Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Arend Ardon: ‘We moeten ons brein een beetje helpen’ interview
18 september 2019 | Ronald Buitenhuis

Er is weer een mooie line-up voor de zesde editie van het seminar Veranderkracht. Van tribes en speedboten tot vucajazz, en van A.I. tot het Westland als apotheek van de wereld. Inhoudelijke state- of-the-art managementtheorie afgewisseld met zintuigelijke ervaringen van smaak, geur en gehoor. Een seminar over de meest actuele wijzen om te overleven in de digitale transitie. ‘Veranderen is niet langer van klusje naar klusje met daartussen een stabiele fase, het is een constant bewegen.'

Rik Spann is één van sprekers op het seminar Veranderkracht. Hij doceert hoe we ‘van de groef naar de groove' kunnen komen. De groef zijn daarbij de vastgeroeste, verouderde gewoonten en patronen (de vastlopende langspeelplaat). De groove is een opgefrist, vernieuwd, energiek en creatief bestaan. Veranderen dus met de metafoor van de muziek. Spanns ideeën passen naadloos bij het denkwerk van dagvoorzitter en organisator van het seminar, veranderkundige Arend Ardon. Als auteur van de bestsellers Doorbreek de Cirkel en Ontketen Vernieuwing is hij altijd bezig om verandering tot een succes te maken. Toch aan hem de vraag of de ‘langspeelplaat van veranderen' al niet een tijdje blijft hangen? Zijn we niet een beetje verandermoe? Veranderingen gaan immers vaker mis dan goed. Ardon: ‘Dat komt omdat we vaak nog op een klassieke manier bezig zijn met veranderingsprocessen. Ons brein is geneigd om het verleden te reproduceren. Dat kost immers de minste energie. We blijven dan ook in bestaande gewoonten - de groef - hangen. We zien veranderen nog veel te veel als een proces van klusje naar klusje, met daartussen een stabiele fase. Maar veranderen is een continue beweging geworden. De uitdaging is om ons brein een beetje te helpen. Een omgeving creëren waarbinnen we ander gedrag aanwakkeren.'

Ervaringen
Dat aanwakkeren van ander gedrag vormt ook de hoofdmoot van het seminar Veranderkracht. Ardon doet dat door de meer inhoudelijke verhalen af te wisselen met lichtere zintuigelijke ervaringen. Zo is er dus ruimte in het programma voor muziek om via die weg veranderen te duiden. Maar ook ‘food' wordt als metafoor gebruikt. Een van de ingrediënten van de dag is een lezing van Robin Schaap van Koppert Cress. Dit bedrijf maakt voedselvarianten en zaden van de tuinkers (cress). Het blijkt een extreem gezond product te zijn. Ardon: ‘Koppert Cress wil met de cress onder meer gezond eten gaan maken voor ziekenhuizen. Sterker, ze hebben de ambitie om in het Westland ‘de apotheek van de wereld' te maken met gezond voedsel. Prachtig, zo'n inspirerend perspectief. Dat maakt veranderkracht los.' Maar de fout die we nog vaak maken, zo stelt Ardon, is dat we willen veranderen binnen bestaande structuren. ‘Maar die bestaande structuren zijn juist bedacht om te beheersen; om in control te zijn. En dat past slecht bij creativiteit, experimenteren en ongebaande paden verkennen.' Dat brengt ons heel dicht bij een andere spreker op het seminar, de eveneens succesvolle auteur van managementboeken Menno Lanting. Lanting stelt dat je olietankers nodig hebt als fundament van een organisatie, maar dat daaromheen speedboten moeten varen die allerlei innovatie aanjagen. Met zijn bijdrage ‘het geheim van disruptie' vertelt Lanting hoe je verandering wel tot een succes kunt maken. Ardon: ‘De uitdaging is een organisatieklimaat te creëren waarin beweging kan ontstaan. Alle registers opentrekken om veranderen mogelijk te maken en niet te blijven hangen in de groef.' Tijdens het seminar worden daar praktische inzichten voor geboden. Zo vertelt Rachelle van der Linden wat we kunnen leren van start-ups. En Daniël Wolfs, veranderexpert met een voorliefde voor samenwerkingsvragen, laat ervaren hoe mensen zelf actief kunnen bijdragen aan een veranderklimaat.

Stammenstrijd
Daar past ook weer naadloos de bijdrage van Daniëlle Braun aan het seminar Veranderkracht in. Deze antropoloog schreef boeken over tribes, stammen. Ardon: ‘Daniëlle kan prachtig vertellen over rituelen binnen organisaties, de gewoontes die we in de loop der tijd hebben ontwikkeld. Ze deelt haar antropologische visie op de waarde van die rituelen en hun invloed op veranderen. Zij laat ook zien hoe -vaak angstig - we ons als mensen in organisatie gedragen.' Voorbeeld van angst voor veranderen is volgens Ardon de komst van robots. ‘Je hoort regelmatig dat mensen bang zijn dat robots en artificial intelligence ons werk over gaan nemen. Muriël Serrurier Schepper zal ons tijdens het seminar meenemen in die wereld van A.I. En uitleggen dat als we - bijvoorbeeld - een robotje gebruiken voor de ontvangst bij een receptie dat allemaal niet zo eng is. Angst voor het onbekende neemt vaak af als we een beeld hebben van wat we er praktisch mee kunnen.

Tech en touch
Het seminar Veranderkracht wordt inmiddels voor de zesde keer gehouden. Het is inmiddels een bewezen succesvolle bijeenkomst. Wat wil Ardon bereiken met deze dag? ‘We willen - in een wereld van digitale transitie - de meest actuele wijzen van kijken naar veranderen overbrengen. Daarbij doen we een beroep op verschillende zintuigen. Te vaak beperken we ons tot de ratio. Belangrijk daarbij is dus dat je niet meer van klusje naar klusje moet willen hollen, maar liever werkt aan een klimaat waarin beweging kan gedijen. Ook bieden we praktische handvatten om in de eigen omgeving direct bij te dragen aan dat klimaat. Het gaat daarbij om tech en touch; nieuwe technologie gekoppeld aan het gedrag van de mens.' Van groef naar groove. Van vastgeroest naar een opgefrist, vernieuwd, energiek en een creatief bestaan.

Voor meer informatie of inschrijven kijkt u op onze site.

De essentie van cultuur - Veranderen is een contactsport nieuws
25 februari 2019 | Simon van der Veer

Op vrijdag 15 februari vond het event ‘De essentie van cultuur' plaats (georganiseerd door de Academie & Managementboek) in de Green Village in Nieuwegein. Ruim 100 deelnemers en 5 sprekers gaven kleur aan de dag.

De rode draad was cultuur in organisaties en wat ‘essentieel' is als je in en aan de cultuur sleutelt. Het is natuurlijk een illusie om te denken dat je op zo'n dag de essentie ontrafelt en de magische sleutels krijgt aangereikt waarmee je de cultuur kunt ontcijferen en veranderen. Toch was iedereen op zoek naar handvatten...

De eerste spreker was Karen Reichert (auteur van o.a. Succesvolle cultuurverandering). Zij bracht meteen lucht in het grote containerbegrip van cultuur. Het is namelijk één grote optelsom van allerlei overtuigingen, waarden en gedragingen. En het gaat dan over vragen als: wat is hier normaal en wat niet? We hebben het dan over de dynamiek van samenspel en tegenspel. Het is dan ook onzinnig om te praten over het veranderen van dé cultuur, want dat werkt zo niet. Er zit namelijk waarde in hoe het werkt, sluit daar dus op aan. En als je iets wilt veranderen, focus je dan niet op de cultuur als geheel, maar op een bepaald aspect van de cultuur. Want doordat cultuur een collectieve optelsom is van gedragingen, kopiëren mensen continu gedrag van elkaar. Net als vogels die steeds 7 à 8 andere vogels in de gaten houden en zo samen een ‘organische' zwerm vormen.

In haar verhaal haalde Karen Reichert verschillende modellen aan om te duiden wat er speelt én waar je op in kunt spelen. En ze gebruikte veel beelden (olifanten, vogels, pinguïns, Heineken) om de boodschap tot leven te brengen. Terloops introduceerde ook nog nieuwe termen, zoals de ‘veranderklok'.

De volgende spreker Merlijn Ballieux (auteur van Durf het verschil te maken) pakte naadloos het stokje over, want ook hij benadrukte dat het ‘gewenste' al aanwezig is. Terwijl de neiging vaak juist is om de gewenste cultuur te zien als iets wat afwezig is en daarop dan verbeteracties te formuleren. Ook in zijn verhaal werd de waardering voor de huidige situatie benadrukt. Maar ook om niet te schuwen de roze olifant in de kamer te benoemen. Twee vragen hield hij hierbij de deelnemers voor: Waar zit het vast in je organisatie? En waar zit het ‘echt' vast? Immers de eerste vraag krijgt vaak antwoorden zoals: de samenwerking gaat stroperig, mensen zijn niet proactief genoeg. Terwijl er ondertussen onder het tafelkleed een andere werkelijkheid schuilt. Soms één waar onheuse besluiten worden gemaakt ten faveure van de baas, die (bijvoorbeeld) bij een non-profit instelling in een Maserati rondrijdt.

Ballieux hield de deelnemers ook voor om spaarzaam te zijn met generieke boodschappen, want die slaan de plank mis omdat ze van alles diskwalificeren wat nu wel goed gaat. Maak de verandering ‘up close & personal'. De titel van zijn boek 'Durf het verschil te maken' kreeg zo een hernieuwde betekenis, namelijk ‘durf' het contact aan te gaan met die ongemakkelijke kant van veranderen en de organisatierealiteit. Veranderen is namelijk een contactsport. Maar durf vooral ook het verschil te zien en te waarderen.

Het event vond natuurlijk plaats op de spreekwoordelijke hei, maar het praktijkverhaal van Mariënne Verhoef (directeur-bestuurder bij Jeugdzorginstelling Spirit) bracht de deelnemers weer met de poten in de klei. Zij hebben hun organisatie een aantal jaren geleden ‘gekanteld'. Zelfsturing is dan al snel weer hippe managementtaal, maar doet eigenlijk geen recht aan wat ze hebben gedaan en nog elke dag aan het doen zijn. De eigenheid van het werk en de professionals staat in ieder geval weer centraal. Een organogram hebben ze daarom niet meer. Wel een overzicht van rollen en hoe het samenspel er uitziet, maar de positionele hiërarchie is weg. Taal als ‘de werkvloer' paste haar daarom ook totaal niet, want dat suggereert weer iets van ‘boven'. En in haar verhaal zat steeds een continue nieuwsgierigheid en vastberadenheid om haar mensen in stelling te brengen, zodat zij stelling kunnen nemen in het werk. Zo werken ze bijvoorbeeld ook met een schaduwdirectie om zichzelf als directie te blijven uitdagen en ontwikkelen. Op deze manier ontstaat in het kleine de grote beweging.

Daarna moedigde Arend Ardon (auteur van o.a. Ontketen vernieuwing) de deelnemers aan om ‘wakker' te blijven. We praten vaak over de cultuur alsof we er geen onderdeel van uitmaken. En dat blijkt helemaal als we cultuurscans gaan uitvoeren. Hij citeerde Peter Senge: ‘leer de cultuur kennen door bij een willekeurig overleg aan te schuiven'. En dan ga je patronen zien, bepaalde gedragingen die zich regelmatig herhalen. Als die terugkerend zijn worden ze typerend. En waar let je dan op?

Ardon sprak dan over ‘cues'. Dat zijn bepaalde woordjes die kennelijk illustrerend zijn voor die patronen. Die cues herken je als die vooraf worden gegaan met woorden zoals: ‘steeds ...', ‘iedere keer ... ‘, ‘telkens ...'. Dan moet je alert zijn. Een nuttig interventie is dus ergens bij aan te sluiten en te luisteren. Als dan het zaadje van bewustwording is geplant en geland, dan kun je langzamerhand denken aan ‘hoe brengen we deze beweging verder?'. Kijk daarvoor naar het informele netwerk en social proof. Met wie identificeren mensen zich, wie luistert naar wie? Dit helpt om de beweging besmettelijk te maken zodat het mogelijk viral kan gaan.

Kijk als een imker naar de cultuur! Dat was de ludieke boodschap van Rini van Solingen (hoogleraar en auteur van o.a. de bijenherder), die de dag afrondde. Slides kwamen er niet aan te pas, louter geeltjes en een flip-over. Hij vertelde over een wendbaardere manier van samen werken (noem het Agile). Deze manier van werken vergeleek hij met een dolfijn, waarin je steeds kort onder water bent en dan weer bovenkomt en ademt haalt. Dit staat symbool voor kort iteratief werken en snel feedback ophalen: het see-you-soon-model.

Terwijl men vroeger vaak lang met projecten onder het wateroppervlakte bleef in de duikboot zonder kort-cyclische feedback: het see-you-later-model. En wanneer je als klant of opdrachtgever nieuwsgierig was naar de voortgang werd je geconfronteerd met het ‘watermeloeneffect', namelijk: groene (kpi's) van buiten en rood van binnen. Tegenwoordig draait het om wendbaarheid en snel leren door te doen, de complexiteit van het werk is immers toegenomen. Regelmatig haalde hij hierbij ‘filosofen' aan als Steven Seagal (‘assumption is the mother of all fuck-ups') en Mike Tyson (‘everybody has a plan until they get punched in the mouth') om zijn punt te onderstrepen van snel leren door te proberen. En ook zijn schoonmoeder kwam nog voorbij...

Samenvattend: waardeer wat er is, focus op een aspect van de cultuur, durf verschillend te kijken, zet de eigenheid van het werk daarbij centraal, en maak de verandering klein en besmettelijk. Maar bovenal let op de cues van de cultuur... en welk aandeel je daar zelf in hebt. Immers: als je denkt dat het niet aan jezelf ligt, dan is dat juist wel het geval.

Simon van der Veer is zelfstandig organisatieadviseur, schrijver en spreker. Hij is verbonden aan Van de Bunt adviseurs en als columnist aan BNR Nieuwsradio, XpertHR Actueel en Managementsite.nl. Hij schreef verschillende boeken, en onlangs verscheen Platgetreden paden.

Het volgende seminar dat De Academie en Managementboek samen organiseren is 'IK SAMEN' op 17 december 2019 met o.a. Katja Staartjes, Mark Mieras, Roos Vonk..

Galerij der Groten - Arend Ardon: ‘Mijn hart ligt bij de dynamiek’ interview
27 oktober 2017 | Pierre Spaninks

Arend Ardon, sociaalpsycholoog annex bedrijfskundige, zette zichzelf in korte tijd als managementauteur op de kaart met twee populaire boeken. Sindsdien is hij een veelgevraagd spreker op congressen en seminars. Aan een derde boek is hij nog niet toe gekomen, want de klanten uit zijn adviespraktijk gaan voor. Maar ideeën heeft hij te over, zowel vakmatig als wetenschappelijk.

Doorbreek de cirkel! en Ontketen vernieuwing! gaan terug op het proefschrift waar Arend Ardon in 2009 op promoveerde aan de Vrije Universiteit, Moving moments. Het gaat over leiderschap en interventies bij complexe veranderprocessen, waarin veranderingen maar niet van de grond komen en waarbij ondanks alle goede bedoelingen steeds dezelfde moeilijkheden blijven terugkeren. Typische voorbeelden zijn de veelal moeizame pogingen om ondernemerschap en persoonlijke verantwoordelijkheid te stimuleren, en hardnekkige storingen in de communicatie tussen management en medewerkers.

Voor zijn promotieonderzoek liep Ardon mee met drie van dat soort veranderingstrajecten en keek hij aandachtig wat er gebeurde in de dagelijkse interacties, van de directiekamer tot op de werkvloer. Door dat minutieus vast te leggen en te analyseren, kon hij achterhalen hoe problemen bij complexe veranderingsprocessen ontstaan en in stand worden gehouden. De volgende stap was om uit te vinden hoe een eenmaal geblokkeerd proces weer op gang kan worden gebracht, zodat de veranderdoelen alsnog worden gehaald. De conclusie klinkt bijna als een tegeltje: vaak lukt iets niet doordat we het te hard proberen.

Vernieuwingskracht

We willen vernieuwing top-down uitrollen, waardoor we onbedoeld juist blokkades creëren. Wat we over het hoofd zien, is dat de noodzakelijke vernieuwingskracht vaak allang in de organisatie aanwezig is, wachtend om aangeboord te worden. Om potentieel vernieuwend gedrag te herkennen en nieuwe initiatieven te stimuleren, help een perspectief dat alle betrokkenen samenbindt. De beweging begint vaak met een paar mensen die zin hebben om te experimenteren. Door hen in een vroeg stadium van positieve feedback te voorzien, versterken we hun initiatieven al doende. Die verspreiden zich vervolgens door peer-to-peer beïnvloeding, vooral via informele sociale netwerken binnen de organisatie. De zichtbare vooruitgang die wordt geboekt, versterkt de motivatie van mensen en helpt het initiatief zich uit te breiden naar anderen. Zo ontstaat er een opwaartse spiraal. Dan volstaat het verder om met kleine krachtige duwtjes de beweging te stimuleren en te geleiden. Het klinkt haast te simpel om waar te zijn, maar Ardon heeft inmiddels zo vaak zien gebeuren dat hij er niet meer aan twijfelt of dit is de aangewezen manier om beweging te creëren en blokkades te voorkomen.

Arend Ardon (Gouda, 1967) ontvangt ons in het tuinhuis waar hij en zijn vrouw allebei een werkkamer hebben. Er komt een stevige espresso op tafel en de pianomuziek op de achtergrond gaat wat zachter. De vraag was wat hij zoal heeft gedaan na de publicatie in 2015 van Ontketen vernieuwing! Vooral met zelf in de praktijk experimenteren met de ideeën die hij daarin heeft geopperd, blijkt. ‘Gewoon samen met de opdrachtgever uitzoeken wat werkt en wat niet werkt. Want er stonden soms ook best dingen in dat boek waarvan ik zelf wel zeker weet dat het zo is, maar wat ik eigenlijk nog moet bewijzen.’

Sociale beïnvloeding

Een van de dingen die hem al een tijd bezighouden, is hoe mensen via sociale beïnvloeding ideeën van elkaar overnemen. ‘We dachten altijd dat je mensen moest zien mee te krijgen met goeie argumenten en overtuigende plannen. Maar ik raak er steeds meer van overtuigd dat mensen bepaald gedrag gaan vertonen omdat ze kopiëren wat anderen doen met wie zij zich identificeren. Dat had ik al geopperd in Ontketen vernieuwing! en nu ben ik aan het kijken of het ook echt zo werkt. In bedrijven, in organisaties, als mensen een goed een idee hebben, zeggen van: ‘Begin er maar eens mee.’ Dan kijken we of we er een klein succesje van kunnen maken, en dan zorgen dat we dat het heel zichtbaar wordt wat je aan het doen bent. En dan gaan we goed opletten in jouw omgeving of mensen het idee vanuit zichzelf oppikken omdat ze zich met jou identificeren.’

De vraag is natuurlijk of je daarmee het probleem niet verplaatst. Eerst probeerden we de hele organisatie te beïnvloeden. Dat werkte niet. Daarom gaan we ons nu richten op sociale netwerken en op de informele leiders daarvan. En voor we het weten maken we daarbij dezelfde fout die we in het verleden maakten: dat we het te hard proberen. ‘Een terechte vraag,’ zegt Ardon. ‘Op dat punt hebben we inderdaad al een paar keer gestaan. Hoe ik er nu naar kijk, is dat die informele leiders, die ‘verspreiders’ zoals ik ze in Ontketen vernieuwing! noem, het zelf oppikken of niet.’

‘Op het moment dat je niet verder komt, kun je twee dingen doen: proberen die verspreiders alsnog voor je te winnen, of concluderen dat het kennelijk niet zo’n aansprekend idee was. Ik herinner me een verhaal van Ricardo Semler, dat hij een keer een vergadering had belegd om een idee met zijn mensen te bespreken, hoe ze dat samen verder konden brengen. Goed bedoeld, maar er kwam niemand opdagen. Als eigenaar van het bedrijf kun je dan uit je vel springen, maar Semler bedacht zich toen dat als een paar hele slimme mensen niet kwamen om mee te denken, het dan misschien wel niet zo’n goed idee was. Je moet het maar kunnen opbrengen als leider, met je ego.’

Het arsenaal vergroten

Een ander onderwerp waar Ardon nog niet over is uitgedacht, zijn de ingesleten patronen die zich in organisaties tegen verandering verzetten. ‘Wat ik daarover schrijf, is dat het helpt om die bespreekbaar te maken. Dat bijvoorbeeld de leidinggevende erachter komt dat hij altijd maar zelf het initiatief naar zich toetrekt, waardoor anderen meteen in een afwachtende houding schieten. Dan zegt die, helemaal volgens het boekje: ‘Dit en dat heb ik gemerkt, hoe kunnen we dat anders aanpakken?’ En dan ontwikkelt er zich een gesprek waarin datzelfde patroon zich ook weer voordoet, en dan kun je als begeleider zeggen: ‘Kijk, eigenlijk gebeurt het nu weer, hè.’

‘Meestal lukt het op die manier wel om een doorbraak te creëren. Maar in een kwart van de gevallen blijft het doorzeuren. In Ontketen vernieuwing! heb ik beschreven dat je dan ook een andersoortige interventie kunt plegen, dat je niet direct probeert het patroon aan te pakken maar dat je gaat variëren met de context en de omgeving. Dat je in plaats van alsmaar aan dit vergadertafel te zitten eens een keer gaat wandelen. Totdat je daarvan weer tegen de grenzen oploopt. Het liefst wil ik natuurlijk alle problemen kunnen oplossen, dus ik loop te broeden op manieren om het arsenaal verder te vergroten.’

Geestverwanten

Met zijn fascinatie voor dynamische, complexe veranderprocessen staat Ardon in een lange traditie. Veel bewondering heeft hij nog steeds voor Willem Mastenbroek, die hem destijds binnenhaalde bij Holland Consulting Group. ‘Als iemand met een plan in achttien stappen kwam aanzetten, vond Willem het een uitdaging om er daar maximaal vier van te maken.’ Van zijn eigen generatie roemt Ardon een Wouter Hart (Verdraaide organisaties en Anders vasthouden) en een Hans Vermaak (o.a. Plezier beleven aan taaie vraagstukken), om de manier waarop zij processen blootleggen die onder de oppervlakte spelen en daarmee onthullen wat er werkelijk gebeurt.

Op internationaal vlak is Chris Argyris de man aan wie Ardon en zijn geestverwanten schatplichtig zijn. In de laatste fase van zijn studie sociale psychologie maakte zijn docent Ernst Drukker hem attent op het werk van de Amerikaanse bedrijfskundige. Op zijn aanraden heb ik Overcoming Organizational Defenses (1990) aangeschaft. Dat greep me onmiddellijk. Argyris was niet zozeer geïnteresseerd in het macroniveau van veranderprocessen met alle plannen en strategieën van dien, als wel in het microniveau waar de dynamiek zich afspeelt tussen het bestuur, het management en de medewerkers. Natuurlijk moet ik me vakmatig ook met de plannen bezighouden, maar mijn hart ligt bij de dynamiek.’

Actieonderzoek

Er is nog een link tussen Argyris en Ardon (en Vermaak), en dat is de door hen gebruikte methode van actieonderzoek. De onderzoeker staat daarbij niet buiten of boven de praktijk, maar werkt samen met mensen uit die praktijk aan concrete vraagstukken. En dat doen ze op zo’n manier dat die vraagstukken niet alleen worden opgelost maar dat daarbij ook nog eens generaliseerbare kennis wordt opgedaan.

‘Of je nou adviseur bent of onderzoeker (ik ben allebei): zodra je ergens binnenstapt, ben je onderdeel van de dynamiek. Te vaak zie ik adviseurs een case beschrijven zonder dat ze het daarbij hebben over hun eigen rol in het geheel. Hoe je het ook wendt of keert: je maakt deel uit van het proces. Dus moet je ook naar je eigen rol kijken. Of op zijn minst een kritische collega vragen om je daar feedback op te geven. Zelf ervaar ik dat als buitengewoon louterend.’

Die manier van werken, en hoe je daarmee niet alleen de praktijk maar ook de wetenschap vooruithelpt, is het derde onderwerp waar Ardon mee bezig is sinds Doorbreek de cirkel! en Ontketen vernieuwing!

Ontmoet Arend Ardon op 15 februari 2019 tijdens het seminar 'De essentie van cultuur - Samen bouwen aan een sterkere organisatie'.

Kennisfestival live nieuws
23 mei 2016 | Pierre Pieterse

Op woensdag 25 mei wordt voor de eerste keer ‘Het grootste kennisfestival van Nederland’ georganiseerd, met een indrukwekkende line-up. Ruim van tevoren uitverkocht, maar gelukkig via een speciaal in het leven geroepen livestream vanuit de luie stoel te volgen.

Met meer dan 30 topsprekers in combinatie met muziek is dit festival uniek te noemen. Een greep uit het aanbod van sprekers: Martijn Aslander, Jan Rotmans, Hans van der Loo, Arend Ardon, Gijs van Wulfen, Patrick Davidson, Joris Merks….

Deze dag is online live te volgen op www.jijenoverijssel.nl. (‘Hoofdpodium’ De Rederij is vanaf 13.00 uur live te volgen via de livestream.)

Panta rhei nieuws
23 november 2015 | Nienke van Oeveren

‘Er hangt iets in de lucht, veranderkracht is overal’, begint Arend Ardon het seminar Veranderkracht. Panta rhei, maar met taal en structuren houden we alles angstvallig op z’n plek. Met meer openheid kunnen vonken makkelijker overspringen en kunnen we door samenwerking het verandervuur aanjakkeren. Martijn Aslander, Arend Ardon, Daniël Wolfs, Shirine Moerkerken en Wouter Hart inspireren de 180 deelnemers tijdens een seminar.

‘Van Gmail was heel lang de bèta-versie in gebruik.’ Dit bracht Aslander op een idee. ‘Wat nou als we met elkaar besluiten dat een project Nooit af is? Hoeveel lucht dit geeft, beschrijft Aslander samen met Erwin Witteveen in hun nieuwe boek Nooit af.
In sneltreinvaart passeren grappige anekdotes en opvallende boeken de revue. ‘Alles wat digitaal kan worden, zal digitaal worden. En alles wat digitaal is, kun je zonder kosten vermeerderen.’ Hier hoeven we niet van te schrikken, stelt hij ons gerust, dit zorgt weer voor nieuwe werkgelegenheid. ‘In 2035 is de elektriciteit gratis. Dan kun je dus gratis zeewater ontzilten en als er geen waterschaarste is, kun je de woestijn beplanten. Het gaat eigenlijk heel goed met de wereld!’

Eenvoudige boodschap
De maatschappij vraagt dus om blijvend veranderen, hoe wakker je de veranderkracht aan? Hierover schrijft Arend Ardon in Ontketen vernieuwing! Hij benadrukt de taal die we gewoonlijk gebruiken in veranderprocessen: uitrollen, aanjagen, betrekken, weerstand. ‘We vallen terug op deze taal, maar het zijn allemaal self fulfilling prophecies: deze woorden en de gedachte erachter dempen ons zodat veranderkracht geen vleugels krijgt.’ Aan de hand van de film Pay it forward laat hij zien dat een vonk bij één persoon begint. ‘Bijvoorbeeld een manager die met vuur spreekt in een directieoverleg.’ Ardon laat zien hoe de vonk overslaat. ‘Hoe eenvoudiger de boodschap is, hoe groter de kans dat de vonk overslaat.’

De mensen die de vonk laten overslaan en anderen mobiliseren, noemt Daniël Wolfs Magic makers. ‘Samenwerking is essentieel voor veranderingen.’ Hij vertelt over een samenwerking van provincie, zorgverzekeraars en ziekenhuizen in Noord-Oost Groningen als gevolg van het sluiten en herplaatsen van ziekenhuizen. In plaats van de kijken naar de verschillen, zocht hij wat hen verbond om zo te komen tot een middelpuntzoekende strategie. ‘Magic makers kijken naar wat verbindt en zijn meer bezig met eco dan met ego.’ Tot slot overhandigt Neeltje de Kroon hem zijn net verschenen boek Magic makers. ‘Het was fijn om te ontdekken dat Daniël zelf ook een echte magic maker is.’

Werkelijkheid maken
‘We construeren de werkelijkheid in actie en vervolgens maken we ‘m waar.’ Interventiekundige Shirine Moerkerken vraagt de deelnemers om hun buurman te vertellen wat voor jouw belangrijk is en wat je lastig vindt. Ze laat zien hoe we met taal een werkelijkheid maken, zoals ook in haar boek Hoe ik verander. ‘Er kunnen verschillende werkelijkheden naast elkaar bestaan.’ Om achter die werkelijkheid te komen moet je doorvragen. ‘Tijdens een vergadering kun je best vragen: Wie wil de vraag stellen die niemand durft te stellen? – als er een veilige bedding is.’ Tot slot laat ze zien hoe je taal als interventie gebruikt en steeds opnieuw naar de situatie moet kijken.

‘Het leven is panta rhei. Als je vanuit waarde creëert, hou je het open en zet je je werkwijze niet in een structuur vast.’ Wouter Hart pleit voor teruggaan naar de bedoeling en brengt daarbij de verhalen van deze dag vakkundig samen. ‘We hebben overal houvast gecreëerd voor de laag onder ons. Hoe komt het dat mensen niet zelf hun verantwoordelijkheid nemen?’ vraagt hij boos. De auteur van Verdraaide organisaties hekelt het klakkeloos invoeren van zelfsturing: ‘Er gaan op dit moment mensen dood omdat we leidinggevenden wegsnijden van teams die dat niet aankunnen.’ We moeten verder kijken dan populaire termen als zelfsturing, eigenaarschap en vertrouwen. ‘Het gaat om wat er nodig is: wat is de waarde die je toevoegt?’

Arend Ardon: Van blokkade naar beweging interview
28 september 2015 | Pierre Spaninks

Patronen doorbreken, energie aanwakkeren, organisaties in beweging brengen. Arend Ardon doet niets liever dan dat. Een gesprek over het hoe en waarom, naar aanleiding van zijn bestseller Ontketen vernieuwing! Inclusief: de dilemma's van de organisatieadviseur die ook managementauteur is.

De naam van Arend Ardon doet bij veel mensen een belletje rinkelen, maar wie was dat ook alweer? ‘Organisatieadviseur’, noemt hij zich in eerste instantie. Staccato: ‘Verbonden aan Holland Consulting Group. Daar een van de eigenaren van. Dag in dag uit bezig met veranderprocessen in organisaties. Dat fascineert me ongelooflijk. Niet alleen het vak van consultant uitoefenen. Ook de uitdaging om voorop te lopen. Steeds weer een duw geven aan het vak.’

Hij begint dus met zijn professie te benoemen, om vervolgens in een adem door te gaan naar het bedrijf van waaruit hij die beoefent. Is dat ook hoe het voelt, van binnen? ‘Waarschijnlijk kies ik die insteek doordat ik net deze week met mijn collega's - mijn maatjes, want zo voelt het - op de hei heb gezeten. Daar realiseerde ik me weer eens wat een inspirerende omgeving HCG toch is. Ik heb mij echt persoonlijk verbonden aan dat bureau. Ik zou me ook niet kunnen voorstellen dat ik daar zo maar weg zou gaan. Dat zou heel raar zijn, voor mij.’

Is dat bureau ook waar hij groot is geworden? ‘Ja, ik ben er begin jaren negentig begonnen. Als ik er tussendoor niet ook even weg was geweest, had ik nu mijn vijfentwintigjarig jubileum kunnen vieren. Ik heb er het vak geleerd - voor zover je het kunt leren - van meesters als Willem Mastenbroek en Willem Vrakking. Het leuke vond ik dat ik daar meteen naar klanten toe mocht. In eerste instantie als tassendrager van die mannen, maar op de terugweg kon ik het wel met hen hebben over wat we hadden gezien. Dat was buitengewoon inspirerend.’

Elkaar niet sparen

In de tijd dat Ardon zijn eigen advies-bv had, kwam hij erachter dat hij een grotere professionele omgeving nodig had om zich te blijven ontwikkelen, om voor nieuwe uitdagingen te worden geplaatst. ‘Collega's, vakgenoten, die allemaal vanuit hun eigen referentiekader werken. Die mij dingen vragen waardoor ze steeds weer mijn vanzelfsprekendheden ter discussie stellen. We werken er samen aan - je moet dat wel onderhouden natuurlijk - om een omgeving te creëren waarin je niet indut. Waarin je je er niet bij neerlegt dat het nu eenmaal is zoals het is, dat het zit zoals het zit. We laten elkaar ook niet wegkomen met: Dit is hoe ik het doe, zo werk ik nu eenmaal. Nee, we blijven elkaar constant uitdagen. We geven elkaar dus veel persoonlijke feedback.’

Dat horen we wel vaker, van mensen die enthousiast zijn over wat ze doen en waar ze het doen. Het kan een praatje voor de vaak zijn, het kan echt wat om de hakken hebben. Hoe zit dat bij HCG? ‘Toen we daar op de hei zaten, heeft ieder van ons een uurtje in de schijnwerpers gestaan. Hoe sta jij in je vak, hoe ben jij met je persoonlijke ontwikkeling bezig, hoe zorg jij dat je weer een stapje verder komt? Dat gaat altijd op een plezierige en constructieve manier, maar dan sparen we elkaar niet.’

Wat mogen we ons daarbij voorstellen, bij die maatjes die elkaar niet sparen? Ardon is even stil, denkt na wat hij zal zeggen. ‘Nou... een van mijn collega's die me een paar keer had meegemaakt bij lezingen die ik gaf, zei: Je bent zo bezig met je boeken, met je lezingen, dat is mooi en daar mag je ook van genieten, maar zorg je wel dat je trouw blijft aan waar je het eigenlijk voor doet? Voor de klant, voor de vragen waar die mee zit? Wat ik daarin herkende, was dat ik misschien wel geneigd ben om die vragen te selecteren die ik zelf gaaf vind, die ik ook voor mijn eigen ontwikkeling kan gebruiken. Goed om me daarvan bewust te zijn.’

Taaiïgheid

Ardon vindt het belangrijk om zijn klanten en zijn lezers te helpen het zelf te doen. Is dat op termijn ook niet de dood in de pot, voor een organisatieadviseur? Maak je jezelf dan niet overbodig? Hij schiet in de lach. ‘Daar ben ik niet zo bang voor. Tegen de tijd dat iedereen dit kan, ben ik al weer met andere dingen bezig. De wereld verandert in zo'n hoog tempo, dat ik vooral bezig ben om met de markt mee te leren. En ik hoop me op een bepaald vlak net wat sneller te ontwikkelen dan anderen, zodat ik hen kan gidsen in de processen waar we allemaal mee te maken hebben.’ Het risico van het organisatieadviesvak is dat je er heel snel oud in bent, realiseert hij zich. ‘En oud is ook echt out.’

Als lerende professional heeft Ardon een enorme verdiepingsslag gemaakt met zijn promotieonderzoek. Kan hij ons even meenemen, van zijn proefschrift Moving Moments – Leadership and interventions in dynamically complex change processes (2009) via zijn vorige boek Doorbreek de cirkel! uit 2011 naar Ontketen vernieuwing!

‘De aanleiding voor dat promotieonderzoek was heel concreet. Die kwam recht uit de praktijk. Ik had regelmatig gesprekken met opdrachtgevers. Directieleden en managers, vaak met een heel relevante opleiding en met veel ervaring. Maar ondanks dat zagen die zich geregeld geconfronteerd met veranderprocessen die zij ervoeren als moeizaam, als taai, als ingewikkeld. Al stop ik daar nog zo veel een energie in, het komt geen meter verder... Die reactie kwam ik zo vaak tegen, dat ik me begon af te vragen of dat energie erin stoppen niet juist maakte dat je zelf onderdeel werd van de taaiïgheid. De klassieke veranderliteratuur zegt natuurlijk: De leiding heeft een goed plan, en als dat vastloopt dan komt dat door weerstand van anderen. Mijn vraag was of het niet ook zo zou kunnen zijn dat de initiatiefnemer zelf zijn eigen verandering ondermijnt?

Niet-pluis-gevoel

Dat was een interessante hypothese, maar hoe kon Ardon die in vredesnaam toetsen? ‘Dat was ook heel spannend. Ik wilde dus te weten komen wat mensen in de praktijk deden waardoor ze konden vastlopen. In eerste instantie deed ik dat met vragenlijsten die ik daar speciaal voor ontwikkeld had. Ik legde mensen situaties voor en vroeg: Wat doet u, in zo'n geval? Maar ik had daar - wat artsen noemen - een niet-pluis-gevoel bij. Wat mensen antwoorden als ze in alle rust zo'n enquête invullen, hoeft natuurlijk niet hetzelfde te zijn wat ze doen in het heetst van de strijd.’

Om dat bezwaar te ondervangen, vroeg Ardon een aantal van zijn respondenten of hij er eens bij mocht zijn als ze over hun veranderproces praatten met collega's en met medewerkers. Wat hij hen toen in werkelijkheid zag doen, had inderdaad buitengewoon weinig te maken met hoe ze eerder zijn vragenlijst hadden ingevuld. Daarop gooide hij zijn methode radicaal om. ‘Uiteindelijk heb ik zo'n honderd praktijksituaties geobserveerd, en letterlijk genoteerd wat mensen zeiden en wat ze deden. Zeventienhonderd A4-tjes aantekeningen leverde dat op. Die ben ik gaan analyseren. Daar kwamen allemaal patronen uit die een stagnerend effect hadden op het veranderproces.’ Dat werd het onderzoek waar hij uiteindelijk op is gepromoveerd.

Na zijn dissertatie, die uit de aard der zaak zwaar wetenschappelijk was aangezet, probeerde de jonge doctor in Doorbreek de cirkel! - Hoe managers onbewust verandering blokkeren (2011) zo praktisch mogelijk te beschrijven wat werkte en wat niet werkte. Nog steeds in de hoop dat mensen die met hun voeten in de modder staan er wat aan zouden hebben. Dat heeft hem veel gebracht, stelt hij niet ontevreden vast.

Energie

‘Het boek is goed verkocht, ik heb er veel lezingen over mogen geven, ik heb het bij veel klanten mogen gebruiken, ik heb de lol gehad dat mensen me belden en hun situatie aan me voorlegden in de termen die ik daarvoor bedacht had. Maar goed: dan zien mensen dus wat er aan de hand is, dan herkennen ze de patronen, dan zijn ze in staat om die te doorbreken, dan houden ze het veranderproces niet meer onbewust tegen. Dat is allemaal winst. Maar je wilt niet alleen blokkades wegnemen, je wilt ook beweging creëren. En helaas volgt het een niet automatisch uit het ander.’

Dus ging Ardon op zoek naar wat nou echt helpt om energie in te brengen in een veranderproces en echt een stuk verder te komen. Daar is nu dus Ontketen vernieuwing! - Blokkades wegnemen en beweging creëren uit voortgekomen. Het boek is gebaseerd op twee bronnen. ‘Een: op de wetenschappelijke literatuur die er over dit onderwerp bestaat. En twee: op de ervaringen die ik opdeed door er samen met opdrachtgevers in de praktijk mee te experimenteren en door die interventies weer aan te scherpen in andere situaties.’

Die opeenvolgende cycli van ontwikkelen, testen, evalueren en leren vond Arend Ardon buitengewoon waardevol. ‘Niet alleen omdat het inhoudelijk veel opleverde en opdrachtgevers verder hielp, maar ook omdat ik er zelf zo veel energie van kreeg. Ik raakte ik zo vol van, dat ik niet anders kon dat het delen met zo veel mogelijk anderen. En dat heb ik gedaan.’¶

Arend Ardon is auteur van Doorbreek de cirkel! en Ontketen vernieuwing! 

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden