Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Galerij der Groten - Eric 'Startup' Ries interview
25 juni 2018 | Jeroen Ansink

Hypothesen testen via een minimaal levensvatbaar product, gevalideerd leren met behulp van innovatie-accounting, bijstellen met een pivot. Eric Ries voorzag het ondernemingsproces niet alleen van een wetenschappelijke basis, hij kwam ook met een hele nieuwe terminologie.

Het kostte Eric Ries de nodige mislukkingen voordat hij begreep hoe lean ondernemen de succesratio van een startup dramatisch kon verhogen. Toch was het nooit zijn bedoeling om zijn ideeën in een theorie te gieten, laat staan er een beweging van te maken. ‘Ik wilde dat mensen ophielden met schreeuwen.’

Als zelfverklaard introvert staat Eric Ries liever niet op een voetstuk. Een thought leader wil hij niet genoemd worden, want dat impliceert het bestaan van thought followers, en hij is er juist op uit dat mensen voor zichzelf gaan denken. En aan de term goeroe heeft hij helemaal een hekel: ‘Het idee alleen al dat mijn briljante wijsheid een organisatie verlichting zou kunnen geven... Peter Drucker zei ooit: 'Mensen noemen me goeroe omdat ze het woord charlatan niet kunnen spellen.' Ik sluit me daar volledig bij aan.’

Toch kan ook Ries niet ontkennen dat zijn gedachtegoed inmiddels een bijna religieuze lading heeft gekregen. Van zijn boek De Lean startup zijn ruim een miljoen exemplaren in meer dan dertig talen verkocht, en zijn methodologie is uitgegroeid tot een mondiale beweging met meetups in meer dan honderd steden. ‘Het is ongelooflijk hoe snel lean onderdeel van de zakencultuur is geworden,’ zegt Ries vanuit zijn woning in San Francisco, die hij deelt met zijn vrouw Tara en twee kinderen. ‘In 2011 wist bijna niemand nog wat termen als het minimaal levensvatbaar product en de pivot behelsden. Nu zijn ze gemeengoed.’

Wilde haren

Mag de negenendertigjarige Ries in ondernemerskringen dan een heldenstatus genieten, privé gold hij lange tijd als het zwarte schaap van de familie. ‘Ik kom uit een gezin van academici, die stuk voor stuk gepromoveerd zijn aan Yale University. Mijn vader en mijn moeder zijn allebei arts, mijn zus is psychiater en mijn andere zus jurist.’

In de kelder van het ouderlijk huis in San Diego zou Ries zich daarentegen ontwikkelen tot ware nerd. ‘Mijn vader had een vroeg model IBM-computer, die vanaf het begin een bijna magische aantrekkingskracht op me had. Als het aan mij had gelegen waren mijn tienerjaren volledig opgegaan aan programmeren.’

Toen Ries eind jaren negentig aan Yale een combinatie van filosofie, politicologie, geschiedenis en computerwetenschappen ging studeren werd zijn beslissing dan ook afgedaan als een frats om zijn wilde haren kwijt te raken. ‘Mijn ouders zeiden: 'Doe dat een paar jaar totdat je de rust hebt gevonden om je op een échte carrière te richten.'‘

Het zou anders lopen. Amerikaanse campussen waren rond de eeuwwisseling in de ban van de eerste internetrevolutie, die inmiddels al zeepbelachtige vormen begon aan te nemen. Hoewel het provinciale New Haven in technologisch opzicht een stuk minder vooruitstrevend was dan universiteitssteden als Boston, New York en San Francisco, werd ook Ries in de opwinding meegesleept. In 1999 richtte hij samen met een stel vrienden het bedrijf Catalyst Recruiting op: een startup die Ivy League-studenten de mogelijkheid gaf om hun profiel online te zetten en te delen met anderen. ‘Dit was jaren voordat Facebook min of meer hetzelfde zou doen, dus we waren wel degelijk iets op het spoor,’ aldus Ries. ‘Ons probleem was alleen dat we zo gefixeerd waren op ons verdienmodel dat we niet beseften waar de werkelijke waarde van ons bedrijf lag. Het idee was om werkgevers zover te krijgen dat ze gingen betalen om toegang tot onze database te krijgen. Terwijl we ons eigenlijk hadden moeten concentreren op het verzamelen van zoveel mogelijk studentprofielen, om pas in een later stadium te kijken hoe we die informatie te gelde zouden kunnen maken, zoals Facebook-oprichter Mark Zuckerberg het zou doen. Maar wisten wij veel.’

Dominant ondernemingsplan

Ries, die voor zijn bedrijf zijn studie tijdelijk had stopgezet, zat binnen een mum van tijd weer in de collegebanken. ‘Zodra de internetzeepbel barstte waren ook onze investeerders verdwenen. En omdat we ons geld net zo snel hadden uitgegeven als dat het binnenkwam, was het direct daarna ook voor óns einde oefening. Ik heb uiteindelijk maar één semester hoeven missen. Dat geeft al aan hoe slecht onze timing was.’

Ondanks de pijnlijke mislukking gaf Ries zijn internetdromen niet op. Na zijn afstuderen in 2001 verhuisde hij naar Silicon Valley, het kloppende hart van de techwereld, om zich 'aan te bieden als een leerjongen aan de beste ondernemers die hij kon vinden'. Hij zou uiteindelijk aan de slag gaan als werknemer nummer twintig voor there.com, een startup die bouwde aan een drie-dimensionele virtuele wereld. Terugblikkend noemt Ries zijn toenmalige werkgever 'het klassieke Silicon Valley-bedrijf': vijf jaar productontwikkeling dat in het diepste geheim had plaatsgevonden, meer dan veertig miljoen dollar aan durfkapitaal, en een razendenthousiaste aanhang van early adopters. ‘Ik was er heilig van overtuigd dat dit een doorslaand succes zou worden. We hadden een doorwrocht ondernemingsplan waar we ons strikt aan hielden, en focusgroepen vertelden ons keer op keer dat we op de juiste weg waren. We dachten dat we op het punt stonden om een exponentiële groeispurt te beleven. Het probleem was alleen dat dat moment maar niet kwam.’

Het echec van there.com was bijna een exacte kopie van Catalyst Recruiting, 'alleen twee kalibers duurder'. ‘We deden alles goed, en toch kregen we telkens die vreselijke uitkomsten. Ik kon er niet over uit.’ Ries begon te beseffen dat het probleem niet zozeer gelegen was in een slecht product of een gebrek aan visie, maar in de dominantie van het ondernemingsplan. ‘We namen onze marktvoorspellingen letterlijk, terwijl ze in feite niet meer waren dan een wilde gok.’

Scepsis en weerstand

Bij zijn volgende startup, het sociale netwerk IMVU, besloot Ries om de zaken dan ook volledig anders aan te pakken. Hij vertelde zijn mede-oprichters dat hij het besluitvormingsproces op een wetenschappelijke leest wilde schoeien en suggereerde de zogeheten A/B-test: een methode om op basis van een hypothese te onderzoeken wat de efficiëntste van twee mogelijkheden is.

Het voorstel stuitte bij IMVU's programmeurs direct op weerstand en scepsis. ‘Ik vroeg hen om een techniek te gebruiken die ze hooguit kenden uit de direct marketing-hoek. Ze begrepen niet wat dat in godsnaam te maken had met productontwikkeling.’

De open source-gemeenschap op het internet bood evenmin soelaas. ‘Als je vandaag de dag een A/B-test wil uitvoeren heb je de keus uit minstens vijfhonderd modules en kun je binnen een paar muisklikken aan de slag. Maar in 2004 was er nog helemaal niets. Ik moest mijn eigen software schrijven. Dat is hoe bizar het idee destijds nog werd gevonden.’

Ries zette echter door, en vulde zijn testmethode aan met inzichten uit de lean manufacturing-methode van autofabrikant Toyota en brokjes wijsheid van agile-denkers als Jim Womack, bekend van het boek Lean Thinking, en serie-ondernemer Steve Blank, auteur van Het handboek voor startups. Met die experimentele methode kreeg hij eindelijk het succes waar hij al die jaren naartoe had gewerkt: IMVU is momenteel een winstgevend bedrijf met 25 werknemers en drie miljoen unieke gebruikers per maand.

Schroefje los

Ries had aanvankelijk niet de intentie om zijn ideeën in een formele theorie te gieten. Maar de spectaculaire productiviteitsstijging in zijn nieuwe bedrijf kreeg zoveel publiciteit dat hij al snel een veelgevraagd adviseur werd.

Het bleek echter een stuk moeilijker om te precies te articuleren wát hij deed en waaróm het werkte. ‘Ik kreeg dezelfde glazige blikken die mijn ingenieurs in eerste instantie ook hadden. Het idee om bijvoorbeeld te beginnen met een minimaal levensvatbaar product (de kleinst mogelijke versie van een product die nog levensvatbaar is, JA) bleek zo te botsen met gangbare praktijk, dat de meeste ondernemers de kont tegen de krib gooiden. Niet alleen weigerden ze te luisteren, ze spraken me ook tegen, en niet zo zachtzinnig ook.’

Ries besloot om uiteindelijk maar een blog te beginnen, zodat mensen die geïnteresseerd waren in zijn advies alvast een beeld konden krijgen van wat hen te wachten stond. ‘Besloten ze na lezing dat er een schroefje bij me loszat, dan hoefden ze me ook niet te bellen. Dat is ook de reden dat ik uiteindelijk een boek heb geschreven. Ik wilde gewoon dat mensen ophielden met schreeuwen, haha.’

Basketbal

Waar het hem destijds aan ontbrak was een samenhangende terminologie, zegt Ries nu. ‘Wat ik tegenwoordig omschrijf als de bouwen-meten-leren cyclus noemde ik bijvoorbeeld continuous deployment. Het lastigste was wel om een woord te vinden voor het moment waarbij je je strategie moet bijstellen zonder je visie te veranderen. Ik vergeleek het eerst met overstag gaan, maar het bleek dat de gemiddelde Amerikaanse ondernemer geen enkel gevoel had voor zeilbegrippen. Uiteindelijk kwam ik uit op een basketbaltechniek, waarbij je je voet stevig op de grond zet zodat je met je andere been de vrijheid hebt om een slag te draaien: de pivot. Die term bleek te beklijven.’

Zeven jaar na het verschijnen van De lean startup is Ries' theorie nog steeds in ontwikkeling: in het onlangs verschenen boek De startup-methode beschrijft hij hoe ook gevestigde bedrijven zijn gedachtegoed kunnen omarmen. Daarnaast heeft hij zich gestort op een nieuwe startup: het creëren van een aandelenbeurs die zich volledig richt op de lange termijn. De Long Term Stock Exchange beoogt een nieuw sociaal contract tussen investeerders en beursgenoteerde ondernemingen tot stand te brengen en opent naar verwachting dit jaar haar deuren. ‘We willen een platform bieden dat sociale verantwoordelijkheid en duurzaamheid financieel beloont. Dat is inmiddels een voltijdbaan geworden.’

Is Ries met dergelijke geloofsbrieven nog altijd het zwarte schaap in de familie? ‘Tijdens Thanksgiving-bijeenkomsten ben ik nog steeds de enige volwassene zonder doctorsgraad, maar het is inmiddels wel wat bijgetrokken. Wat helpt, is dat ik inmiddels les heb gegeven aan Harvard.’ Lachend: ‘Al wordt me dat in een Yale-gezin niet bepaald in dank afgenomen.’

 

Eric Ries: ‘Elke organisatie zit vol met ondernemers’ interview
8 februari 2018 | Jeroen Ansink

Lean ondernemen is niet alleen relevant voor startups maar ook voor gevestigde bedrijven, zegt Eric Ries in De startup-methode. Om te overleven in de 21ste eeuw moet elke organisatie een managementsysteem ontwerpen dat de kiem van zijn eigen evolutie in zich draagt. ‘Een ideëenbus is precies het tegenovergestelde van wat ik betoog.’

Wat voegt De startup-methode toe aan De lean startup?
De startup-methode verpakt de principes van lean in een nieuwe managementtheorie, zodat gevestigde ondernemingen er eveneens mee aan de slag kunnen. Het blijkt dat cruciale factoren als het minimaal levensvatbaar product, de pivot, en gevalideerd leren in élke organisatie relevant zijn, of je nu een opschalende startup, een beursgenoteerd bedrijf, of een overheidsbureaucratie bent. In De lean startup heb ik daar wel iets van aandacht aan besteed, maar dat bleef toch vooral aan de oppervlakte.

Waarom is het zo belangrijk dat bestaande bedrijven zich ook gaan bezighouden met lean?
Willam Edward Deming, expert op het gebied van kwaliteitsmanagement, zei ooit: ‘Het is niet noodzakelijk om te veranderen. Overleven is niet verplicht.’ Met andere woorden: het is je goed recht om je kop in het zand te steken. Zolang je tenminste beseft dat je daarmee ook je bedrijf te gronde richt. Als je me tien jaar geleden had voorspeld dat vastgeroeste en tot op de letter gereguleerde sectoren als de hotel- en de taxibranche aan de vooravond van een disruptiegolf stonden, had ik je waarschijnlijk voor gek uitgemaakt. Maar kijk wat AirBnB en Uber in die periode hebben aangericht. We leven in een tijd waarin wie dan ook, waar dan ook een product kan ontwikkelen dat binnen luttele jaren door een groot deel van de wereldbevolking wordt gebruikt. Om die onzekerheid het hoofd te kunnen bieden moet elke organisatie een managementsysteem ontwerpen dat de kiem van zijn eigen evolutie in zich draagt. De lean-methodiek biedt die mogelijkheid.

Wat mankeert er precies aan de traditionele vormen van bedrijfsvoering?
Het kernprobleem is de manier waarop managers rekenschap moeten afleggen. Bijna alle bedrijven werken met omzetprognoses, en houden hun teamleiders persoonlijk verantwoordelijk als die doelen niet gehaald worden. Dat idee stamt nog uit de jaren twintig van de vorige eeuw, toen General Motors op het nippertje aan een bankroet ontsnapte. Het bedrijf bleek zonder het te beseffen veel te veel auto’s te hebben gebouwd en had bijna al zijn cash uitgegeven aan onderdelen. Toenmalig CEO Alfred Sloan besloot GM daarop te decentraliseren en de inkoop te delegeren naar de afzonderlijke regiomanagers, die hun inschattingen maakten door de resultaten van het vorige jaar te extrapoleren naar het huidige. Die managementbenadering is sindsdien wereldwijd overgenomen. Het punt is alleen dat het onvermogen om aan toekomstverwachtingen te voldoen niet altijd een kwestie is van incompetentie, maar ook wordt gedreven door de inherente onzekerheid van het ondernemingsklimaat. Vandaar mijn pleidooi om dergelijke problemen als een interne startup te beschouwen, en daar vervolgens de principes van lean op los te laten.

Wat bedoelt u daar precies mee?
Als je als bedrijf wil overleven in de 21ste eeuw moet je de flexibiliteit en capaciteiten in huis hebben om continu nieuwe bronnen van groei en productiviteit aan te boren. Dat kan alleen als je elke werknemer de kans geeft om zich als een entrepreneur op te stellen. Hoewel niet iedereen die mogelijkheid zal aangrijpen, legt deze bewegingsvrijheid de basis voor nieuwe, interne teams die, net als een lean startup, snel kunnen experimenteren met innovatieve ondernemingsmodellen.

Veel bedrijven proberen die input al te krijgen door middel van een ideëenbus.
Dat is precies het tegenovergestelde van wat ik propageer. Een ideëenbus impliceert namelijk dat iemand anders verantwoordelijk is om die voorstellen door te voeren. De bedoeling van de startup-methode is juist dat mensen aan het experimenteren slaan en er zelf achterkomen of hun suggesties hout snijden. Vaak blijkt van niet, en dat is ook de reden dat negen op de tien startups falen. Maar dat is oké, zolang je als bedrijf maar een manier hebt om zo snel mogelijk het kaf van het koren te scheiden.

 Hoe kom je die interne entrepreneurs op het spoor?
Elke organisatie zit vol met ondernemers. Maar vanwege het risicomijdende karakter van veel bedrijfsculturen worden werknemers vaak gedwongen om dat deel van zichzelf te verbergen. Er is echter niet veel voor nodig om dat potentieel boven de oppervlakte te krijgen. Je hoeft alleen maar de manier te veranderen waarop je mensen verantwoordelijk houdt. Ik gaf een tijdje geleden een workshop aan een team dat net begonnen was aan een klus op het snijvlak van IT en financieel beheer, een van de saaiste projecten die je je maar kunt voorstellen. De mensen die erbij betrokken waren leken over geen enkele vorm van creativiteit te beschikken, en ik vroeg me af of ze ook maar één orgineel idee in hun leven hadden gehad. Maar binnen drie dagen lukte het ons om dat project te transformeren van een part-time werkgroep waar 25 mensen bij betrokken waren tot een startup van vijf personen. Ik stond er zelf van te kijken. Maar het schokkende was dat sommige mensen in de organisatie me er nadien van beschuldigden dat ik de boel gemanipuleerd had, alsof ik iets in het water had gedaan. Ze konden niet geloven dat al dat innovatievermogen de hele tijd voor het oprapen had gelegen.

Wat is de rol van de manager in dit proces?
Het is aan de leiders om een overkoepelende en voorwaardenscheppende structuur te creëren waarin interne ondernemers coaching, steun en financiering kunnen krijgen. Zonder echter het kind met het badwater weg te gooien: de startup-methode is geen alternatief voor traditionele managementtechnieken die hun waarde hebben bewezen. Zelfs de meest dynamische organisaties, zoals Google en Amazon, beschikken over kernactiviteiten waarvoor de oude omzetprognoses prima werken. Vergelijk het met een beleggingsportefeuille. Elke financieel adviseur zal je vertellen dat het niet verstandig is om al je geld in obligaties te stoppen. Je moet een deel van je vermogen reserveren voor riskante projecten met een hoog rendement. Anders vaagt de concurrentie je weg.

De startup-methode - De nieuwe Eric Ries preview
7 augustus 2017 | Eric Ries

CEO Jeffrey Immelt en vice-bestuursvoorzitter Beth Comstock van GE hadden me gevraagd naar Crotonville te komen omdat ze geïntrigeerd waren door een idee uit mijn eerste boek, De Lean startup.

Mijn idee was dat de principes van entrepreneurial management konden worden toegepast in elke branche of sector van de economie en bij bedrijven van welke omvang dan ook. Ze waren tot de conclusie gekomen dat hun bedrijf volgens deze principes moest gaan werken.

We keken die dag met een frisse blik naar het plan voor de Series X-motor en beseften dat we veel sneller iets op de markt konden brengen, in een aantal maanden in plaats van jaren, als we een eenvoudiger motor ontwikkelden tegen veel lagere kosten en die zouden gebruiken om erachter te komen wat klanten echt wilden. Het was de eerste van een hele reeks van dergelijke sessies.

De volgende dag had ik een op het eerste gezicht heel ander gesprek. Ik sprak met de oprichter en ceo van een extreem snelgroeiende technologiestartup van de volgende generatie. Je kunt je geen twee bedrijven voorstellen die meer van elkaar verschillen dan deze twee: het ene nieuw, het andere oud; het ene marktleider in de meeste branches waarin het vertegenwoordigd is, het andere nog volop bezig om succes te krijgen. Het ene bedrijf maakt omvangrijke, tastbare producten, het andere ontwikkelt het soort software-infrastructuur waar het internet op draait. Het ene aan de oostkust van de vs, het andere aan de westkust. In het ene bedrijf dragen de managers pakken en in het andere spijkerbroeken met scheuren.

De ceo van dit bedrijf, een vroege volger van De Lean startup, zag zich voor een aantal nieuwe uitdagingen gesteld. Hoe konden ze na hun eerste succesvolle innovatie opschalen? Hoe konden ze hun werknemers leren om als ondernemers te denken? En bovenal: hoe konden ze nieuwe bronnen van duurzame groei vinden?

Het verbaasde me dat deze twee gesprekken ondanks alle oppervlakkige verschillen zoveel overeenkomsten vertoonden. ge wilde – net als veel andere succesvolle bedrijven – zijn cultuur een nieuw ondernemerselan geven, zodat het bedrijf kon blijven groeien. De startup waar ik die middag was, probeerde uit te vinden hoe ze hun ondernemerscultuur konden behouden terwijl ze groter werden.

In de voorafgaande jaren had ik veel van dit soort momenten beleefd, waarop ik verrast werd doordat bedrijven die we normaal gesproken als heel verschillend beschouwen, vergelijkbare uitdagingen bleken te hebben. Door deze gesprekken met leiders en oprichters ben ik me gaan realiseren dat de organisaties van nu – zowel de gevestigde als de nieuwkomers – drie eigenschappen missen die elke organisatie nodig heeft om te gedijen in de eeuw die voor ons ligt: het vermogen om snel met nieuwe producten en nieuwe ondernemingsmodellen te experimenteren; het vermogen om hun creatiefste mensen beter toe te rusten; en het vermogen om steeds weer opnieuw een innovatieproces aan te gaan en dat doortastend en met verantwoordelijkheidsgevoel aan te sturen, zodat ze nieuwe bronnen van groei en productiviteit kunnen aanboren. Dat proces, en de manier waarop je het met succes doorvoert in welk bedrijf of welke organisatie dan ook, is de focus van dit boek.

Dat is de reden waarom ik de afgelopen vijf jaar een dubbelleven heb geleid. Er zijn heel wat dagen geweest waarop ik ’s morgens een afspraak had met de leider van een grote onderneming, een marktleider, en ’s middags aan het werk was met een startup, van enorme succesverhalen uit Silicon Valley tot piepkleine hoopvolle projecten die zich nog in de allereerste beginfase bevonden. De vragen die me werden gesteld waren verbazingwekkend consequent:

- Hoe krijg ik mijn leiders en managers zo ver dat ze als ondernemers gaan denken? Hoe krijg ik het voor elkaar dat nieuwe producten, diensten en interne initiatieven sneller worden gerealiseerd?

- Hoe houd ik mensen verantwoordelijk voor een ondernemersaanpak, zonder dat ze mijn kernactiviteiten in gevaar brengen?

- Hoe kan ik een high-performancecultuur opbouwen waarmee we niet alleen bestaande klanten kunnen bedienen, maar ook nieuwe bronnen van groei kunnen ontsluiten?

Ik leerde steeds meer van de bedrijven waarmee ik werkte en vormde zo een bestand met praktijkvoorbeelden van hoe je Lean Startup-principes ook na de opstartfase kunt toepassen, met name in gevestigde en zelfs grootschalige ondernemingen. Het gaat erom hoe traditioneel management en wat ik entepreneurial management noem, kunnen samenwerken. Het gaat erom wat startups verder nog moeten doen, naast het toepassen van de Lean Startup-principes, als ze te maken krijgen met de problemen die samenhangen met snelle groei en uitbreiding. Het gaat erom hoe een proces van organisatietransformatie eruit moet zien om tot een manier van werken te komen die leaner en beter herhaalbaar is.

De nieuwe aanpak is niet alleen gebaseerd op mijn eigen werk met bedrijven, maar ook op de inzichten van een hele beweging van gelijkgestemde leiders. Ik heb gebruikgemaakt van casestudy’s en kennis uit een heel scala aan bronnen: iconische multinationals zoals ge en Toyota; gevestigde technologiepioniers zoals Amazon, Intuit en Facebook; de nieuwste generatie hypergroei-startups zoals Twilio, Dropbox en Airbnb; en talloze nieuwe startups waar je (nog) nooit van gehoord hebt. Misschien nog verbazingwekkender is het feit dat ook gebruik is gemaakt van het werk van vernieuwers die onderdelen van de oudste en meest bureaucratische instellingen ter wereld hebben hervormd, waaronder de Amerikaanse federale overheid.

Visionaire leiders uit elke bedrijfstak zien de nieuwe mogelijkheden, die het beste van traditioneel management combineren met de nieuwe discipline van ‘entrepreneurial management’.

Eric Ries is bestsellerauteur, blogger en ondernemer in Silicon Valley. Hij stond aan de wieg van de Lean Startup-beweging die zich inmiddels over de hele wereld heeft verspreid. Hij is de auteur van De Lean startup en De startup-methode. De startup-methode verschijnt in oktober bij Business Contact. De vertaling wordt verzorgd door Carla Zijlemaker.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden