Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Harvest november nieuws
27 november 2015 | Jeroen Ansink

Wat leest Amerika en wat waait waarschijnlijk over naar Nederland? ‘Onze man in de VS’ Jeroen Ansink doet maandelijks een rondje boekwinkels in New York.

Sinds het begin van de Industriële Revolutie is het al talloze keren voorspeld: automatisering zal de mens overbodig maken. De doemscenario's zijn tot nu toe niet uitgekomen. De stoommachine maakte weliswaar een eind aan traditionele ambachten als weven en smeden, maar daar kwam een hele generatie aan fabrieksbanen voor terug. Ook de opkomst van de personal computer creëerde per saldo meer werkgelegenheid dan wat verloren ging.

Dit keer is het echter anders, stelt de Amerikaanse IT-ondernemer Martin Ford in Rise of the robots. Machines zijn inmiddels zo snel, flexibel en multi-functioneel dat een professionele massa-uitsterving dreigt. Volgens een onderzoek van Oxford University staat 47 procent van de witte boorden-banen op het punt om volledig door robots te worden overgenomen, of het nu gaat om beurshandelaars, juridisch medewerkers, of zelfs journalisten. Ford, die voor zijn boek de FT-McKinsey Business Book of the Year Award heeft gewonnen, projecteert zijn zorgen niet op de voorschrijdende technologie. Het echte probleem is een vorm van kapitalisme die winstmaximalisatie boven alles zet. Dit korte termijnsdenken vormt een gevaar voor het hele economische bestel, want wie heeft in een baanloze toekomst nog het inkomen om al die spullen en diensten te kopen? Automobielfabrikant Henry Ford begreep als geen ander dat een bedrijf pas kan floreren bij een welvarende consument. Hij gaf zijn werknemers een salaris waarmee ze allemaal een T-Ford konden kopen. Het is nog de vraag of toekomstige captains of industry die filosofie ook zullen onderschrijven.

Over de eurocrisis zijn bibliotheken volgeschreven. De analyses vallen grofweg in twee kampen uiteen. Eurosceptici menen dat de afzonderlijke lidstaten teveel soevereiniteit aan Brussel hebben ingeleverd. Eurofielen wijten de crisis juist aan te weinig Europa, en stellen dat een financiële unie zonder politieke eenwording gedoemd is te mislukken. Europe's orphan van Financial Times-commentator Martin Sandbu voegt een nieuw argument aan de discussie toe. Volgens Sandbu had de eurocrisis weinig te doen met weeffouten in de monetaire unie, en alles met slecht macro-economische beleid dat voorkomen had kunnen worden. Zo was de beslissing in 2010 om de Griekse schuldenlast niet te restructuren een kapitale blunder, en brachten jaren van fiscale soberheid het Europese experiment immense schade toe. Het goede nieuws is dat de lidstaten altijd al over voldoende middelen hebben beschikt om het eenwordingsproces in goede banen te leiden. Als dergelijke beleidsfouten in de toekomst vermeden kunnen worden, is er in de huidige unie wellicht sprake van niet te veel, niet te weinig, maar van precies genoeg Europa.

Leiderschap is als ouderschap, stelt Bob Chapman, CEO van Barry-Wehmiller, een Amerikaanse machinefabrikant met elfduizend werknemers en een omzet van twee miljard dollar. Net zoals je je kinderen niet ontslaat als het financieel even wat slechter gaat met het gezin, dien je als bestuurder in tijden van tegenspoed ook je werknemers te beschermen. In Everybody matters legt Chapman uit wat dat concreet betekent. Tijdens de kredietcrisis verloor zijn bedrijf van de een op de andere dag dertig procent van de order-portefeuille, waardoor het tien miljoen dollar tekort kwam. Chapman weigerde om ook maar één van zijn mensen te laten gaan, en kwam met een alternatieve oplossing. Hij kondigde een programma aan waarbij iedere werknemer, van topmanager tot kantinebediende, verplicht werd om vier weken onbetaald vrijaf te nemen. De beslissing, die eerder al een vermelding kreeg in Simon Sineks Een voor allen, allen voor een, leidde tot een enorme onderlinge solidariteit. Werknemers die het zich konden veroorloven namen meer onbetaalde dagen op dan verplicht, om zo hun minder bedeelde collega's een hart onder de riem te steken. In plaats van tien miljoen dollar bespaarde het bedrijf het dubbele.

Chronische oorlogen, falende staten, niet aflatende vluchtelingenstromen. Soms lijkt het of het steeds slechter gaat in ontwikkelingslanden. Toch is perceptie in dit geval geen realiteit, stelt Georgetown-hoogleraar Steven Radelet in The great surge. Hoewel sommige regio's zich inderdaad in een neerwaartse spiraal bevinden, zijn grote gebieden van wat ooit de derde wereld heette nog nooit zo goed afgeweest. De successen zijn indrukwekkend: sinds begin jaren negentig zijn meer dan zevenhonderd miljoen mensen ontsnapt aan extreme armoede, sterven jaarlijks zes miljoen minder kinderen aan ziektes, en hebben tientallen miljoenen meer meisjes toegang tot onderwijs. Zelfs politiek gaat het de mensheid voor de wind. Democratieën, hoe onvolmaakt ook, zijn tegenwoordig de norm, en niet de uitzondering. Het is niet alles optimisme wat de klok slaat, aldus Radelet. Economische ontwikkeling zal ook in de toekomst gepaard blijven gaan met chaos en lijden. Maar met het juiste leiderschap zal het extra menselijk potentieel een tegengif kunnen bieden tegen mondiale problemen, zoals klimaatverandering en bevolkingsgroei.

Simon Sinek: ‘Een baan voor het leven is geen achterhaald concept’ interview
18 augustus 2014 | Jeroen Ansink

Organisaties kunnen pas optimaal presteren als de leiders een cirkel van veiligheid creëren, zegt Simon Sinek in Een voor allen, allen voor een. In dit soort bedrijven behoren zelfs ontslagrondes tot het verleden. ‘Jack Welch is een voorbeeld van hoe het níet moet.’

Bestuurders worden doorgaans aangenomen op basis van strategisch inzicht of daadkracht. U stelt echter dat de eerste verantwoordelijkheid van een leider is om mensen veilig te laten voelen.
Een organisatie zal nooit optimaal functioneren als werknemers zich niet veilig voelen. De slimste mensen zullen hun ideeën bijvoorbeeld niet prijsgeven als ze denken dat een ander met de eer gaat strijken. Leiders moeten daarom een cirkel van veiligheid creëren die ieder lid van de organisatie een gevoel van geborgenheid geeft. Dat heeft evolutionaire redenen. De mens is een sociaal wezen. We zijn niet de snelste of de sterkste diersoort, dus we hebben we een andere manier moeten vinden om de gevaren om ons heen te trotseren. Vandaar het vermogen om samen te werken.

De gevaren van de prehistorie zijn van een andere orde dan die in het bedrijfsleven. Wat verstaat u onder veiligheid?
Met veiligheid bedoel ik niet de afwezigheid van gevaar, maar het gevoel dat we niet bedreigd worden door de mensen met wie we werken. Het Amerikaanse korps mariniers wordt bijvoorbeeld constant geconfronteerd met gevaar van buitenaf, maar is niet bang voor elkaar. Het is bovendien de gewoonte dat officieren pas aan tafel gaan als de lagere rangen al gegeten hebben. Dat laat zien dat de leider eerst aan de ondergeschikten denkt, en dan pas aan zichzelf. Eenzelfde dynamiek gaat op voor het bedrijfsleven. Goede leiders zullen in moeilijke tijden nooit hun werknemers opofferen ten gunste van de cijfers. Ze offeren liever de resultaten op om hun mensen te redden.

Wat als er simpelweg geen keus is?
Er is altijd een keus. Kijk naar de leiderschapsstijl van Bob Chapman, CEO van de Amerikaanse machinefabrikant Barry-Wehmiller. Dat bedrijf verloor tijdens de kredietcrisis van de een op de andere dag dertig procent van de orderportefeuille waardoor het tien miljoen dollar tekort kwam om de salarissen van zijn zevenduizend werknemers te betalen. Chapman weigerde om mensen te ontslaan, en kwam met een alternatieve oplossing. Hij kondigde een programma aan waarbij iedere werknemer, van topmanager tot kantinebediende, verplicht werd om vier weken onbetaald vrijaf te nemen. Zijn motto: het is beter dat iedereen een beetje inlevert, dan dat ook maar één persoon zwaar moet lijden. Zijn werknemers kreeg hierdoor het gevoel dat ze samen moesten schuilen voor de storm, wat een enorme opkikker was voor het moreel. In plaats van tien miljoen dollar bespaarde Chapman het dubbele.

Tegelijkertijd is er een enorme bewondering voor keiharde saneerders als voormalig GE-baas Jack Welch.
Jack Welch is juist een voorbeeld van hoe het niet moet. Hij creëerde een ijskoude organisatie waarin collega's elkaar gingen beconcurreren, en de prestaties als een jojo op en neergingen. In de booming jaren tachtig en negentig heeft hij weliswaar veel geld binnengeharkt, maar diezelfde organisatie had tijdens de kredietcrisis een overheidsinjectie van 139 miljard dollar nodig. Die bewondering voor Jack Welch slaat nergens op. Hij heeft gefaald, zo zie ik het.

Toch worden veel topmensen niet aangenomen om te leiden, maar om te managen.
Leiderschap is een keuze, die op elk niveau binnen de organisatie genomen kan worden. Het gaat om de bereidheid om je leven te veranderen ten bate van het geluk en het succes van de mensen die je omringen. Leiderschap is wat dat betreft net als ouderschap. Als het financieel even wat slechter gaat met het gezin, dan ontsla je je kinderen toch ook niet? In plaats daarvan zorg je ervoor dat je minder gaat uitgeven op een manier waarbij de pijn gelijk verdeeld wordt, zodat de hele familie gezamenlijk kan overleven.

Met als verschil dat gezinnen niet met elkaar concurreren en elkaars kinderen afpakken. Hoe voorkom je dat je beste mensen overstappen naar de concurrent?
Er zijn twee redenen waarom mensen een organisatie verlaten: uit eigenbelang, omdat ze elders bijvoorbeeld meer geld kunnen verdienen, of omdat ze zich van meet af aan nooit veilig hebben gevoeld. Het is een negatieve ontwikkeling dat steeds meer mensen jobhoppen, want het betekent dat steeds minder mensen zich loyaal aan hun organisatie voelen. Bedrijven met een sterke cirkel van veiligheid hebben hier geen last van. Daar is het personeelsverloop minimaal.

Dat geldt misschien voor de oude garde, maar de jonge generatie staat er juist om bekend om niet verder dan een half jaar vooruit te kijken en dan van baan te veranderen.
Misschien, maar dat is niet genetisch bepaald. Millennials zijn gewone mensen, net als jij en ik. Het punt is alleen dat ze zijn opgegroeid in een wereld van onmiddellijke gratificatie. Als ze iets googelen hebben ze meteen antwoord, sms'sjes worden per ommegaande beantwoord, en als ze iets bestellen bij Amazon hebben ze het morgen in huis. Dat verwachtingspatroon nemen ze mee naar de werkvloer, en daar gaat het mis. Vertrouwen en loyaliteit kosten tijd om te ontwikkelen, en voor mensen die gewend zijn aan directe resultaten kan dat tot teleurstellingen leiden. Vandaar de neiging om te jobhoppen, zonder dat dat tot bevrediging leidt. Daar ligt een enorme mogelijkheid voor werkgevers. Als je een millennial direct al een gevoel van veiligheid geeft dan komt het vertrouwen vanzelf. Een baan voor het leven is geen achterhaald concept, zelfs niet voor de jongste generatie.

Waar moet een toekomstige werknemer die voor een veilig bedrijf wil werken op letten?
Om te beginnen kan je kijken hoe het bedrijf met tegenslag is omgegaan. Ontslagrondes zijn een duidelijk signaal dat de omgeving niet veilig is. Daarnaast kun je ook tijdens het sollicitatiegesprek het een en ander te weten komen. Mijn persoonlijke favoriet is om je gesprekspartners te vragen of ze echt van hun werk houden. Een obligaat antwoord is een slecht teken. Maar als ze met passie verkondigen dat ze nooit meer weg willen, dan weet je dat het goed zit.

Echte leiders eten het laatst nieuws
12 juni 2014 | Jeroen Ansink

Wat is het verschil tussen het leger en het bedrijfsleven? In het leger worden medailles toegekend aan mensen die zichzelf opofferen. In het bedrijfsleven geven we bonussen aan mensen die anderen opofferen. Dat is althans de mening van de Britse denker Simon Sinek, bekend van de bestseller Begin met het Waarom. In zijn nieuwe boek Een voor allen, allen voor een maakt Sinek gehakt van de gangbare bedrijfscultuur die de leider op een voetstuk plaatst en de rest van de organisatie daaraan ondergeschikt maakt.

De essentie van goed bestuur is juist het creëren van een cultuur van veiligheid, aldus Sinek. Leiderschap verschilt wat dat betreft niet van ouderschap. Een gezin dat zijn inkomen ziet slinken, zet niet de kinderen overboord, maar gaat op zoek naar kostenbesparingen, bijvoorbeeld door over te stappen van de Albert Heijn naar de budgetwinkel. Op die manier worden zowel het probleem als de oplossing daarvoor een gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Die behoefte aan veiligheid is een oerinstinct dat dateert uit de oude steentijd, toen mensen in relatief kleine en kwetsbare groepen leefden en samenwerking de enige manier om gevaar het hoofd te bieden. Hoewel een aanval van een sabeltandtijger of een rivaliserende stam inmiddels tot het verleden behoort, worden we nog steeds dagelijks geconfronteerd met onzekerheden, zowel in ons privé-leven als op het werk. Bestuurders die excellentie nastreven door bijvoorbeeld goede werknemers te promoveren en de onderste tien procent te ontslaan, zijn wat dat betreft juist bezig om hun organisatie te vernietigen.

Sinek prikt daarmee de mythe door van voormalig General Electric-baas Jack Welch, die alom gelauwerd wordt als een van de beste leiders uit het Amerikaanse bedrijfsleven. In werkelijkheid stond Welch aan de basis van een cultuur waarin niemand zich veilig voelde, paranoia en egoisme hoogtij vierden, en samenwerking ver te zoeken viel. De resultaten waarvoor Welch zo geroemd werd bleken slechts tijdelijk: de beurswaarde van GE is sinds zijn vertrek in 2000 gehalveerd.

Wie het volgens Sinek wel heeft begrepen? Lady Gaga, een vrouw die ‘een positieve boodschap voor de lange termijn uitdraagt’, en ‘een gevoel van verwantschap geeft aan mensen die worstelen met hun identiteit’. Het zal geen toeval zijn dat de Amerikaanse popster bijna dertig keer zoveel twitter-volgers heeft als de captain of industry.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden