijfveren van de mensen om hen heen. Ze begrijpen de dynamiek in de wereld waarin ze acteren en zijn bereid om hun nek uit te steken om gewoontes te doorbreken. Dat roept vanzelfsprekend onzekerheid op. Leiders verstaan de kunst om deze onzekerheid te omarmen in de zekerheid dat er iets goeds uit zal voortkomen.

Kwetsbaarheid is in dit boek een belangwekkende eigenschap van leiders die willen bijdragen aan vernieuwing. Uit het delen van eigen worstelingen kunnen anderen inspiratie krijgen, zoals prachtig is verwoord in het gedicht Invictus van William Ernest Henley (onderaan dit artikel). In de gelijknamige film is indrukwekkend verbeeld hoe dit gedicht betekenis krijgt in het verzoenen van de bevolking van Zuid Afrika kort na het afschaffen van de apartheid. Het is de kunst van leiders om onzekerheid en kwetsbaarheid te delen en anderen te vragen om initiatief te nemen en zichzelf te overtreffen. Leiders werken niet in het systeem maar aan het systeem waarvan ze niettemin zelf deel van uitmaken. Ze creëren een context waarin anderen kunnen schitteren en kunnen bijdragen aan een waardevolle toekomst. Als je die toekomst voor ogen hebt, overwin je alle onzekerheden en ben je in staat om onvermoeibaar samen te werken aan een waardevolle wereld.

Invictus by William Ernest Henley

Out of the night that covers me,

Black as the pit from pole to pole,

I thank whatever gods may be

For my unconquerable soul.

In the fell clutch of circumstance

I have not winced nor cried aloud.

Under the bludgeonings of chance

My head is bloody, but unbowed.

Beyond this place of wrath and tears

Looms but the Horror of the shade,

And yet the menace of the years

Finds and shall find me unafraid.

It matters not how straight the gate,

How charged with punishments the scroll,

I am the master of my fate,

I am the captain of my soul.


Jaap Boonstra: Houdbaarheid van leiders column
3 februari 2016 | Jaap Boonstra

Er is veel onderzoek gedaan naar de houdbaarheid van leiders. Als je als leider echt verschil wilt maken, iets wilt toevoegen, heb je minimaal 5 jaar nodig. Als je niet minstens 5 jaar wilt blijven, vergeet dan dat je diepgaande veranderingen kunt realiseren en een waardepropositie kunt vestigen. En bij meer dan 9 jaar wordt het lastig.

Na verloop van tijd worden leiders deel van het waardestelsel dat ze zelf hebben gecreëerd. Ze raken met de waarden vergroeid en worden ‘wachters’ van die waarden. En leiders die er al 9 jaar zitten, hebben het kennelijk goed gedaan. Het gevaar is dat de leider dan tot held wordt gemaakt door de volgers. Dat doet wat met de leider. Zelfgenoegzaamheid ligt op de loer en kritische zelfreflectie wordt lastig. Voor volgers is het ook makkelijk als de leider zich als held gaat gedragen. Ze kunnen zich aan de leider overgeven. Aan twee kanten verdampt het kritisch vermogen, de alertheid.

De houdbaarheid van Leiderschap

Als een leider ergens 7 jaar zit, wordt het tijd om na te denken over de houdbaarheid. De leider voelt zich als een vis in het water en is tot boegbeeld gemaakt. Maar als het goed is, verstoort de leider zijn eigen sprookje door een stap te zetten en plaats te maken. Manfred Kets de Vries heeft indringend beschreven hoe leiders ten onder gaan aan een te groot ego en hun bedrijf meeslepen in die ondergang. Als leiders zichzelf niet heruitvinden, brengen ze de levensvatbaarheid van een bedrijf in gevaar. De houdbaarheid van transformationele leiders: minimaal 5 jaar – maximaal 9 jaar – optimaal 7 jaar.

Transformationeel leiderschap

Transformationele leiders nemen initiatief om duurzame veranderingen te realiseren. Vanuit die intentie blijven ze minimaal 5 jaar aan een organisatie verbonden. Duurzame veranderingen raken aan de identiteit en de onderliggende waarden van een organisatie en de mensen die daarin werken. Leiders in diepgaande verandering maken waarden bespreekbaar en ze formuleren toekomstbeelden om richting en ruimte te geven.

Peter Senge heeft transformationeel leiderschap prachtig omschreven: Leiderschap richt zich op het versterken van het vermogen van de gemeenschap om haar eigen toekomst vorm te geven en zelfstandig duurzame veranderingen te realiseren’.

Leiderschap: het versterken van het vermogen van de gemeenschap

‘Het versterken van het vermogen van de gemeenschap’, betekent dat er al kracht in de gemeenschap aanwezig is. Het is de kunst om die aan te boren. Het betekent ook dat je niet de held speelt, maar je dienstbaar opstelt. Het gaat letterlijk om het weggeven van leiding en om het geven van verantwoordelijkheid aan anderen. Dat is niet vrijblijvend, want als je mensen richting en ruimte geeft, dan mag je ook verwachten dat ze verantwoordelijkheid nemen om tot resultaat te komen en mag je verlangen dat ze daarover verantwoording afleggen. Transformationele leiders nemen initiatief, maar werken nooit alleen.

Dan het woord gemeenschap. De organisatie wordt gezien als een gemeenschap, niet als een gezelschap. In een gemeenschap delen mensen met elkaar wat ze gemeenschappelijk hebben, hun ambities, hun dromen. Ze zetten zich gemeenschappelijk in om vernieuwingen te realiseren. In een gezelschap spelen mensen een spel, een gezelschapsspel, waarin het gaat om te winnen van elkaar. Er zijn strikte spelregels waaraan je je moet houden en er is juist weinig ruimte voor eigen initiatief. Bekende spellen in een gezelschap zijn zwartepieten en het zoeken naar zondebokken. Er wordt dan naar schuldigen gezocht als er iets mis is gegaan. In de gemeenschap worden missers serieus genomen en gezien als mogelijkheid om van te leren.

Het vormgeven aan de eigen toekomst behelst dat je als leider op zoek gaat naar wat mensen beweegt en samen zoekt naar nieuwe toekomstmogelijkheden. Door het versterken van de kracht van de mensen in een onderneming kunnen mensen in samenwerking die toekomst op eigen kracht realiseren. Als je te lang blijft ontneem je mensen in de gemeenschap eigen initiatief en de mogelijkheid zich te ontwikkelen, als je te kort blijft is er wellicht nog onvoldoende kracht aanwezig. Afstand en afscheid nemen is kwestie van balanceren en op het juiste moment de goede afwegingen maken die voorbij je eigen ego gaan.

Prof. dr. Jaap Boonstra is hoogleraar organisatieverandering bij de Universiteit van Amsterdam en bij Esade Business School in Barcelona. Op 15 maart is hij dagvoorzitter en spreker op de 3e editie van het seminar Veranderdynamiek. Ook verzorgt Boonstra een college in de reeks Organisatiecultuur en gedrag.


Geboekstaafd: Kilian Bennebroek Gravenhorst geboekstaafd
23 juni 2015 | Nienke van Oeveren

Kilian Bennebroek Gravenhorst is eigenaar van PlusPulse en docent bij onder andere Sioo. Hij is gespecialiseerd in verandermanagement en gefascineerd door de vraag hoe leiders hun veranderambities realiseren. Zijn favoriete managementboeken? Lees erover na de breek.

1 Onderweg

Leike van Oss en Jaap van ’t Hek

‘Een veranderaar wil graag grote dingen, maar Leike van Oss en Jaap van ’t Hek schrijven juist over de kleine stapjes die een verandering écht vraagt. Zij maken een eigen verandertaal, wat aansluit bij mijn opvatting dat verandering ook gaat over nieuwe betekenis maken. Dit is een boek voor gevorderde veranderaar. En het bevat veel waardevolle oefeningen en checklists. Bijvoorbeeld twee over eufemismen; die maken zichtbaar wat we moeilijk benoemen.’

2 Verandermanagement in 28 lessen

Jaap Boonstra

‘Het leuke van de 28 verhalen uit dit boek is dat ze zo makkelijk weglezen. Maar ook voor de doorgewinterde veranderaar bevat het wijze lessen. Jaap neemt je mee op reis en onderweg zie je hoe je verandering echt werkend maakt. Bijvoorbeeld door te ontdekken dat je altijd met mensen te maken hebt die anders zijn dan jij. Veranderaars zoeken vaak gelijkgestemden op, dat is niet handig.’

3 The leader's guide to storytelling

Stephen Denning

‘Wezenlijk voor veranderen is dat je een goed verhaal maakt en dat je dat ook goed vertelt. De literatuur over storytelling helpt je daarbij. Stephen Denning neemt het perspectief van de leider als verteller. Hoe vertel je je verhaal zo goed mogelijk? Een visieverhaal vertel je anders en op een andere manier dan bijvoorbeeld een verhaal over kernwaarden. Dit boek is heel praktisch en laat je goed zien wat je als leider te doen staat. Dat gaat verder dan het maken van beleidsnotities of kijken naar stippen op de horizon. Sinds ik mij meer verdiep in veranderverhalen, zie ik de enorm krachtige werking ervan.’


Veranderparadigma´s. Georganiseerd op reis, of juist niet? achtergrond
6 maart 2015 | Jaap Boonstra

In het veranderparadigma van de georganiseerde reis wordt een verandering gezien als een reis met een bekend vertrekpunt en een duidelijke eindbestemming. De vertrekdatum is bekend, net zoals het vervoermiddel. Er is een reisleider die de plekken kent die je gaat bezoeken. Het aantal dagen wordt vooraf afgesproken en je weet ook wanneer het weer afgelopen is.

In deze kijk op veranderen worden organisaties gezien als systemen waarin ad-hoc beslissingen en systeemaanpassingen geleid hebben tot een aaneenschakeling van tekortkomingen. Er wordt verondersteld dat het probleem van de organisatie bekend is en dat de problemen van de organisatie kunnen worden opgelost door standaard verandermethoden toe te passen. De verandering volgens een georganiseerde reis is een eenmalig en lineair proces met een duidelijk doel en een beperkte hoeveelheid vrijheidsgraden. Als de nieuwe organisatie is ingevoerd en een stabiele eindsituatie is bereikt, wordt het veranderingsproces beëindigd. De veranderingen worden ontworpen en gestuurd vanuit de top van de organisatie. Weerstand wordt beschouwd als een hindernis die je moet nemen. Voor eventuele meningsverschillen is weinig ruimte en als ze zich voordoen worden ze vaak ontkend of door het management terzijde geschoven.

In het veranderparadigma van de georganiseerde reis bestaat een sterke scheiding tussen het bedenken en organiseren van de verandering en de implementatie ervan. De implementatie richt zich vooral op het vooraf verkopen en achteraf aanvaardbaar maken van de nieuwe organisatie. Participatie van medewerkers is problematisch omdat bewust afstand wordt genomen van bestaande werkwijzen en procedures. Het communicatieproces over de verandering bestaat uit overreding waarmee medewerkers worden ‘klaargestoomd’ voor de nieuwe organisatie.

Binnen het paradigma van de georganiseerde reis kunnen we drie variaties onderscheiden. In de machtsstrategie bepaalt het gezinshoofd waar de reis naartoe gaat. Tegenspraak wordt niet geduld. In de planmatige strategie kiezen de opvoeders de bestemming en laten ze de reis organiseren door een reisbureau. In de onderhandelingsstrategie bespreekt het gezin waar dit jaar de reis naartoe gaat en hoe de kosten worden verdeeld.

Machtsstrategie

In de machtsstrategie definieert het topmanagement de doelstellingen en stuurt zij de verandering. Het geven van een opdracht voor een reorganisatie is een voorbeeld van een machtsstrategie. Vaak gaat het om resultaatverbetering en kostenreductie. De realisatie van de verandering wordt opgedragen aan het middenmanagement. De machtsstrategie gaat er vanuit dat mensen gericht zijn op eigenbelang. De uitoefening van macht en het dreigen met sancties is dan nodig om gewenst gedrag af te dwingen. De uitoefening van macht roept vaak tegenkrachten op. Dit leidt tot invoeringsproblemen. De machtsstrategie is alleen bruikbaar als de topmanager ook daadwerkelijk macht heeft over mensen in de organisatie en als de doelstellingen concreet zijn én gecontroleerd kunnen worden. Op de korte termijn kan een machtsstrategie leiden tot verandering van structuur en wijziging van managementposities. Cultuurveranderingen zijn niet af te dwingen en ook werkprocessen zullen met een machtsstrategie niet snel veranderen. De langetermijnresultaten bij een machtsstrategie zijn pover.

Planmatige strategie

In de planmatige strategie initieert en stuurt het management de veranderingen. Deskundigen en adviseurs spelen een rol in de probleemanalyse en bij de implementatie van de veranderingen. De verandering is een eenmalig project met een duidelijk doel en eindpunt. Het veranderproces wordt beëindigd als de nieuwe organisatie is ingevoerd en een stabiele eindsituatie is bereikt. Voor eventuele meningsverschillen is weinig ruimte en als die zich voordoen worden ze ontkend of terzijde geschoven. De implementatie richt zich op het aanvaardbaar maken van de nieuwe organisatie en het zoeken naar oplossingen voor weerstanden tijdens de implementatie. De planmatige strategie kan worden gezien als een expertaanpak. De aanpak is doelgericht met inbreng van specialisten en experts.

Onderhandelingsstrategie

De onderhandelingsstrategie is een aanpak waarbij partijen naar resultaten zoeken die voor alle betrokkenen bevredigend zijn. Het gaat vaak om onderhandelingen tussen partijen die een stevige en ongeveer even sterke uitgangspositie hebben en in staat zijn om een verandering te blokkeren. De strategie gaat er vanuit dat mensen kosten-baten-afwegingen maken en instemmen met een verandering als er voordeel kan worden behaald of behoeften worden vervuld. In het onderhandelingsproces worden feiten en voorbeelden gebruikt om anderen te overtuigen van het nut van de verandering. Elk veranderproces kent momenten van onderhandeling, bijvoorbeeld tussen directie en ondernemingsraad of tussen twee fusiepartners die beiden hun positie ten opzichte van elkaar proberen te verhelderen.

Avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht kan je zien als een bergtocht door een onbekend landschap. Het is als een ongeorganiseerde reis waaraan je begint als je goed bent voorbereid. Veranderen doe je zelden alleen, zeker niet in organisaties. Je kiest metgezellen en vraagt hen om mee op pad te gaan. Je bespreekt met je reisgenoten de mooiste route en je spreekt af wat je onderweg meeneemt. Een kaart is behulpzaam om je weg te vinden. Maar de kaart is niet het landschap. Het landschap is kleurrijker, impressiever, grilliger ook. Natuurlijk heb je een bestemming voor ogen en heb je zorgvuldig je etappes en rustdagen gepland in de wetenschap dat het toch wel anders zal gaan. Het gaat niet alleen om de bestemming maar ook om de ‘tocht’, die uithoudingsvermogen vergt, plezier geeft en waarin je kunt genieten van prachtige vergezichten. Na afloop van de tocht is het mooi om terug te kijken en te bespreken wat je hebt geleerd en wat je de volgende keer anders zou doen.

In dit het paradigma van veranderen als avontuurlijke tocht wordt de organisatie gezien als resultaat van kennis, inzicht en ervaring. waarvan tijdens het veranderingsproces gebruik kan worden gemaakt. Het veranderen van organisaties begint met het verbeelden van de bestemming. Hierbij worden organisatieleden zoveel mogelijk betrokken. Zij zijn een belangrijke informatiebron voor de problemen die spelen en zitten boordevol ideeën voor oplossingen. Tijdens het veranderingsproces is er aandacht voor de organisatiecultuur en het vermogen van mensen om problemen op te lossen. Het besluitvormingsproces richt zich op het bereiken van gemeenschappelijke doelen door overleg en onderhandeling. Het veranderingsproces kenmerkt zich door een globale planning en veel ruimte voor tussentijdse bijsturing.

Ook in het paradigma van de avontuurlijke tocht zijn enkele variaties te onderkennen. In de leerstrategie nemen de ouders hun kinderen mee de bergen om al spelenderwijs de schoonheid van de bergen te ontdekken. In de stap-voor-stap strategie maakt een groep vrienden een lange tocht door het hooggebergte. In de dialoogstrategie besluit een groepje om een expeditie te ondernemen naar onbekend gebied.

Leerstrategie

Het idee achter de leerstrategie is dat mensen handelen op basis van aannames, emoties, gevoelens en onbewuste patronen. Als mensen zich bewust worden van deze aannames en patronen ontstaat er ruimte voor leerprocessen waarin mensen hun gedrag veranderen. De gedachte is dat leren plaatsvindt in een cyclisch proces waarin concrete ervaringen worden gevolgd door reflectief observeren van deze ervaringen. Vervolgens worden deze reflecties geanalyseerd en verwerkt in nieuwe concepten en interpretaties van de werkelijkheid. Door het herkennen en verwerken van beperkende overtuigingen kunnen nieuwe beelden ontstaan van de werkelijkheid. In culturele veranderingen is er bijna altijd aandacht voor leerprocessen. De leerstrategie wordt zelden op zichzelf gebruikt en vrijwel altijd gecombineerd met andere veranderingsstrategieën waarbij de stap-voor-stap-strategie en dialoogstrategie het meest voor de hand liggen.

Stap-voor-stap-strategie

In de stap-voor-stap-strategie gaan mensen samen op pad om te werken aan een gewenste nieuwe situatie. Strategische vernieuwing vergt een subtiel samenspel van interne en externe actoren. Het gaat om de maatschappelijke betekenis van de onderneming en om het zoeken naar nieuwe wegen om die betekenis te realiseren. Nieuwe strategische concepten en manieren van werken ontwikkelen zich geleidelijk. Stapsgewijs wordt uitwerking gegeven aan bedrijfsstrategie, bedrijfsprocessen, werkprocessen, taken van afdelingen, relaties tussen afdelingen, overlegvormen en benodigde opleidingen. Er wordt ruimte geboden voor vernieuwende experimenten door mensen die elkaar weten te vinden. Strategische en culturele veranderingen zijn een kwestie van lange adem en het keer op keer bespreekbaar maken van wat er gaande is, wat relevant en irrelevant is en hoe onbekende situaties het beste tegemoet getreden kunnen worden.

Dialoogstrategie

In de dialoogstrategie komen veranderingen op gang door het uitwisselen van ideeën over organiseren, veranderen en innoveren. Het gaat om het achterhalen van vraagstukken en het zoeken naar nieuwe mogelijkheden. De strategie gaat er vanuit dat mensen verantwoordelijkheid willen nemen en iets tot stand willen brengen. De gedachte is ook dat mensen willen samenwerken en zich willen ontwikkelen. Door in dialoog te gaan met elkaar proberen mensen complexiteit begrijpelijk en overzichtelijk te maken. Samen zoeken ze naar nieuwe mogelijkheden om de toekomst vorm te geven. Deze aanpak leidt in de meeste gevallen tot positieve effecten voor klanten. Het verandervermogen is hoog omdat mensen in de organisatie leren om veranderingen op eigen kracht vorm te geven. Deze aanpak kan worden gekozen als mensen uit meerdere organisaties willen samenwerken om iets nieuws te maken. Ondanks de positieve ervaringen met deze strategie kiest maar een klein deel van de managers voor deze aanpak om veranderingen op gang te brengen.

Kiezen van veranderaanpak

Het verschil in de georganiseerde reis en de avontuurlijke tocht betreft in het bijzonder de keuze in tempo en in welke mate de medewerkers kunnen meepraten en mogen meebeslissen over de verandering. Je reist sneller alleen, maar je komt verder als je samen reist.

Als de mening van medewerkers er niet zoveel toe doet omdat het om een technische systeemverbetering gaat, dan is het prima om de verandering te organiseren als een georganiseerde reis. Het gaat dan om het veranderen van systemen en niet om het veranderen van mensen. Als haast geboden is omdat de organisatie in een crisissituatie zit, dan kan een georganiseerde reis goed werken. Dan neemt het topmanagement de leiding, zet een route uit en neemt de anderen mee op reis.

Als het gaat om een langduriger veranderproces dat je stapsgewijs wilt afleggen, dan kun je maar beter samen reizen. Bekend is dat medewerkers meer tevreden zijn over de verandering en de verandering steunen als zij mogen meebeslissen over de richting en aanpak van de verandering. Een avontuurlijke tocht als veranderaanpak heeft de voorkeur als steun van medewerkers nodig is voor het welslagen van de verandering. In veranderen als avontuurlijke tocht bestaat de communicatie niet uitsluitend uit het geven van informatie en het zenden van boodschappen die de verandering ondersteunen. Juist interactie en dialoog kunnen bijdragen aan een gezamenlijke probleemdiagnose, waarbij er gereflecteerd wordt op de huidige werkprocessen om van daaruit tot een betere organisatie te komen.

Durven kiezen

Er is geen beste manier van veranderen. Iedere keer is het de kunst om een bewuste keuze te maken voor een specifieke veranderaanpak die aansluit bij het vraagstuk en de situatie. Het verduidelijken van deze keuze kan het veranderproces versoepelen omdat mensen dan beter weten waar ze aan toe zijn en wat van hen wordt verwacht. Een georganiseerde reis heeft de voorkeur als de organisatie in een crisis verkeert en een afbouwproces nodig is. Een avontuurlijke tocht verdient de voorkeur als de organisatie streeft naar versterking van flexibiliteit en innovatief vermogen.

De keuze voor een veranderaanpak is niet alleen afhankelijk van de context en de aard van de organisatie. Een bewuste keuze betekent ook dat je zelf weet waar je goed in bent, in welke aanpak je jezelf thuis voelt en resultaat kunt boeken.

Dit artikel verscheen eerder op www.jaapboonstra.nl

Meer weten? Jaap Boonstra spreekt op 16 maart op het Seminar Veranderdynamiek.


Eventverslag: Veranderdynamiek nieuws
17 april 2014 | Justin van Lopik

Een mooi breed palet van veranderkennis, dat is wat het Managementboek Event Veranderdynamiek te bieden had. In tegenstelling tot eerdere Events van Managementboek was het een dagvullend programma.

Volgens dagvoorzitter Jaap Boonstra is leiderschap ‘het versterken van het vermogen van een gemeenschap om haar eigen toekomst vorm te geven en duurzame veranderingen te realiseren.’ En soms zit dat versterken van dat vermogen hem in subtiele dingen. Hij illustreert dat met de case van de fusie tussen KLM en AirFrance. Die vond plaats onder het motto ‘one company, two airlines, three businesses’, omdat men een volledige verweving niet opportuun achtte vanwege de grote cultuurverschillen. Het motto benadruk tgelijkwaardigheid. Een gevoelig thema want AirFrance is op het moment van de fusie drie keer zo groot als KLM, dat op haar beurt weer beter presteert dan AirFrance. In de top werden de stoelen dan ook eerlijk verdeeld, en bij de presentatie van het nieuwe fusiebedrijf droegen de heren van de top zelfs hetzelfde pak. Alles om weerstand de wind uit de zeilen te nemen.

Cirkel

Ook voor Arend Ardon, auteur van Doorbreek de cirkel! en de tweede spreker van de dag, is aandacht voor details van groot belang. ‘Als ik de cultuur van een organisatie wil begrijpen, dan sluit ik aan bij een willekeurig overleg van het managementteam. Daar ligt de cultuur gewoon open en bloot op tafel. In de interactie dus, in het hier en nu. Want cultuur zit ook in het MT. Wees je ervan bewust dat hun veranderopdracht per definitie is gekleurd door die cultuur.’ Ardon illustreert dit gegeven met een aantal (soms hilarische) voorbeelden. Een manager die in zo’n overleg roept dat ‘zij sterk aan wij/zij denken doen’ laat bijvoorbeeld merken dat hij zichzelf niet ziet als onderdeel van het probleem. Of als er in zo’n overleg initiatieven worden bedacht om anderen pro-actiever te maken, dan houdt dat een patroon in stand dat je juist wilt doorbreken. De vraag die je moet stellen is dus ‘zijn we zelf onderdeel van de cultuur die we willen doorbreken?’ En dat vergt een reflectieve houding. Ardon vervolgt zijn presentatie met handvatten om die houding te cultiveren.

Communicatie

Het zal u zijn opgevallen dat de veranderaars Boonstra en Ardon aangrijpingspunten en oplossingen deels zoeken in communicatie. Het tweede deel van de dag staat dan ook in het teken van communicatie bij verandering. Eerst is er de presentatie van Huib Koeleman, auteur van Interne communicatie bij verandering. Zoals het een communicatieprofessional betaamt weet hij het goed te brengen. ‘Pluk laaghangend fruit, maar streef naar lagere bomen’ is bijvoorbeeld een van zijn uitgangspunten. De one-liner krijgt handen en voeten als Koeleman best practices begint op te sommen: ‘Toon succes zo vroeg mogelijk. Is er een afdeling die al op de gewenste manier functioneert? Vergroot het uit!’ De succesvolle afdeling is het laaghangend fruit, en hun voorbeeld zorgt voor lagere bomen. Koeleman biedt meer handvatten, allemaal geworteld in jarenlange ervaring.

Businessmetaforiek

Theo Hendriks, bekend van No Story No Glory, biedt de zaal vervolgens een vórm voor de communicatie: Storytelling. Dat is qua theorie en empirie beter onderbouwd dan u wellicht denkt, en Henriks trapt dan ook af met een uiteenzetting van gangbare narratieve theorie.

Hendriks laat vervolgens overtuigend zien hoe verhaalstructuur parallellen heeft met veranderkunde, en hoe je je veranderplan dus vrijwel altijd kunt vatten in een aansprekend verhaal. ‘Verhalen gaan altijd over verandering, zonder verandering geen verhaal.’ Een verandering, zoals een verhaal, heeft een begin, midden en eind. Er is een held, een gangmaker, een tegenstrever en er zijn helpers. En zo zijn er meer parallellen aan te wijzen. Ook Hendriks geeft het publiek concrete wapens in handen. ‘Vertel waar je vandaan komt en waar je naar op weg bent. Vertel vanuit de bedoeling en geef je verhaal een eigen draai. Vermijd organisatietaal, businessmetaforiek, uitleg en beschouwing.’ Om er maar een paar te noemen.

Burger over mensen

Yvonne Burger, onder meer co-auteur van Mensen veranderen, sluit de dag af met een presentatie rond dat onderwerp. Dit onder het motto: ‘Help mij het zelf te doen.’ Ze gaat kort in op de theorie, en laat zien hoe de juiste interventie eigenlijk altijd afhangt van de specifieke situatie en persoon in kwestie. Als iemand veel ruzie heeft op zijn werk, dan kun je dat de ene keer beter oplossen met een nieuwe werkplek of functie, en in het andere met gedragstherapie. Het is maar net waar het ongewenste gedrag vandaan komt. Om de juiste keuze te kunnen maken moet je observeren. Daarmee is de cirkel van de dag weer rond. Want wat observeren we dan? Precies. De communicatie.


Reisbelevingen column
3 juli 2013 | Jaap Boonstra

Elk jaar trek ik een paar weken de bergen in om nieuwe energie op te doen. Wandelen in de bergen is een passie vanwege de schoonheid van de natuur en de rust die dat geeft.

Tijdens zo’n tocht is er ruimte om te mijmeren en terug te kijken op het afgelopen jaar. Ik stel mezelf dan drie vragen: Wat heeft me plezier en energie gegeven? Ben ik tevreden met wat ik doe en wie ik ben? Welke route zie ik voor me het komende jaar en de jaren daarna? Een bergtocht is voor mij een avontuur waarin ik mezelf beter leer kennen.

Veranderen van organisaties is ook een avontuur, net als een bergtocht door een onbekend landschap. Het is als een ongeorganiseerde reis waaraan je goed voorbereid begint. Tijdens een avontuurlijke tocht is een kaart is behulpzaam om je weg te vinden. Maar de kaart is niet het landschap. Het landschap is kleurrijker, impressiever, grilliger ook. En wat zeker niet op je kaart staat, is het weer, maar tijdens de tocht maakt het weer toch veel uit. Een stralende dag plaatst het hele landschap in een helder perspectief en biedt de mooiste vergezichten. Een bewolkte en regenachtige dag ontneemt je het uitzicht en het zicht op het pad. Het kan guur zijn en zin om te rusten heb je niet in dit weer. Toch heeft zo’n dag met ontberingen ook zijn charme, meestal achteraf. Het gaat tijdens zo’n tocht niet zozeer om de bestemming als wel om het avontuur zelf, die plezier geeft en waar je kunt genieten van nieuwe vergezichten.

Tijdens wandelingen door de natuur en tijdens veranderingsprocessen in organisaties krijg ik allerlei ideeën. Die schrijf ik op in een klein notitieblokje. Die ideeënrijkdom is waardevol. Sommige reflecties zijn prachtig om er een kort verhaaltje over te schrijven die als column verschijnen. Andere ideeën leiden tot nieuwe publicaties die uitgebreider zijn. Thuis ga ik er echt voor zitten om het verhaal te schrijven. Zo zijn de verhalen ontstaan in het boek Verandermanagement in 2 lessen. Het gaat om 28 reisbelevingen door allerlei organisatorische landschappen. Een klein geheim: de werktitel van mijn nieuwe boek was ‘Jaap is een beetje dom’, want een tikje naïef was ik soms wel tijdens mijn reizen door organisatieland. Soms kwam ik ook onverwachte obstakels tegen in veranderingsprocessen, maar altijd was er ook een uitweg te vinden. In turbulente tijden lijkt veranderen nog het meest op het zoeken naar doorwaadbare plekken in een snelstromende rivier. Als ik alle reisbelevingen teruglees kom ik tot de ontdekking dat je iedere keer weer jezelf ziet, alleen tegen een andere achtergrond.

Jaap Boonstra is hoogleraar Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam, professor Organizational Dynamics bij ESADE Business School en zelfstandig adviseur. Hij is auteur van meerdere boeken waaronder het recent verschenen Verandermanagement in 28 lessen. Op 30 september organiseert Managementboek een boekevent rondom dit nieuwe boek: ga naar www.managementboek.nl/events voor meer informatie.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden