Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
TD&D: Pas op voor de lieve vrede! tussen_droom_en_daad
29 september 2015 | Wijnand Veeneman

In deze rubriek analyseren bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden waar veel managementboeken soms aan voorbij gaan of voor vanzelfsprekend aannemen. In deze aflevering legt Wijnand Veeneman uit dat je de lieve vrede maar beter kunt mijden.

Het archetype van de onderneming: de ondernemer zet de eerste stap op basis van een goed idee. Dan gaat het lopen en onze ondernemer kan het niet meer alleen aan; er is personeel nodig. Eerst maar eens beginnen met een paar extra handjes, dan ondersteuning bij financiën inkoop, personeelszaken, marketing, verkoop, etc. En zo groeit de onderneming.

Met groei komt specialisatie. Er komen afdelingen met eigen taken, eigen doelen, eigen prestatie-indicatoren. Kostenreductie, betrouwbaarheid van systemen, snelheid van afhandeling, kwaliteit van productie, veiligheid. En als er dan beslissingen moeten worden genomen, blijkt dat elke afdeling net iets anders wil.

Het is dan ook niet zo gek dat veel managementliteratuur ingaat op het oplossen van conflicten. Louis Pondy zet in zijn werk al in de jaren ‘60 juist die specialisatie in organisaties centraal en stelt dat ze niet anders functioneren dan door conflict. De afdeling financiën wil altijd wat anders dan de afdeling logistiek, die weer wat anders wil dan de afdeling personeelszaken, die weer wat anders wil dan de afdeling productie. En ze worden daar ook op afgerekend. Bij elke mogelijke verandering die consequenties heeft over de grenzen van een afdeling komen die verschillen naar voren en ontstaat conflict. Pondy laat zien dat drie onvermijdelijke i’s de conflicten aanjagen: incompatibele doelen, interdependentie en interactie.

Aan de TU Delft deden we onderzoek in twee grote ondernemingen die als logische innovatie zagen dat het internet sterk zou worden ingezet bij de afhandeling van zaken met hun klanten. Om dat te realiseren werden projectteams opgezet. Beide organisaties leunden sterk op hun IT-systeem; als dat uitviel zou dat de organisatie onmiddellijk geld kosten. De managers van die kernsystemen hadden duidelijke doelen: betrouwbaarheid was hun belangrijkste prestatie-indicator. De projectteams die de nieuwe internetsystemen wilden realiseren stuitten op meestribbelen van de IT-afdelingen. Deze waren benauwd dat de nieuwe systemen de betrouwbaarheid van de kernsystemen zouden schaden. Zowel de innovatie van de projectteams als de betrouwbaarheid van de kernsystemen waren essentieel voor de ondernemingen. Het conflict broeide maanden, tot het eindelijk landde bij een topmanager die de knoop doorhakte en de prestatie-indicatoren van de kernsystemen voor de duur van het project bevroor.

Bij de groei van organisaties worden conflicten versterkt met drie mechanismes naast de drie i’s. Allereerst neemt de specialisatie toe. Hoe groter de organisatie, hoe gespecialiseerder de afdelingen. Ten tweede neemt de potentie tot coördinatie af. De afstand tussen de verschillende afdelingen wordt groter, als ook de afstand van de coördinerende manager. Ten derde kunnen grotere organisaties bijna niet zonder voor specifieke prestatie-indicatoren per afdeling, met verhoogde kans op incompatibiliteit in belangen en het risico op innovatieverstikkende conflicten.

Organisaties functioneren alleen goed als verschillende afdelingen vanuit hun eigen rol en perspectief invloed kunnen hebben op te nemen beslissingen. Al hun doelen zouden moeten optellen tot de doelen van de organisatie als geheel, maar in de praktijk werkt dat zelden zo. De conflicten die uit hun verschillende perspectieven volgen worden aangejaagd door sterke prestatie-indicatoren. Managers moeten het lef en de ruimte hebben te spelen met conflicten in belangen tussen afdelingen en hoe die aangejaagd worden door de vaste prestatie-indicatoren en -systemen van de organisatie. Daarin zijn allerlei keuzes te maken: escaleren of niet, expliciteren of niet, nu doormaken of uitstellen. Managers die conflicten in belangen herkennen voordat ze zich vastvreten in het proces hebben daarbij een voordeel. Managers die door de lieve vrede heen weten te kijken zijn dan ook goud waard voor hun organisatie.

Do’s:

- Bekijk de conflicten vanuit de achterliggende belangen van de betrokkenen.

- Bewust conflicten aanjagen als dat nodig is.

Don’ts:

- Blijven vermijden van het onvermijdelijke conflict.

- Vasthouden aan prestatie-indicatoren als ze gedeelde oplossingen in de weg staan.


Oude boeken in nieuw jasje nieuws
24 maart 2015 | Bertrand Weegenaar

Een trend of een toevalligheid? Drie zeer succesvolle titels die (ruim) tien jaar geleden hun eerste druk zagen, zijn onlangs heruitgegeven. Scaling up, The art of the Start 2.0, en een herziene druk van Blue Ocean Strategy zouden samen met Lean Startup en Business Model Generatie de complete boekenlijst van start-ups en venture capitalists kunnen vormen.

Voeg daar het wat oudere ‘Bijbel van Silicon Valley’ en net vertaalde Het innovatie dilemma van Clayton Christensen en het actuele Waarde Propositie Ontwerp van het Osterwalder team aan toe en dan heb je alle papieren theorie, strategieën en hulpmiddelen om je heen verzameld. Maar toevallig is het niet, alle drie de boeken zijn zeer succesvol. De tijd heeft echter niet stil gestaan. Dus herzieningen, toevoegingen en herijkingen van aangereikte strategieën en technieken zijn zeker noodzakelijk.

De blauwe oceaan is de metafoor in het strategisch bedrijfsdenken geworden voor studenten en starters om een markt te onderzoeken en onderscheidend te worden ten opzichte van ‘concurrenten’ die zich in een rode oceaan bevinden. The Blue Ocean Strategy (een creatieve strategie voor nieuwe, concurrentievrije markten) is een zeer succesvolle business geworden voor de auteurs en INSTEAD hoogleraren W.Chan Kim en Renée Mauborgne. Het boek staat al jaren torenhoog bovenaan uitgeeflijsten. MBA studenten wereldwijd zullen de blauwe oceaan als metafoor in hun businesscases gebruiken. De waarde van het boek in termen van gegenereerde business zal enorm zijn.

De heruitgave verschilt niet enorm van het originele werk. De toevoegingen hebben betrekking op de implementatie van het blauwe oceaan denken in bestaande, grote organisaties. Een tweede aspect is dat een blauwe oceaan ook wel eens rood gaat kleuren. Hoe vernieuw je een blauwe oceaan?

Tien jaar geleden verscheen ook de eerste versie van The Art of the Start van Guy Kawasaki. Nu dus The Art of the Start 2.0. Compleet uitgebreid en aangepast aan tien jaar nieuwe ontwikkelingen voor startende ondernemers zoals sociale media, crowdfunding en cloud computing. Kawasaki is in Europa misschien minder bekend als bedrijfsstrateeg en –coach, maar in Amerika is zijn status vergelijkbaar met die van Richard Branson. Begonnen als Apple evangelist in de jaren 80 heeft Kawasaki zich ontwikkeld tot een entrepreneur en mentor/coach met als specialismen startups en sociale media. In het Nederlands is alleen Betovering vertaald (Enchantement: over de kunst om klanten te verleiden en te houden).

The Art of the Start is een briljant boek met een mix van wijsheid, hulpmiddelen, tips en strategieën voor de startende ondernemer. Niet dat kennis The Art of Evangilizing , The Art of Rainmaking en The Art of Enduring voor meer doorgewinterde managers en ondernemers onbelangrijk zijn. Een leerzame lecture van Kawasaki over de tien fouten die ondernemers maken is hier te bekijken. Welke uitgever gaat er eens werk van maken om het werk van Kawasaki op de Nederlandse markt te brengen?

Verne Harnish staat bekend als ‘The Growth Guy’. In Nederland is hij bekend om de Gazelle-award : de prijs voor het snelst groeiende bedrijf dat jaarlijks door het FD wordt uitgereikt. Scaling up is officiële titel van de volledig herschreven Mastering the Rockefeller Habits. Dit boek van Harnish is dé gids voor bedrijven die echt willen groeien. Tientallen procenten per jaar. Jaar in jaar uit. Als je dat lukt ben je een gazelle. Harnish predikt structuur, methode en discipline. In de revisie heeft Harnish vier pijlers gekozen : People, Strategy, Execution, and Cash. Harnish zweert bij simpel en overzicht. Alles moet (en kan dus) op een pagina.

Harnish heeft zich in zijn werk laten leiden door de levensgeschiedenis van John D. Rockefeller die ‘10 habits’ ontwikkelde om zijn steeds groeiende bedrijven te kunnen managen. Deze habits doorvertaald in diverse sheets, structuren en technieken vormen de basis voor een strategie om grote groei te faciliteren. Een methode die dwingt. Als je een gazelle wilt worden is dat misschien ook wel nodig!

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden