Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Roland van Kralingen: Frontrunner. Hoe word je het en hoe blijf je het? interview
30 december 2014 | Hans van der Klis

Met zes van zijn meest getalenteerde alumni heeft de befaamde marketingstrateeg Roland van Kralingen onderzocht wat – mentale – marktleiders onderscheidt van hun concurrenten. Voor het boek Frontrunners hebben zij acht cruciale eigenschappen van deze ondernemingen geformuleerd. ‘Het behalen van marktleiderschap op zichzelf is niet eens het belangrijkste, het is de weg er naartoe.’

Het was een opmerking van een van zijn collega’s van het adviesbureau Sage in Boston die Roland van Kralingen (1946) op het spoor zette van het onderwerp voor zijn nieuwe boek Frontrunners, dat hoogstwaarschijnlijk zijn laatste over dit vakgebied gaat worden (daarover later meer). ‘Een van mijn collega’s in Boston, een hoogleraar van Harvard, vertelde mij dat het Amerikaanse en Europese grote en middelgrote bedrijfsleven naar zijn berekening zo’n dertienduizend miljard euro op banken heeft staan. Overtollige winsten. Het bedrijfsleven doet daar niets mee, behalve het inkopen van eigen aandelen. We zitten in een periode dat bedrijven veel financiële meerwaarde creëren, maar geen economische meerwaarde. Bedrijven investeren nauwelijks en nemen geen risico. Hij vertelde ook dat leden van raden van bestuur van grote Amerikaanse bedrijven 20 tot 30 procent van hun tijd bezig zijn met het voeren van processen. Zijn stelling was: een belangrijk deel van het Amerikaanse bedrijfsleven is aan het verdedigen, en niet aan het aanvallen. De uitzonderingen daarop zijn meestal de runners-up en de marktleiders. Die doen dat nog wel. Maar dat gaat per markt om een beperkt aantal bedrijven. Die twee observaties triggerden mij: wat maakt je nou tot frontrunner? Hoe word je het en hoe blijf je het?’

Meerwaardecreatie

Om een antwoord te vinden op die vraag besloot Van Kralingen de meest getalenteerde alumni waarmee hij in de loop der jaren heeft samengewerkt aan de postacademische Business School (AOG) van de Universiteit van Groningen bij elkaar te zoeken. Drie vrouwen en drie mannen, die minimaal een 8,5 voor hun scriptie hadden gehaald en inmiddels hoge functies in het bedrijfsleven bekleden of succesvol ondernemen. ‘Met die groep ben ik aan de slag gegaan. Ik gaf telkens een voorzet, zij gaven commentaar. Ik dacht na een jaar wel klaar te zijn, maar het hele project heeft tweeënhalf jaar geduurd. Met hun ideeën en hun casuïstiek hebben zij mij regelmatig voor grote vraagstukken gesteld.’

De groep ging van start met tientallen ideeën over marktleiders en bracht deze terug tot acht cruciale eigenschappen (zie zijkolom), die in het boek en – in uitgebreidere vorm – op de website (www.frontunnersinstitute.com) op doorwrochte wijze behandeld worden. En geheel in lijn met de eerste aanzet tot het boek, de verwondering over het oppotten door het bedrijfsleven, legt Van Kralingen de nadruk niet op winst maken, maar op meerwaardecreatie. Of, zoals eigenschap 1 luidt: de meerwaarde van meerwaarde. Dat is de kern van het moderne leven, stelt Van Kralingen. ‘Creëer je geen meerwaarde, dan heb je eigenlijk nauwelijks bestaansrecht. Dat geldt voor individuen, maar ook voor bedrijven. In het boek noem ik de voorbeelden van het wiel en de boekdrukkunst. De mens is altijd verwikkeld geweest in een wedstrijd in het creëren van meerwaarde, daar draait de hele wereld om.’

Mentale marktleiders

Die omschrijving impliceert dat Van Kralingen met marktleiders en runners-up eigenlijk doelt op ‘mentale marktleiders’, de marktleiders van morgen. ‘Een kenmerk van markten is dat zij voortdurend vernieuwd worden en in deelsegmenten uiteen vallen, een proces dat de laatste jaren steeds sneller gaat. Tot 1990 bedroeg de gemiddelde tijdsduur dat een onderneming marktleider was twintig jaar, maar onder invloed van de nieuwe technologieën is dat snel aan het afnemen. iTunes was een revolutionaire innovatie en werd marktleider, maar hoe lang nog? Spotify heeft een nieuw muziekluistermodel ontwikkeld dat iTunes gaat vernietigen. Misschien is zij op dit moment nog niet de nummer 1, maar dat zal zeker gaan gebeuren. Spotify heeft het concept van de toekomst in haar vingers en geeft richting aan de markt. Maar wie weet werkt er op dit moment iemand in een garage alweer aan een nieuw model.’

In het mentale marktleiderschap zit ook de betekenis van de ambitie de nummer 1 te willen zijn verscholen. ‘Het streven nummer 1 of 2 te worden zorgt ervoor dat je hele bedrijf beter gaat functioneren. Bedrijven die nummer 1 willen worden, zijn succesvoller. En wie wil daar niet werken? Het behalen van marktleiderschap op zichzelf is niet eens het belangrijkste, het is de weg er naartoe. Op die weg moet je je onderneming op een heleboel aspecten verbeteren.’

Efficient dynamics

In de automarkt is goed zichtbaar waar Van Kralingen op doelt. Opel was in Nederland jarenlang de nummer 1 met een propositie gericht op de massa. Maar het mentale marktleiderschap lag bij merken als BMW en Audi, die veel innovatiever waren. ‘Zij hadden het streven in elke markt de beste te zijn en dat heeft zich op termijn uitbetaald. In zekere zin zou je de hele Duitse auto-industrie kunnen beschouwen als de mentale marktleiders. Niet de Amerikanen geven de toon aan, niet de Japanners of de Chinezen, maar de Duitsers. Zij maken gewoon een beter product en innoveren sneller. Met de nieuwe positionering van efficient dynamics laat BMW bovendien zien een goed gevoel voor de Zeitgeist te hebben. Met de term dynamics zegt het merk nog steeds over superieure rijeigenschappen te beschikken, maar met de term efficient spelen ze in op de behoefte aan auto’s die minder verbruiken en minder onderhoudsgevoelig zijn. BMW heeft daar op een bepaald moment zijn koers voor moeten veranderen en is uit de Formule 1 gestapt. Deelname aan een verkwistende sport past niet bij efficient dynamics. Dat ze die consequentie hebben aanvaard, vind ik zeer moedig.’

Deze positionering van BMW past bij de zevende eigenschap, ‘marktleiders nemen hun verantwoordelijkheid’. Net als de achtste, die zegt dat marktleiders hun marktbewerking continu innoveren, is dit een eigenschap die eigenlijk pas het laatste decennium opgeld heeft gedaan. ‘Zou je vijftien jaar geleden hebben gezegd dat je je maatschappelijke verantwoordelijkheid wilde nemen, dan had iedereen je aangekeken: waar heeft hij het over? Dat is de tijdgeest. Het voortdurend vernieuwen en innoveren van de marktbewerking heeft te maken met de opkomst van internet en Big Data. Zij die daar als eerste mee gaan experimenten, zullen uitgroeien tot de winnaars. We hebben jarenlang vastgezeten in een stramien: we maakten een televisie- of radiocommercial en dat is het. Dat is tegenwoordig ondenkbaar en dat heeft een enorme invloed op het gedrag van de marktleiders. De identiteit van de bedrijven wordt steeds belangrijker. The business of business is business, heeft Milton Friedman ooit gezegd. Maar zo zit het leven niet meer in elkaar. Ook medewerkers zijn steeds kritischer op de identiteit van het bedrijf waarvoor zij werken.’

Puppet on a string

De verantwoording die bedrijven nemen moet volgens Van Kralingen meer zijn dan een lippendienst aan de verduurzaming, zeker omdat de technieken waarmee marketeers het koopgedrag van consumenten kunnen beïnvloeden steeds geavanceerder worden. ‘Ambitie heeft een keerzijde, en die keerzijde is hebzucht. Wanneer wij binnen tien of vijftien jaar in staat zijn het consumptiegedrag van mensen daadwerkelijk van buitenaf aan te sturen, kan dat kwalijke gevolgen krijgen. Met behulp van hersenscans weten we nu al wat werkt en wat niet en die ontwikkeling gaat alleen maar verder, zodat consumenten op termijn a puppet on a string kunnen worden. Het bedrijfsleven zou daar tevoren grenzen aan moeten stellen. Maar dat is nog niet het geval. Als ondernemingen over die technieken beschikken en geen verantwoordelijkheid nemen, kunnen ze aansturen op overmatige consumptie. En dat is een serieus probleem. Dan zijn wij als was in de handen van de fabrikanten.’

Het bedrijfsleven zou die marketingtechnieken eigenlijk ten goede moeten gebruiken, zegt Van Kralingen. ‘Je kunt die trukendoos ook gebruiken om mensen van het roken af te houden of om obesitas tegen te gaan. De beloning zou zijn dat consumenten langer leven en langer doorgaan met geld uitgeven. Maar dat vergt wel discipline van het bedrijfsleven.’

Het sociale leiderschap dat ervoor nodig is om deze koers uit te zetten, zou nog wel eens kunnen uitgroeien tot de negende eigenschap van marktleiders, stelt Van Kralingen. ‘Het bedrijfsleven zal steeds meer behoefte krijgen aan mensen die ook oog hebben voor de menselijke maat. We hebben leiders nodig die zowel het economische als het sociale belang begrijpen en een balans kunnen vinden tussen die twee.’

Frontrunners is een ambitieus project geweest, en bepaald niet het enige project waar Van Kralingen zich de laatste jaren aan heeft gewijd. Raakt hij ooit uitgeschreven? ‘Om eerlijk te zijn denk ik dat dit het laatste boek is wat ik schrijf over dit vakgebied. Maar dat betekent niet dat ik stop met schrijven. Ik ben op dit moment aan het nadenken over een nieuw project. Dat is nog in een vroeg stadium, maar ik kan wel een tipje van de sluier oplichten. De werktitel is Als God een vrouw was. Ik ben gefascineerd door de vraag wat er zou veranderen als vrouwen het voor het zeggen zouden hebben op deze wereld. Het antwoord weet ik niet, dat moet ik onderzoeken. Maar ik denk, en ik hoop, dat als de invloed van vrouwen toeneemt, dat we dan niet met z’n allen de afgrond inlopen.’¶


Laatste oogst nieuws
15 december 2014 | Pierre Spaninks

Pierre Spaninks blogt over zijn ervaringen als jurylid van het Managementboek van het Jaar. Zijn collega's kunnen en mogen het allemaal heel anders beleven. Graag zelfs, want het proces is gebaat bij een levendige discussie.

Vorige week bracht de post er weer een: zo’n doos vol met boeken die misschien wel in aanmerking zouden kunnen komen voor de titel van Managementboek van het Jaar 2015. Afhankelijk van het oordeel van de jury, uiteraard. De afgelopen maanden ben ik gesteld geraakt op die regelmatige zendingen, en op de gesprekken daarover met mijn collega's.

Deze doos was een bijzondere, want hij bevatte de laatste oogst van dit jaar. Misschien dat er in de luttele weken tot Oud en Nieuw nog een enkel boek bijkomt, maar veel zal het niet meer zijn. Met de sluiting van de inzendingstermijn voor de deur, hing er voor mij van deze doos veel af. Want tot nu toe heb ik - dat mag u best weten - mijn titelkandidaat nog niet gevonden.

Zat er ditmaal wel een boek bij dat ik met volle overtuiging kan aanbevelen als Managementboek van het Jaar 2015? Niet echt, moest ik vaststellen nadat ik elk boek minstens vijftien minuten van mijn onverdeelde aandacht had geschonken (niet jokken: op een na). Leest u maar even mee.

· Van Belleghems When digital becomes human? Een interessante paradox, dat digital en human in customer service. Maar als u me nu vraagt: hoe overstijgen we die tegenstelling, dan moet ik ook na lezing van dit boek het antwoord schuldig blijven. Ik zie wel een heleboel voorbeelden, maar vind ze lang niet allemaal overtuigend.

· Beijers Ruimte voor mens en organisatie? Deze ‘visie en aanpak voor de digitale samenleving’ zou ik vijftien jaar geleden een baanbrekend boek hebben gevonden. Nu niet meer.

· Benthuizens Show me the money? ‘Inspiratie voor iedereen die geld zoekt om zijn dromen waar te maken’ vind ik een te beperkt onderwerp om in aanmerking te komen. Overigens belooft de titel meer dan het boek waarmaakt: geld krijgen we niet te zien, alleen maar wegen waarlangs we het zouden kunnen vinden.

· De Bree's Dinosauriër of krokodil? Gaat over de toekomst van managen, organiseren en samenwerken. Mijn bezwaren hier liggen in dezelfde sfeer als bij Ruimte voor mens en organisatie, al is dit boek wel wat meer bij de tijd. Een levendige stijl en een aantrekkelijke vormgeving hadden het misschien kunnen redden.

· Fioole's Wat willen we nou van managers? ‘Op zoek naar de essentie van organisaties,"’ dat belooft wat. Net als de vraag hoe managers het best om kunnen gaan met hypes en trends. Maar om dan 35 jaar na dato aan te komen met Hersey en Blanchard - zonder erbij te vermelden dat die inmiddels zelf ook tot de conclusie zijn gekomen dat hun verhaal over Situationeel Leiderschap te simplistisch was?

· Van Hoeks De risicomijdende samenleving? De directeur van het Economisch Instituut voor de Bouw probeert de achterblijvende groei van de Nederlandse economie te verklaren uit het woningmarktbeleid. Dat mag, maar ik ben bang dat er toch meer factoren spelen en dat het probleem ingewikkelder ligt.

· Idenburgs Diagnose Zorginnovatie? Inhoudelijk een sterke studie, maar het boek hinkt wel op twee gedachten: gaat het nou over innovatie in domeinen van de zorg, of over hervorming van de sector? Over de vraag naar financierbaarheid wordt te gemakkelijk heen gestapt.

· Van Kralingens Frontrunners? Interessant, over acht eigenschappen van marktleiders. Maar ik lees niets over de niet-marktleiders: beschikken die niet over deze eigenschappen, of in mindere mate? Dan weet ik dus ook niet of ik met mijn bedrijf marktleider kan worden door juist die eigenschappen te cultiveren. Oeps...

· Smits De opdracht, over de ‘vele gezichten’ van Herman Wijffels? Boeiend, maar als biografie geen topper. De auteur legt zich wel heel gemakkelijk neer bij de bewering van Wijffels dat hij er geen persoonlijk archief op nahoudt. Dat gemis wordt niet gecompenseerd door de bedrijfsarchieven die hij geraadpleegd zegt te hebben maar waar hij niet exact genoeg naar verwijst om een en ander controleerbaar te maken.

· Rochâts Zicht op verbindend leiderschap? Sorry, zelfs in een ‘essay’ moet je bij mij niet aankomen met Spiral Dynamics. Zeker niet als je je op geen enkele manier rekenschap geeft van de fundamentele kritiek die daarop is geleverd.

· Schilders Zelfsturing of samensturing dan? ‘Samensturing’, dat is blijkbaar zelfsturing op zo'n manier dat het een gezamenlijk proces wordt tussen cliënten en medewerkers, tussen medewerkers onderling, en tussen medewerkers en werkvloer. Dat klinkt als de kwadratuur van de cirkel. Toch belooft de flaptekst tal van praktische voorbeelden. Helaas zag ik er niet een waarvan ik dacht: ‘Daar komen nu echt alle belangen tot hun recht.’

Kortom: de laatste oogst van 2015 stelde mij nogal teleur. Moeten deze auteurs nu alle hoop laten varen? Dat niet. Minstens een ander jurylid leest hun boek ook, en hij of zij kan er heel anders over denken dan ik. In dat geval wordt zo'n boek in de volgende ronde door de voltallige jury gelezen, en misschien gebeurt er dan wel een wondertje.

En als dat wondertje niet gebeurt, zit ik dan straks zonder ideale titelkandidaat? Ook dat hoeft niet. Andere juryleden lezen voor een deel andere boeken. Misschien hoor ik van een van hen in onze volgende vergadering wel zo'n enthousiast verhaal over een zo'n boek, dat ik daar helemaal voor val. Ik hoop het maar.

Reageer via Twitter naar @PierreSpaninks met hashtag #MB2015

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden