Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Jeroen Busscher: ‘Stimuleer gedragsverandering via sociale infectie’ interview
20 februari 2017 | Peter Spijker

Moderne organisaties veranderen voortdurend en verlangen van hun medewerkers dat ze meebewegen met de nieuwste ontwikkelingen. Hoe krijg je dit als manager of bestuurder tegenwoordig voor elkaar? Hedendaagse professionals laten zich immers steeds meer beïnvloeden door hun collega’s en steeds minder door hun leidinggevenden. In Aanstekelijk veranderen adviseert Jeroen Busscher dit gegeven te gebruiken door gewenst gedrag aanstekelijk te maken, zodat het zich viraal door de organisatie verspreidt.

Met welke veranderingen hebben organisaties te maken?
Ze dienen de focus op het leveren van steeds dezelfde producten en diensten te verleggen naar het creëren van producten en diensten van unieke en eenmalige waarde. Oplossingen worden bedacht in samenwerking met leveranciers, klanten en andere stakeholders. In deze nieuwe organisaties bepaalt de relatie tussen stakeholders het succes; het worden relatieorganisatie. De interne organisatiestructuren verschuiven van het distribueren van verantwoordelijkheden naar het produceren vanuit de relatie. Dat produceren gebeurt met elkaar, met de relaties én met de klant. Organisaties werken daardoor steeds meer als een zich voortdurend hergroeperende zwerm. Ze opereren heel flexibel en bekijken elke keer welk team wordt ingezet om een gezamenlijk doel te bereiken.

Dat vraagt om andere medewerkers?
In de hiërarchische organisaties uit het industriële tijdperk gaven managers top-down leiding aan medewerkers die routinematige activiteiten verrichtten. Dit routinewerk is nu geautomatiseerd, gecomputeriseerd of gerobotiseerd óf wordt op grote afstand goedkoper uitgevoerd door hypergespecialiseerde bedrijven. Moderne organisaties hebben niet langer behoefte aan mensen die repeterende taken uitvoeren, maar aan ‘nieuwe werkers’ die het unieke creëren dat klanten wensen. Dit zijn omgevingsbewuste, autonoom denkende en handelende professionals die met collega’s, leveranciers en klanten innoverende oplossingen bedenken. Met de komst van deze eigenwijze maar toch ook empathische professionals zien managers hun controle en invloed afnemen. Want nieuwe werkers hebben geen behoefte aan een bemoeizuchtige, coachende manager die hen gaat uitleggen hoe ze hun werk moeten doen.

Zijn de gloriedagen van de manager voorbij?
De manager was aan het eind van de twintigste eeuw uitgegroeid tot een visionaire, coachende en inspirerende leider. Maar zijn vak is nu veel minder cool, want het ontwikkelen van een visie werd steeds meer het bundelen van ideeën die medewerkers aanreikten. Die  bleken immers veel meer van klanten en markten te begrijpen dan hun manager kon vermoeden. Hij hoefde hen ook niet langer te coachen, want nadenken kunnen ze zelf wel. Toch blijft zijn rol zeer belangrijk, mits hij beseft dat gedragsverandering steeds minder zal voortkomen uit het door hem getoonde gedrag. Want voorbeeldgedrag werkt niet meer en inspireren doen de professionals vooral elkaar. Vanuit dit besef kan de manager beter duidelijke afspraken maken met de professional over zijn output en heldere werkkaders vaststellen. Hij bespreekt met hem de beschikbare middelen in termen van geld en tijd en geeft aan waarmee de professional zich mag bemoeien en waarmee niet.

Hoe werkt gedragsverandering via sociale infectie?
Sociale infectie is gedrag dat door veel mensen als succesvol wordt ervaren en daarom wordt overgenomen. In groepen of organisaties vindt sociale infectie vooral plaats via ‘sneezers’. Deze mensen hebben met hun gedrag op een aanstekelijke manier effect op dat van hun collega’s. Ze ‘besmetten’ anderen door te niezen en hebben vaak onbewust invloed op de organisatiecultuur, omdat hun gedrag wordt ‘afgekeken’ door anderen. Sneezers kunnen helpen een organisatieverandering te katalyseren. De manager moet ze wel eerst zien te vinden en zichtbaarder maken binnen de organisatie. Hij dient de sneezers met elkaar te verbinden en hen in contact te brengen met zo veel mogelijk mensen in de organisatie. Sneezers moeten op een subtiele manier naar voren worden geschoven, zodat ze opvallen.

Zijn er nog meer effectieve infectiestrategieën?
Samen leren met collega’s op het werk, dus binnen de eigen organisatie op de Interne Academie is een effectieve strategie. Op de Academie zijn de deelnemers zowel student als leraar. Ze zijn leerling omdat ze iets kunnen leren van collega’s die ergens in uitblinken. Ze zijn leraar omdat bijna iedereen wel ergens goed in is. Binnen deze academie vindt kennisdeling plaats. De collega’s kunnen diverse rollen vervullen, van rector tot regelaar. De juiste invulling van deze rollen is een wezenlijke succesfactoor voor deze strategie. De Venster strategie richt zich op het realiseren van verandering door mensen mee te nemen in een verhaal waarin ze actor zijn. Ze kijken tijdens dialoogsessies uit het venster en bepalen zo welke externe ontwikkelingen impact hebben op de organisatie. Vervolgens bespreken ze hoe de organisatie moet reageren op wat er buiten gebeurt en creëren samen een visie. De casco-leren strategie maakt mensen zelf verantwoordelijk voor wat ze willen leren en hoe ze dat willen. Deze strategie stelt eigenaarschap centraal. Een groep professionals start samen een leertraject dat niet aan het begin al volledig is ingevuld en boekt gaandeweg vooruitgang op basis van voortschrijdend inzicht.

Hoe gaat de manager om met weerstand?
Natuurlijk stuit een manager bij de toepassing van deze strategieën op mensen die weerstand tonen omdat ze menen dat hun belangen worden geschaad. Hij kan hierbij denken dat deze mensen alleen aan hun eigen belangen denken, maar het vervelende is dat zij dit ook van hem vinden! Voor de manager is het belangrijk om te weten dat deze weerspannige medewerkers betrokken zijn, interesse tonen en commitment voelen. Hij moet ze zien als mogelijke bondgenoten en zijn eigen kracht verbinden met die van hen. Zo ontstaat er een dubbele energie. De manager die op basis van hun feedback zijn boodschap of werkwijze aanpast zal merken dat de weerstand snel afneemt of zelfs verdwijnt.

Aanstekelijk veranderen - Sturen zonder te dwingen preview
20 december 2016 | Jeroen Busscher

Jeroen Busscher toont ons in Aanstekelijk veranderen hoe wij kunnen veranderen in organisaties waar veranderen het nieuwe normaal is. Onmisbaar voor de manager van de 21ste eeuw. Een preview.

Reorganiseren, kantelen, herstructureren: het beginnen woorden uit een voorbije tijd te worden. ‘Verandermanagement’ is een tautologie geworden. Verandermanagement is het managen van een organisatie in verandering. Maar organisaties zijn permanent in verandering. Dus je managet altijd verandering. Organisaties worden bovendien meer en meer een groep projecten, eenmalige processen, met gelegenheidsteams, om in staat te blijven almaar opnieuw oplossingen voor de klant of ter verbetering van het eigen proces te creëren. Routinewerk wordt tegenwoordig door machines, computers, hypergespecialiseerde bedrijven of werkers in het Verre Oosten gedaan. Onze werkers moeten het unieke en eenmalige creëren dat de klant wenst, of de aanpassing verzinnen die dit vraagt van het repetitieve proces (dat de computer, machine of goedkope arbeidskracht uitvoert).

Een oplossing op maat of vernieuwing omdat de concurrentie ons oude idee alweer gekopieerd heeft. Een steeds kleiner deel van ons werk is routine, een steeds groter deel van ons werk is datgene wat we niet aan zien komen omdat de veranderingen zo snel gaan. Organisaties beginnen meer en meer aan de randen op te lossen. Het wordt steeds minder duidelijk wie er wel en niet bij de organisatie hoort. We betrekken zzp’ers bij projecten, we bedenken oplossingen samen met leveranciers en de relatie met de klant is er een van co-creatie. We kijken samen met die klant naar wat de meeste waarde zal creëren. Ook de leverancier staat niet meer alleen in het aanbieden van zijn oplossing; die wordt bedacht en uitgevoerd in nauwe samenwerking met de klant of stakeholders. In deze nieuwe organisatie is de relatie tussen alle stakeholders bepalend voor het succes. Organisaties worden relatieorganisaties.

De nieuwe werker

Deze nieuwe organisatie vraagt om een nieuw soort werker. Het woord dat ik in dit boek zal gebruiken is ‘professional’. Een term die staat voor een trotse, eigenwijze (in de positieve zin van het woord), zelfstandig werkende medewerker die zich bewust is van zijn omgeving en in staat is samen met collega’s, leveranciers en klanten bijzondere oplossingen te vinden. Dat is een rol die natuurlijk allang bestond. Het is de rol die docenten hebben, aangezien zij het uiteindelijk in hun eentje voor de klas moeten rooien. Het is de rol van de medicus of verpleegkundige, die als het erop aankomt zelf moet denken en handelen. Weliswaar ondersteund door protocollen, maar protocollen reanimeren niet of verrichten niet de juiste ingreep. Het is de manier waarop al decennia gewerkt wordt door advocaten, consultants, boswachters en natuurlijk ondernemers. Een fundamenteel andere rol dan die van de medewerker wiens gedrag geheel geprotocolleerd is door procedures, handleidingen en procesbeschrijvingen en een voortdurende verantwoording aan zijn baas. Elke oplossing die professionals bieden is weer net anders. In elke situatie zullen ze moeten putten uit hun ervaring, kennis, analytisch vermogen en creativiteit. Zelf nadenken en verantwoordelijkheid nemen is voor dit soort werkers vanzelfsprekend. Ze doen niet elke dag hetzelfde, zoals de radertjes in bureaucratische organisaties, maar elke dag weer iets anders. Dit is ook typisch het soort werkers dat altijd geageerd heeft tegen bemoeizucht, onnodige regels en procedures, dat een bloedhekel heeft aan eindeloos afstemmen en vergaderen maar vooral wil dóén. Vraag het maar aan de leraren en de ondernemers.

The glory days of management are over!

In de twintigste eeuw is het vak van manager heel lang heel cool geweest. Lange tijd heette je gewoon nog ‘de baas’. In het begin van de twintigste eeuw (en natuurlijk lang daarvoor ook al) vertelde de baas gewoon wat je moest doen. De medewerker hoefde niet na te denken; hij moest alleen maar orders opvolgen. Een goede medewerker was een volgzame medewerker. Naar het eind van de twintigste eeuw veranderde langzamerhand de rol van de manager. Hij werd steeds meer visionair, en de term ‘leiderschap’ raakte in de mode. Een leider liep voorop, voor zijn troepen uit. Hij stond op een heuvel en wees naar de toekomst. Daar moesten we heen! Leiders waren visionair, inspirerend en stuwden de organisatie naar grote hoogte. De leider deed dat niet door te bevelen, maar door te inspireren. Managers moesten leren coachen, dienden charisma te hebben en verhalen te kunnen vertellen. Maar nu medewerkers meer en meer zelfstandig denkende en handelende professionals zijn, krimpt de macht en de invloed van onze leiders en managers. Langzamerhand kwamen we erachter dat medewerkers veel meer van klanten en markten begrepen dan managers ook maar konden vermoeden. Visie werd steeds meer het samenbrengen van ideeën die medewerkers aanbrachten. Ook dat gebemoei met de handel en wandel van medewerkers werkte niet meer. Medewerkers moeten immers zelf nadenken en dat kunnen ze minder goed als je je voortdurend met alles bemoeit. Procedures en protocollen werden steeds meer gezien als een teken van wantrouwen en ontkrachting van de medewerker. Kortom, de manager moest ineens zijn handen thuishouden en beter leren luisteren naar wat zijn mensen en klanten hem vertelden. Inspiratie krijgt de professional van zijn werk, zijn collega’s en af en toe een mooi verhaal op TED. Zo langzamerhand moet je je als manager op een verjaardagsfeestje een beetje schamen. Een postbesteller oogst tegenwoordig meer waardering dan de gemiddelde leidinggevende.

Is de manager dan overbodig geworden?

Gelukkig niet. Hij moet alleen anders leren denken en werken. Zeker als hij verandering wil. Aanstekelijk veranderen legt uit hoe de manager gebruik kan maken van sociale infectie: de neiging van professionals om bij andere professionals af te kijken. Succesvol gedrag is immers aantrekkelijk. Het kan bijdragen aan je eigen succes. Door de juiste ‘ontstekingshaarden’, Sneezers noem ik ze in dit boek, te vinden en te gebruiken. Door professionals van elkaar te laten leren door ze in een academie zonder docenten te zetten. Want de docenten dat zijn ze zelf. Door groepen zelf eigenaar te maken van het doel en het hoe van hun ontwikkelingstraject.

De manager wordt minder bemoeial en meer strateeg. Wat hij wel en niet moet doen leest u in Aanstekelijk veranderen.

Jeroen Busscher is consultant en strateeg cultuurverandering. Hij doceert bij VU, Nijenrode, Avans Hogeschool, TSM, Business School Nederland. Busscher schreef verschillende boeken. Aanstekelijk veranderen is zijn nieuwste boek.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden