Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Hans Vermaak invloedrijkste consultant nieuws
19 december 2017 | Pierre Pieterse

Hans Vermaak wordt door zijn collega’s als de invloedrijkste adviseur van Nederland aangemerkt,’ schrijft Management Team. De directe reden is het idee van Vermaak om bij veranderingen met een kleurensysteem te werken. Dat resulteerde in 1999 in het boek Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige dat hij samen met Leon de Caluwé schreef.  

Volgens Jaap Boonstra (de nummer twee van de lijst meest invloedrijke consultant, gevolgd door Hans Strikwerda en Léon de Caluwé) ‘heeft Vermaak een scherpe analytische blik op wat er speelt in organisaties en een breed repertoire aan veranderkundige interventies. Hij ondersteunt adviseurs die in organisaties veranderingen begeleiden en scherpt hun aanpak door te spiegelen op wat ze doen.’ Volgens de ‘senior adviseur’ Willem Mastenbroek is Vermaak ‘hard op weg om in de voetsporen van De Caluwé te treden’.

In het interview dat wij hadden in de reeks ‘Galerij der Groten’ (verschijnt volgend jaar) zegt Vermaak over zijn vak: ‘Veranderen heeft steeds minder te maken met organisaties en steeds meer met de opgaven waar mensen voor staan. Daar zijn ze mee bezig in netwerken, in gemeenschappen, in coproducties met klanten. De organisaties waar die mensen deel van uitmaken, zijn daar vaak alleen nog maar voorwaardenscheppend bij betrokken. Dat kan niet zonder gevolgen blijven voor het vak van de veranderaar, maar hoe en wanneer? En, wat me altijd al is opgevallen: we denken en praten overheersend in zelfstandige naamwoorden: organisatie, relatie, product, et cetera. Maar eigenlijk gaat om werkwoorden: organiseren, samenwerken, produceren. Dat is waar het om gaat.’

Jaap Boonstra: Drie focuspunten voor leiders in het digitale tijdperk column
25 juli 2017 | Jaap Boonstra

Digitale transformaties verlangen leiders met een moreel kompas die kunnen verbinden, open staan voor innovaties en richting kunnen geven aan transformaties.

Moreel kompas, respect en vertrouwen

Veel jonge bedrijven zijn technologisch gedreven met nieuwe bedrijfsmodellen die vaak zijn gebaseerd op netwerken en digitale technieken. Ze zijn vernieuwend en bedreigend voor traditionele bedrijven. Tesla, Amazon, AirB&B en Uber zijn voorbeelden van bedrijven die vanuit een klein initiatief zijn gegroeid naar bedrijven met een hoge aandeelhouderswaarde en veel maatschappelijke impact.

Uber is een voorbeeld van een bedrijf dat is begonnen met een idee en is uitgegroeid tot een onderneming met hoge groeiambities en beurswaarde. Durfinvesteerders hebben veel geld geïnvesteerd in de hoop dat met snelle groei rendabel te maken. Het bedrijfsconcept van Uber is gebaseerd op internettechnologie en gemak voor klanten. Met de start en groeiambities van het bedrijf is een cultuur geïntroduceerd waarbij management lak aan alles heeft. Het management kent een machocultuur en is vrouwonvriendelijk. Afwijkende meningen worden niet geduld. Om de groeiambities te realiseren installeren ze spionagesoftware in hun Applicatie waarmee toezichthouders misleid worden en klanten overal kunnen worden gevolgd. Zelfs als ze de app hebben verwijderd van hun telefoon. Bedrijfsgeheimen van andere bedrijven worden gestolen om een zelfrijdende auto te ontwikkelen. Chauffeurs worden uitgebuit en hen wordt een toekomst voorgespiegeld waarbij ze overbodig zijn in zelfrijdende auto’s. Het ontbreekt Uber aan respect voor klanten en toezichthouders die bespioneerd worden, aan chauffeurs die afgenepen en geminacht worden, aan bedrijven die partner zouden kunnen zijn omdat ze bestolen worden. Het ontbreekt het management van Uber aan respect en moreel besef. Klanten wenden zich inmiddels tot concurrenten die meer respect voor klanten en maatschappij tonen.

Respect, moreel besef, ethisch denken en maatschappelijke relevantie zijn belangrijke waarden voor leiders in bestaande en nieuwe bedrijven. De ervaring en het vertrouwen van de klant is leidend bij waardecreatie. Klanten kunnen gaan en staan waar ze willen en uiteindelijk kiezen voor bedrijven die ze kunnen vertrouwen en hen serieus neemt.

Digitale, strategische en culturele transformatie

Het digitale tijdperk waarin we ons bevinden biedt kansen voor transformatie van bedrijven. Een reden om digitalisering serieus te nemen is omdat het alle aspecten van bedrijvigheid gaat raken Een belangrijke ambitie in veel bedrijven is het creëren van een innovatieve netwerkorganisatie die effectief reageert op de wensen van klanten. Data-analyse krijgt een prominente rol in besluitvorming en werknemers zijn georganiseerd in kleine wendbare teams. De interne praktijk van veel bedrijven is niet klaar voor deze transformatie. Er is onvoldoende aandacht om de bedrijfscultuur te vernieuwen. Om de digitale transformatie waar te maken is het nodig dat leiders investeren in digitale expertise en samenwerking. Digitalisering is een strategische en bedrijfsbrede uitdaging. Dit betekent managementaandacht voor transformatie en het creëren van een samenwerkingscultuur waarin vernieuwing mogelijk is. Digitale transformatie vergt grensoverschrijdende samenwerking met partners, leveranciers, afnemers en klanten.

Agentschap Telecom is een bedrijf dat succesvol werkt aan de overgang van een analoog naar een digitaal tijdperk. Het agentschap draagt bij aan veilige en betrouwbare telecommunicatie in en voor Nederland. Dat doet ze door in opdracht van de overheid licenties voor frequentiegebruik af te geven voor telecommunicatie. Ze houdt toezicht op ongestoorde datatransmissie voor vliegverkeer, scheepvaart en satellieten. Ook toetst ze of apparatuur die digitaal met elkaar is verbonden betrouwbaar en storingvrij is. Bovendien houdt ze toezicht op de veiligheid en betrouwbaarheid van elektronische transacties tussen burgers, bedrijven en overheden. Hierbij gaat het om authenticatie van websites, elektronische handtekeningen en elektronische transacties. Agentschap Telecom draagt bij aan cyberveiligheid in onze wereld die steeds meer digitaal is verbonden en ziet toe op eerlijke handel. De leiding van het bedrijf ziet digitale transformatie als strategisch speerpunt. De overgang van een analoog bedrijf dat toeziet op frequentiegolven naar een digitale onderneming die inspeelt op technologische en maatschappelijke ontwikkeling is immens. De digitale innovaties worden nauwgezet gevolgd en de digitale transformatie is een voortdurend veranderproces met aandacht voor strategische keuzen, bedrijfscultuur en de ontwikkeling van leiderschap en professionele kennis.  

Door maatschappelijke en technologische ontwikkelingen scherp voor ogen te houden is het mogelijk om strategische keuzen te maken waarop een bedrijf wil uitblinken. Door de behoeften van klanten voor ogen te houden en expertise te bundelen kan worden geëxperimenteerd met nieuwe klantprocessen waarbij een duurzame relatie met de klant wordt opgebouwd die is gebaseerd op gemak en vertrouwen. Digitale innovatie en strategische en culturele transformatie van een onderneming vergt oog voor de samenhang tussen maatschappelijke, technologische, strategische, organisatorische en culturele ontwikkelingen en vraagstukken.

Talent, leiderschapskwaliteit en diversiteit

Bedrijven in digitale transformatie moeten zich nieuwe competenties aanmeten, zoals werken met big data, kunstmatige intelligentie, bewustzijn voor cyberveiligheid en omgaan met ethische dilemma’s. Samenwerking met andere partijen, waaronder jonge en innovatieve ondernemingen, verlangen adoptie- en alliantievaardigheden. Veel traditionele bedrijven missen het vermogen om digitaal talent aan te trekken en te ontwikkelen. Digitale transformatie van de onderneming vergt de ontwikkeling van digitaal talent. Een open en innovatieve cultuur die nieuwe mensen aantrekt, die nieuwsgierig en onbevangen om zich heen kijken in de wereld, draagt bij aan een sfeer waarin mensen durven pionieren.

Vaak zijn managers meer gericht op stabiliteit en voorspelbaarheid dan vernieuwing en onvoorspelbaarheid. Bedrijven die zich onderscheiden in digitale transformatie investeren in de kwaliteit van managers en leidinggevenden. Effectieve leiders in digitale transformatie geven betekenis aan wat er gaande is en richten en realiseren transformaties samen met ervaren professionals en nieuw talent. Ze weten uiteenlopende perspectieven te waarderen en krachten te bundelen en investeren in vakmanschap van ervaren en nieuwe mensen. Vakmanschap maakt mensen trots en betrokken en minder risicoavers en helpt ook de organisatie scherp te houden.

De politie is een organisatie die oog heeft voor cyberveiligheid en bewust bezig is om talent aan te trekken en eigen professionals te ontwikkelen om proactief te werken aan een veilige digitale wereld. De organisatie is doordrongen van de waarde van externe samenwerking met bedrijven, burgerinitiatieven en ethische hackerscollectieven. Politiechefs over de hele wereld komen bij elkaar in leiderschapsontwikkelingstrajecten en nodigen jong talent uit om daar een uitdagende bijdrage aan te leveren. Samen met universiteiten en hogescholen worden opleidingen ontwikkeld over digitale veiligheid. Daarmee wordt gepoogd om digitaal vaardig en toekomstbestendig personeel aan te trekken en eigen personeel bewust te maken en te interesseren in digitale trends die maatschappelijke impact hebben.

Bedrijven die succesvol zijn in de digitale transformatie weten het juiste digitale talent op het juiste moment te mobiliseren en investeren voortdurend in de kennis en vaardigheden van hun professionals om met digitale innovaties en digitale transformaties om te gaan.

Focuspunten voor leiders in digitale transformaties

Digitale innovaties en maatschappelijke ontwikkelingen waarin steeds meer scheidslijnen zichtbaar worden en spanningen ontstaan, verlangen leiders die kunnen verbinden, open staan voor innovaties en richting kunnen geven aan transformaties. Daarbij zijn respect, moreel besef en ethisch denken relevante waarden die het handelen richting geven. Voortdurende aandacht voor strategische keuzen, bedrijfscultuur en de ontwikkeling van leiderschap en professionele kennis zijn belangrijke kwaliteiten. Het vermogen tot zelfreflectie, het leren van fouten en het willen delen van ervaringen zijn daarbij essentiële eigenschappen.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek' bij Esade Business school in Barcelona en hoogleraar ‘Organisatieverandering' bij WU (Vienna University of Economics and Business). Als adviseur begeleidt Jaap maatschappelijke organisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering waaronder Leiders in cultuurverandering en Verandermanagement in 28 lessen Begin 2017 verscheen zijn nieuwste boek Veranderen van maatschappelijke organisaties.

Jaap Boonstra: Innoveren en slimmer organiseren column
5 juli 2017 | Jaap Boonstra

Innoveren gaat via kleine stapjes en dikwijls tegen de stroom in. Daar is lef voor nodig. Zes bemoedigende gezichtspunten.

Plekken der moeite
Innovaties in professionele organisaties ontstaan op plekken waar mensen elkaar ontmoeten. Vaak zijn dat plekken der moeite omdat gezichtspunten botsen en meningsverschillen ontstaan. Maar juist in die spanning ontstaat creativiteit en energie voor vernieuwing. Energie voor vernieuwing kan ook voortkomen uit professionele schaamte omdat je als professional ervaart dat het anders kan en anders moet. Een derde bron voor innovatie is professionele trots over een terloopse vernieuwing die de moeite waard is en veel potentieel heeft.

Innovatiespots
Veel vernieuwingen zijn helemaal niet nieuw. Het gaat vaak om experimentele praktijken die waardevol zijn maar de bestaande status quo ter discussie stellen. Daarom blijven innovatieve praktijken dikwijls onder de radar want als ze te vroeg worden opgemerkt is de kans op vernietiging groot. Vrijplaatsen zijn essentieel en soms is het nodig om de status quo te vernietigen om vernieuwing mogelijk te maken. Daar is lef voor nodig van initiatiefnemers, managers en bestuurders.

Diepgaand innoveren is experimenteren
Diepgaande innovaties doen betrokkenen zelf omdat ze er warm voor lopen en het belangrijk vinden. Dergelijke initiatieven zijn zelden groots en meeslepend. Het gaat om ‘kiemen’ van voorlopers die ongevraagd aan de slag gaan om iets voor elkaar te krijgen, ook al staat dat haaks op de bestaande routines. Via veel kleine iteratieve stappen leren de initiatiefnemers steeds beter hun werkelijkheid te begrijpen en tot vernieuwing van dienstverlening en professionele praktijken te komen. Denkers en doeners werken hierin samen en boeken gaandeweg vernieuwende resultaten door vele kleine stappen te stapelen.

Adoptie en adaptatie
Innovaties en ideeën om slim te organiseren blijven vaak hangen bij de mensen die ermee aan de slag zijn gegaan. Verspreiding en verankering van innovaties is lastig. Bij adoptie van innovaties liggen talloze gevaren op de loer. Soms willen mensen het idee voor zichzelf houden en kunnen ze er geen afstand van doen. Vaker nog hebben mensen geen vertrouwen in een idee dat door iemand anders is bedacht en uitgewerkt. Dikwijls wordt adaptatie onderschat en wordt een innovatie klakkeloos overgenomen zonder rekening te houden met de eigen situatie of breed uitgerold met weerstand als gevolg.

Leren innoveren
Uit de ervaringen van innovatieve bedrijven zijn criteria af te leiden om succesvol te innoveren. Zo biedt 3M als meest innovatieve onderneming ter wereld vrije ruimte om op onderzoek uit te gaan en te experimenteren. Ingenieursbedrijf Arcadis bouwt netwerken van professionals om lokale kennis wereldwijd te benutten. In de jeugdzorg krijgen professionals ruimte om aan vernieuwende jeugdzorg te werken. Innovatie kan worden gestimuleerd door het verstrekken van risicokapitaal voor vernieuwende experimenten en met jatsubsidies om adoptie te bevorderen. We kunnen veel leren van waardevolle innovatiepraktijken.

Innovatiekracht
Innoveren doe je met besef van je maatschappelijke opgave en vanuit de expertise die je al hebt. Het gaat om het creëren van een innovatieklimaat waarin vernieuwingen kunnen bloeien en groeien. Zo’n klimaat is alleen mogelijk als je weet waarvoor je staat en gaat en als je weet waarin je uniek bent. Innoveren doe je nooit alleen. Het begint bij een idee en het zoeken naar mensen die mee willen doen. Maar een idee zonder realisatie is geen innovatie. Realisatiekracht is essentieel om innovaties tot wasdom te brengen.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek' bij Esade Business school in Barcelona en hoogleraar ‘Organisatieverandering' bij WU (Vienna University of Economics and Business). Als adviseur begeleidt Jaap maatschappelijke organisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering waaronder Leiders in cultuurverandering en Verandermanagement in 28 lessen Begin 2017 verscheen zijn nieuwste boek Veranderen van maatschappelijke organisaties.

Hoe schrijf je een boek? column
27 februari 2017 | Jaap Boonstra

Hoe is het boek Veranderen van maatschappelijke organisaties tot stand gekomen? Het schrijven van een boek begint met een idee dat eerst moet sudderen. Daarna wordt het ploeteren, waaraan je gelukkig ook veel plezier kunt beleven. En dan vergt het doorzettingsvermogen. Het begint in elk geval met een idee…

In mijn geval begint het schrijven van een boek met een idee. Vaak is dat een idee voor een thematiek die ik wil uitlichten. Die thematiek komt meestal uit mijn eigen werkpraktijk. Door te reflecteren op mijn werk, komen de ideeën schijnbaar vanzelf. Het idee voor het boek Veranderen van maatschappelijke organisaties ontstond spontaan. Ik vond het merkwaardig dat veel is geschreven over verandermanagement, maar nog nooit specifiek is ingegaan op het veranderen van maatschappelijke organisaties. Vanuit mijn eigen ervaring zijn die veranderingsprocessen anders dan in bedrijfsorganisaties. Ze zijn spannender en lastiger. 

Sudderen
Zo’n eerste idee moet sudderen. Dat gaat langzaam en bijna ongemerkt. Bij mij werkt het goed om juist niet aan het boek denken. Tijdens een strandwandeling komen de ideeën als vanzelf aanwaaien. Een wandeltocht door de bergen helpt mij ook goed. Het idee voor Veranderen van Maatschappelijke Organisaties was om theorie en praktijk te verbinden en de veranderingen invoelbaar te maken. Zo ontstond het idee voor drie delen. Een theoriedeel, een praktijkdeel en een reflectiedeel. Het theoriedeel bevat handvatten voor veranderaars. Al gelijk wist ik dat er een hoofdstuk in moest over het ontwerpen van organisaties. Veel maatschappelijke organisaties worden ondoordacht ingericht en dat levert onnodig gedoe op.

Het praktijkdeel bestaat uit hoofdstukken over maatschappelijke organisaties die in verandering zijn. Het idee was om organisaties te nemen waarin ikzelf een rol heb gespeeld in de verandering. Daardoor kon ik theorie en praktijk makkelijker verbinden. Ook de weerbarstigheid van veranderen zou belicht worden. Dit deel biedt bemoediging en inspiraties voor mensen in de praktijk. Elk praktijkhoofdstuk besluit met bespiegelingen waarin de relatie met de theorie wordt belicht. Over het reflectiedeel had ik nog geen idee. 

Een eerste opzet
Nadat het idee vorm had gekregen werd het tijd om een opzet uit te werken. Bij mij kent een propositie voor een boek meerdere invalshoeken:

- Wat is de inhoud van het boek?
- Waaraan wil het boek bijdragen?
- Bij welke lezersbehoeften sluit het boek aan?
- Op welke lezersgroepen richt het boek zich?
- Wat maakt het boek uniek ten opzichte van andere publicaties?
- Hoe het boek is opgebouwd?
- Hoe ziet het manuscript eruit? (omvang, illustraties, schrijfstijl)
- Welke auteurs doen mee? (tenzij je het boek alleen schrijft natuurlijk)
- Wat zijn vergelijkbare boeken en hoe is dit boek anders?
- Wat zijn eerste ideeën voor markt en marketing?

Met deze opzet kunnen gesprekken worden gestart met uitgevers. Een goede uitgever denkt al gelijk mee, tenzij ze er niets in zien natuurlijk. Maar dat kun je dan ook maar beter direct weten. 

Ploeteren
Schrijven vind ik leuk, maar het is ook ploeteren. Wat het leukt maakt, zijn de reflecties en de nieuwe gezichtspunten die ik tijdens het schrijven opdoe. Soms voelt het als opnieuw studeren. Voor de theoretische hoofdstukken heb ik veel gelezen, vooral over de vraag wat maatschappelijke organisaties uniek maakt. Ook voor het hoofdstuk over het ontwerpen van maatschappelijke organisaties moest ik opnieuw de diepte in. Tijdens het schrijven van deze hoofdstukken merkte ik dat ik veel gebruik maakte van studies van collega’s. Zo ontstond het idee om voor alle theoriehoofdstukken collega’s te vragen mee te kijken of mee te schrijven.

Bij de praktijkhoofdstukken was de gedachte dat mensen de hoofdstukken zouden schrijven die de verandering hebben doorleefd. Vaak zijn dat de bestuurders van de organisatie met een interne of externe veranderaar. Het eerste idee was dat alle hoofdstukken een vergelijkbare opbouw zouden krijgen. Dat bleek dom want alle veranderingsprocessen kenden een eigen dynamiek en het was juist de bedoeling om deze dynamiek zichtbaar te maken. De opzet van de hoofdstukken zijn doorgesproken met de auteurs. Soms is een leersessie met betrokken gehouden om samen te reflecteren op het veranderingsproces en de inzichten te verdiepen. Dit waren prachtige sessies waarbij iedereen tot nieuwe inzichten kwam. 

Doorzetten
Het eerste idee voor het boek ontstond in de zomer van 2013. Daarna heeft het een jaar gesudderd en is aan de opzet geschaafd. In de zomer van 2014 is de propositie gemaakt en zijn mensen benaderd om mee te doen. Die zomer heb ik ook de eerste drie hoofdstukken geschreven. Daarna heeft het bijna een jaar stil gelegen. Het was gewoon te druk en schrijven lukt me pas goed als ik minimaal zeven dagen aaneen kan doorwerken. In de zomer van 2015 kon ik in alle rust het theoriedeel afschrijven. Daarmee konden de auteurs van de praktijkhoofdstukken aan de slag.

Het jaar 2016 was productief. Met coauteurs zijn de theoriehoofdstukken aangescherpt. Dat leverde nieuwe inzichten op. Met auteurs van de praktijkhoofdstukken is meegedacht over de verhaallijn en de relatie met de theorie. Het was alsof we weer middenin de verandering stonden. Daar hebben we allemaal van geleerd en dat was inspirerend. 

Volhouden
Het manuscript van het theorie- en praktijkdeel lag er in de zomer van 2016. Het najaar zijn de suggesties van de uitgever verwerkt en was er tijd om het reflectiedeel te schrijven. Met het resultaat van dat laatste deel was ik zelf best tevreden, maar met suggesties van de redacteur is het veel beter geworden. Toen kwamen de correcties van de corrector die nauwgezet kijkt naar stijl en spelling. En hoe precies ik ook ben, het is schrikken hoeveel een goede corrector er nog uithaalt.

Het eerste idee was een boek van om en nabij 260 bladzijden. Dat is het dubbele geworden. De theoriehoofdstukken zijn diepgaander en uitgebreider dan eerst gedacht. En er zijn twee extra praktijkhoofdstukken toegevoegd om tot een betere afspiegeling te komen van de sector. Het reflectiedeel bestaat uit twee hoofdstukken die zijn geschreven rond het spelmodel. Dat spelmodel is een opbrengst die tijdens het schrijven is ontstaan in nauwe samenwerking met Hans Vermaak. We hebben heel wat gestoeid rond dat model totdat we allebei vonden dat het deugde. Gaandeweg is het spelmodel leidend geworden in het boek. Daarmee is een mooie samenhang ontstaan tussen theorie, praktijk en reflectie. 

Voldoening
Een boek dat net is gedrukt, waarvan je de inkt nog ruikt, geeft voldoening. Maar de echte voldoening komt pas in de maanden daarna als mensen laten weten wat ze van het boek vinden. Ik hoop dat u één van de lezers bent want alleen met lezen komt een boek tot leven.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek' bij Esade Business school in Barcelona en hoogleraar ‘Organisatieverandering' bij WU (Vienna University of Economics and Business). Als adviseur begeleidt Jaap maatschappelijke organisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering waaronder Leiders in cultuurverandering en Verandermanagement in 28 lessen Begin 2017 verschijnt zijn nieuwste boek Veranderen van maatschappelijke organisaties. Het seminar Veranderdynamiek op 21 maart 2017, waar ook Boonstra spreekt, gaat over veranderprocessen in maatschappelijke organisaties.

Hans Vermaak: Veranderen als samenspel (2). Een praatplaat voor degelijk spel achtergrond
24 februari 2017 | Hans Vermaak

Ik bepleitte in een vorig blog voor het denken over veranderen vanuit een spelmetafoor. De vraag is vervolgens hoe je zo'n metafoor handen en voeten geeft.

In dit tweede blog bespreek ik dat ook spel methodische aspecten heeft. Door deze te onderkennen en eigen te maken, zorg je dat een verandering niet vrijblijvend blijft, maar juist impact heeft. Ik geef een overzicht van die aspecten die als praatplaat kan dienen voor betrokkenen.

Technology of foolishness
Een spelmetafoor is op drie manieren van waarde 1) Het helpt je het informele leven van de organisatie te zien. 2) Het helpt je spelregels van de organisatie te zien, te volgen en te veranderen. 3) Het helpt je collectief te werken van begin tot eind. In het kort kan je zeggen dat het je helpt de onderstroom te zien, je als veranderaar op te stellen en participatief te opereren. Dat is mooi, maar er kleven natuurlijk ook nadelen aan zo'n metafoor. Het grootste nadeel is waarschijnlijk dat mensen het gaan zien als maar een ‘spelletje'. Een vrijplaats om even gek te doen zonder dat dat wat uitmaakt. Een vrijblijvende en ongevaarlijke bezigheid die Carr (2003) typeert als een excuus voor infantiliteit. Waar het (blinde) vertrouwen op de daadkracht en zekerheid van een ingenieursachtig ontwerp het sterkst is, is de neiging om spel als infantiel af te doen het grootst. Je kan het zien als een immuunreactie die eventuele ontregelende werking van het spel afweert. Het is vaak juist ook in die omgevingen dat er naast alle serieuze plannenmakerij time-outs geschapen worden voor leuke dingen - onder voorwaarde dat het dan begrensd is tot iets tijdelijks en plaatselijks.

Zo kan men veilig wat stoom afblazen en even uitrusten. Ik krijg daarvoor met enige regelmaat verzoeken, zoals om een diner ‘op te leuken', om gekke werkvormen te gebruiken, om bergbeklimmers te vragen hun inspirerende avonturen te vertellen. Die time-outs duiden in mijn ogen op een half besef dat de rede alleen niet volstaat en dat spel er complementair aan is. Als ze echter zo gescheiden van elkaar ingepland worden, blijven ze beiden gemankeerd en ongevaarlijk. De uitdaging zit in het combineren ervan waarbij speelsheid iets ambachtelijks krijgt, iets wat weloverwogen geschiedt, iets waar je verantwoording over af kunt leggen. Iets waarbij je scheppend omgaat met de spanning tussen de kracht van huidige dominante routines en het verlangen om iets nieuws te realiseren wat niet met die routines kan.

Ik kom altijd weer terug bij de term ‘technology of foolishness' (March 1998) die ontsprong uit vele jaren studie naar innovatieprocessen. Hij kwam daarin tot de conclusie dat wat werkt bij vernieuwing ‘gek' is - althans bezien vanuit de bestaande routines en opvattingen. Maar hij concludeerde tevens dat alles wat gek is, nog geen vernieuwing brengt. Dat lukt pas met die gekkigheden die ook nog eens ambachtelijk zijn, waar technologie achter schuil gaat. Die technologie van ‘het nieuwe' is echter vaak onbekend, ontkend en onbemind. Dat veroorzaakt dat we te makkelijk denken over de ‘technology of foolishness'. Dit staat in contrast tot hoe serieus we omgaan met de vertrouwde ‘technologie' vaak die de status quo in stand houdt Als we de kracht van de spelmetafoor willen benutten, zullen we de ‘speltechnologie' moeten blootleggen en benadrukken. Een goed startpunt is om alle ambachtelijkheid die we kennen vanuit het ontwerpdenken in ieder geval niet onderweg te verliezen. Anders gooien we het kind met het badwater weg.

Mapping the territory
Als we de tegenstelling tussen spel en ambacht willen overbruggen, is het belangrijk handen en voeten te geven aan de spelmetafoor. En als we daarmee met mensen in samenspel willen werken in plaats van het voor anderen uit te denken, dan helpt het als die houvast toegankelijk is voor velen. Een praatplaat is daartoe geschikt: die maakt kennis goed deelbaar en onthoudbaar. Achter zo'n praatplaat zit dan altijd nog een hele wereld die je kan uiteenrafelen in dikke handboeken. Na jaren schoorvoeten om dit te doen, brainstormde ik er met Jaap Boonstra over in het kader van zijn nieuwe boek over het veranderen van maatschappelijke organisaties (Boonstra e.a., 2017). Wat klein begon ontvouwde zich na anderhalf jaar als rode draad van dat boek. We hebben het vervat in zo'n praatplaat - bestaande uit zeven spelelementen die je voor effectief veranderen in samenspel allemaal nodig hebt. Elk van die elementen is verder uit te pakken met wat je daarbinnen allemaal te doen staat. Daar hadden we dan toch weer bijna honderd pagina's in het boek voor nodig. Dat geeft uiting aan ons streven om een brug te slaan tussen spel en ambacht waardoor de spelmetafoor krachtig kan werken. De plaat en de uitleg zijn daarin complementair. Wij werken er al een tijdje mee en zijn benieuwd hoe het anderen vergaat als ze ermee aan de slag gaan. We nodigen je uit mee de brug te slaan. Daarom hier al een korte impressie middels de praatplaat.

 

Context maken
De linkerkant van het speelveld - bestaande uit vier spelelementen - staat in het teken van ‘context maken'. De betekenis daarvan is dat als je als veranderaars genoeg begrijpt van het spelersveld, de spelambitie, en de heersende spelpatronen om te weten wat voor soort verandering het krachtigst kan zijn: het spelidee. Het gaat niet alleen context kennen, maar ook context maken, omdat je die verkenning al met betrokkenen doet. Zicht op eigen spelpatronen, helderheid over eigen ambitie en gesprekken in het spelersveld zijn tenslotte al interventies op zich. Ze maken het veld en de tijd rijp voor verandering.

Bij spelambitie sta je onder meer stil bij wat van waarde is, je verbeeld ambities en zoekt naar een hanteerbare spanning tussen wens en realiteit. Soms zijn organisaties verwaarloosd en willen ze een veel te grote sprong voorwaarts doen. Dan helpt het zoeken naar hanteerbare spanning je om ambitie te reduceren tot iets wat doenbaar is voor de organisatie. Vygotski (1978) spreekt hier van de zone van nabije ontwikkeling: als je meer van betrokkenen verlangt dan die met elkaar aan kunnen dan creëer je ‘burnout', maak je je ambitie te klein dan schep je ‘boredom'. Juist op de grens ertussen kan een organisatie zich ontwikkelen. Bij spelersveld kijk je naar wat een organisatie nu in huis heeft, waar men goed in is, wat men (nog) niet aankan hoe het leerklimaat is. Dat helpt die zone van nabije ontwikkeling te bepalen. Je kijkt er ook naar wat verkoopbaar is: hoe zit het krachtenveld in elkaar en waar is draagvlak voor te scheppen? Soms zijn er aanzienlijke verschillen binnen de organisatie: waar is vernieuwing dan het meest gewenst en waar is men eraan toe? Bij spelpatroon probeer je zicht te krijgen op het DNA van de tent, je ontdekt in hoeverre de beoogde verandering daar haaks staat op en hoe groot de veranderdrukte nu al is. Je vraagt je af wat de achterliggende oorzaken achter een vraagstuk zijn en hoe makkelijk die te adresseren zijn gegeven de historie van de organisatie.

Spelidee als centraal spelelement
Het spelidee is een beredeneerde keus voor wat je samen denkt dat de meest krachtige manier is om de vernieuwing vorm te geven, op basis van de optelsom van de ambitie, het veld en het patroon. Die drie elementen begrenzen je speelruimte. Je zoekt hierbij naar hefboomwerking: welke focus kun je in je aanpak aanbrengen opdat je met zo weinig mogelijk energie zoveel mogelijk kan bereiken? Dat resulteert onder meer in een voorkeur voor een bepaalde veranderbenadering: is het vooral een politieke insteek die nu nodig is, een verleidingsbenadering, een lerende insteek of iets anders? Het kleurendenken kan bij de afweging en verwoording hiervan behulpzaam zijn (de Caluwé & Vermaak, 1999). Bij complexe en grotere vraagstukken doemt vaak de vraag op of meerdere trajecten naast elkaar nodig zijn en in hoeverre de organisatie in staat is die te combineren zonder dat ze hun onderscheidenheid (en daarmee hun werkzaamheid) verliezen. Je vraagt je verder af of sommige van die veranderingen nou vooral omvang of juist diepgang moeten hebben, want die twee aspecten staan op gespannen voet met elkaar (Vermaak, 2009). Ga je voor diepgang, dan kijk je waar je in het klein zou kunnen beginnen en hoe het van daaruit kan groeien.

Het spelidee dat je zo fabriceert is nooit ‘objectief' de beste: het gaat om een proces van wikken en wegen wat je samen werkbaar acht, waar je je hand voor in het vuur durft te leggen. Dat heeft te maken met de spanning die er kan zitten tussen de drie genoemde elementen. Stel je een ambitie voor die erg vernieuwend is voor een organisatie, dan zal de aanpak ervan vaak op gespannen voet staan met het DNA van de organisatie en dat kan de verkoopbaarheid weer remmen in het spelersveld. Wat doe je dan? Temper of temporiseer je de ambitie? Zoek je een (om)weg die beter bij het DNA aansluit? Begin je met voorlopers zonder dat de rest van de organisatie het weet, zodat je het niet zo breeduit hoeft te verkopen? Je ziet hierin dat de drie spelelementen innig verbonden zijn en dat er meerdere mogelijkheden denkbaar zijn. Wat je kiest wordt daarin mede bepaald door hoe stevig jij en andere kernspelers zich voelen staan en hoeveel risico die willen en durven nemen. Ben je eenmaal gerust genoeg in je keus, dan leidt een nadere concretisering van het veranderidee je naar de rechterkant van de plaat. Denk daarbij aan het uitwerken in deeltrajecten, aangrijpingspunten en groeipaden, maar ook aan het spelen met timing van de verandering en communicatie over de verandering.

Impact hebben
De rechterkant van het speelveld bestaat wederom uit vier elementen (startend met het spelidee) en staat in het teken van ‘impact hebben'. De betekenis daarvan is dat het veranderidee handen en voeten krijgt in de dagelijkse praktijk. Het gaat over het vertalen van het spelidee naar concrete interventies (spelvormen), het verdelen van rollen en bijdragen (spelverdeling) en het demonstreren en ervaren wat werkt (spelbeleving). Die drie elementen tezamen bepalen het samenspel. Dit is geen eenrichtingsverkeer: de ervaringen die je onderweg met elkaar opdoet gebruik je om het spelidee te ijken en aan te scherpen. Zo krijgt een verandering stap voor stap meer vorm terwijl je resultaten boekt.

Bij spelvormen sta je samen stil bij mogelijke interventies en hoe die te combineren zijn. Hoe breder je kennis van het interventierepertoire, hoe krachtiger en creatiever je dit kan doen. Je differentieert wat op verschillende schaalniveaus nodig is en hoe dat doorwerkt op elkaar (bv. Vermaak, 2012) En je zorgt dat je blokkades tijdig onderkent en slecht zonder dat dit de meeste aandacht opeist, want die wil je richten op wat de verandering schept, niet op wat die blokkeert. Dit soort keuzes kunnen ook onderweg ontstaan als er ruimte is voor mensen om spontaan iets bij te dragen en verrast te worden door nieuwe mogelijkheden. Bij spelverdeling gaat het om het betrekken van spelers en om mensen in positie te brengen zodat ze samen het verschil kunnen maken. De samenwerking is daarbij doorslaggevend: wat kunnen we doen om diversiteit te benutten en spanningen te hanteren zodat niet alleen ons handelen maar ook onze reflectie daarop en onze besluitvorming daarover zich verdiept? Bij spelbeleving omarm je de ervaring met het veranderen. Je merkt bijvoorbeeld hoe er concrete prestaties in de buitenwereld zichtbaar worden. Het kan echter ook gaan over de betekenisgeving en waarde die je aan die resultaten hecht. Daarnaast betreft het belangrijke ‘bijvangst' zoals de verhalen en kennis die je kan oogsten, de professionele groei die betrokkenen doormaken, de relatienetwerken die versterkt worden of de verlangens die erdoor aangewakkerd worden. De beleving is in die zin niet alleen uitkomst van een verandering, maar ook munitie voor reflectie en de motor voor verdere vernieuwing.

Congruentie
Ook hier geldt dat de elementen niet op zichzelf staan: spelvormen, spelverdeling en spelbeleving versterken elkaar als ze op elkaar aansluiten. En dat veronderstelt dat je die steeds opnieuw ijkt aan het veranderidee. Welke concretisering helpt het veranderidee materialiseren? Stel dat het gaat om een innovatie van werkprocessen in een organisatie van professionals waar een strategie voor is bedacht van ‘oogsten wat het beste werkt in de praktijk'. Je gaat dan kennis ontlenen uit reflectie op werkprocessen met en door clubjes betrokken professionals. Daar passen spelvormen bij uit de hoek van actieleren en actieonderzoek: daarin verstrengelen werkprocessen, leerprocessen en onderzoeksprocessen zich (Vermaak, 2009). Men experimenteert, leert al doende en expliceert wat werkt. Zou je in plaats daarvan spelvormen introduceren (zoals opleidingen) waarin het leren los van het werk is georganiseerd, dan hapert het. Er ontstaan dan steevast transferproblemen van de opleiding naar de werksituatie en daardoor lukt het ook minder om kennis te oogsten uit nieuwe praktijken. Bij spelverdeling kun je waarschijnlijk het best aan de slag met ‘voorlopers': mensen die de basics al op orde hebben en de vermogens en ruimte hebben om energie te investeren in vernieuwing.
Achterlopers hebben de verandering weliswaar harder nodig, maar successen waarmee je ook anderen kan inspireren laten zich daar het moeilijkst boeken. Je betrekt verder juist die mensen die concrete bijdragen te leveren hebben in het experimenteren, ongeacht of ze in dezelfde afdeling werken. Zo'n spelverdeling maakt het mogelijk dat zo'n groep ook een gedeelde spelbeleving heeft waar men samen betekenis aan kan geven, passie voor heeft en lessen uit kan trekken. Dat gaat niet lukken als muren of lagen van de organisatie bepalen wie participeert. Kortom: je keuzes in spelvormen, spelverdeling en spelbeleving zijn nauw verbonden. Sluiten ze slecht op elkaar aan, dan verwatert en verpietert het veranderidee. Sluiten ze goed op elkaar aan, dan verdiepen en manifesteren ze het veranderidee. Wie moeilijk over congruentie doet, komt ver (Marshak, 2001). Wie er makkelijk over doet niet.

The map is not the territory.
Het verhaal over spelbeleving impliceert nog een relativering: geen enkele landkaart staat gelijk aan de eigenlijke reiservaring. Geen praatplaat vangt of vervangt die werkelijkheid. Bateson (1972) benadrukte daarom altijd ‘The map is not the territory.' Een perfecte landkaart is niet nodig en zelfs ongewenst. Zo tekent Weick (1987) mooi op hoe Hongaarse militairen aan de dood ontsnapten tijdens dagenlange sneeuwstormen in de Zwitserse Alpen door zich vast te klampen aan een landkaart die achteraf van de Pyreneeën bleek te zijn. Zij waren genoodzaakt steeds te puzzelen wat wijs was. Dat proces van betekenisgeving hielp hen een weg te vinden in niet-vertrouwd terrein. Je zou kunnen zeggen dat de waarde van een landkaart is dat je je er samen over kan buigen en het je dan tot handelen kan aanzetten. Het spelen met de praatplaat is daarom even belangrijk als het doorgronden van de praatplaat. De plaat is een ‘transitional object' dat helpt enerzijds met beide benen reëel in de buitenwereld te staan en anderzijds de fantasie en verbeelding van de binnenwereld te volgen (Winnicot, 1974). Hiermee zijn we terug bij het streven van een combinatie van spel en ambacht. Dat wil je niet alleen binnen de zeven elementen binnen de praatplaat, maar juist ook in het hanteren van het samenspel ertussen: de plaat als geheel.

De spelmetafoor wijkt stevig af van de dominante verander- en organiseertaal, maar is tegelijk ook vertrouwd in (en buiten) ons werkleven als je dagelijkse praktijken of dagelijkse uitspraken als uitgangspunt neemt. Ik hou daarom van zo'n alledaagse term als ‘jezelf op het spel zetten'. Het is bij uitstek iets wat je van veranderaars verwacht. In die term zit ingebakken dat het een bloedserieuze zaak is: er staat iets op het spel en als het mis gaat veroorzaakt dat schade - zowel aan de opgaaf maar ook aan jouw positie en reputatie. Het is een ernstige aangelegenheid. In ‘jezelf op het spel zetten' gaat dit samen met het besef dat je niet alleen moet snappen hoe het spel nu gespeeld wordt, maar ook dat je daarvan af moet wijken om verschil te maken. Dat is naast serieus dus ook fantasierijk. Het is resultaatgericht, maar net zo goed experimenterend. Ongeacht of je nou vertrouwt op deze alledaagse ervaringen of de kritiek op dominante ingenieursmetaforen, beiden wijzen ze erop dat het tijd is serieus aan het spelen te gaan.

Hans Vermaak is adviseur, docent en onderzoeker. Zijn werk richt zich op uitdagende organisatieveranderingen. Een rode draad is dat het vaak om (maatschappelijke) vraagstukken gaat waar betrokkenen echt iets mee hebben en die hij samen met hen aanpakt. Hij is associate partner van Twynstra Gudde en van Sioo. Hij schreef verschillende boeken, waarvan Leren veranderen en Plezier beleven aan taaie vraagstukken de bekendste zijn. Hij is een van de auteurs van Veranderen van maatschappelijke organisaties, dat onlangs verscheen.

Met dank aan Jaap Boonstra. De blog is geïnspireerd door gezamenlijke hoofdstukken in zijn nieuwe boek Veranderen van maatschappelijke organisaties.

Referenties
- Bateson, G. (1972). Steps to an ecology of mind. New York: Ballantine.
- Boonstra, J; H. De Bruin, Y. Burger, R. Van Es, M. van Twist e.a. (2017) Organiseren en veranderen van maatschappelijke organisaties. Amsterdam: Business Contact
- Caluwé, L. de, en Vermaak, H. (1999/2006). Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer/Vakmedianet.
- Carr, A. (2003) Organizational discourse as a creative space for play: the potential of postmodernist and surrealist forms of play. Human resource development international, 6(2), p.197-217
- March, J.G. (1988) Technology of foolishness. In: J.G. March (ed.). Decision and organizations. Oxford: Blackwell
- Marshak, R.J. (2001) Managing the metaphors of change Reflections: The SoL Journal, 2 (3), p. 6-15.
- Vermaak (2009). Ruimte om te exploreren. In G. Smid & E. Rouwette (Red.). Onderzoekende professionaliteit (pp. 15-27). Assen: Van Gorcum.
- Vermaak, H. (2009/2015). Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Deventer: Vakmedianet.
- Vermaak, H. (2012). Videolezing ‘Veranderkundig kijken naar de transitie jeugdzorg'. Bestuurdersconferentie stadsregio Amsterdam. Amsterdam: Campus TV/Gemeente Amsterdam.
- Vygotsky, L.S. (1978). Mind in Society. Cambridge (Mass.): Harvard University Press.

- Weick, K.E. (1987) Making sense of the organization. Malden: Blackwell.
- Winnicott, D.W. (1974) Playing and reality. Harmondsworth, UK: Penguin

Hans Vermaak - Veranderen als samenspel - Het einde van de man met het plan? achtergrond
14 februari 2017 | Hans Vermaak

De taal die we gebruiken bij organiseren en veranderen heeft een hardnekkige ingenieursklank die wijst op een achterliggende machinemetafoor. Dat past steeds minder bij de uitdagingen waar organisaties voor staan.

Kun je vanuit een andere metafoor naar veranderen kijken? Welke is daar dan goed geschikt voor? In deze blog ga ik in op deze vragen en bepleit ik een spelmetafoor. In een vervolgblog verken ik hoe je op een methodische manier met zo’n andere metafoor aan de slag kan gaan. Ik schets daartoe een ‘praatplaat’ die handen en voeten geeft aan veranderen als samenspel.

Anders organiseren is bijna onomstreden

‘Anders organiseren’ heeft de afgelopen jaren een plek heeft verworven in onze werkpraktijken en managementlectuur. Niet langer denken we vooral over organisaties in termen van Weberiaanse bureaucratieën, monolithisch instituties en bedrijfskundig gedreven sturing. Het maakt daarin nauwelijks uit in welke organisatie je rondloopt – noch of het de publieke of private sector is. Overal lijkt men zich ook druk te maken over samenspel over muren heen in netwerkachtige verbanden, over professionals die de ruimte krijgen om zelfsturend in teams te werken, om het omgaan met diversiteit en meerdere waarheden, over het stilstaan bij betekenisgeving en waarden. Het gaat steeds vaker naast het ‘bouwen’ van organisaties over het vermogen kortcyclisch, wendbaar en al doende onderling je werkleven te organiseren: van ‘dingentaal’ (zelfstandige naamwoorden) naar interactietaal (werkwoorden). Makkelijk is het daarmee overigens nog niet, maar de trend is niet onverwacht. Die was al waarneembaar sinds ik drie decennia terug aan de slag ging met vraagstukken als duurzaamheid. We moesten daarin iets met regie op samenwerking in ketens, dialoog tussen belangengroepen en ondernemerschap van binnenuit: andere termen, maar vergelijkbare thema’s. Wat nu nodig is, was altijd al nodig. Soms was het er ook al, maar anders gelabeld of onder de radar.

De twintigste eeuw is godzijdank voorbij

Ik zie de trend om ‘anders te organiseren’ daarom niet zozeer als een teken dat een nieuwe generatie eindelijk verlicht in de wereld staat en dat een nieuw tijdperk is aangebroken. Verhalen over vooruitgang of ondergang van onze maatschappij voelen voor mij meestal ahistorisch. Dialogisch werken beschreef Plato al en de VOC opereerde als netwerkorganisatie (wat meteen illustreert dat anders organiseren niet zomaar onverdeeld gunstig uitpakt). De trend zie ik daarom eerder als een correctieslag om het 20e -eeuwse geweld van bedrijfskundig denken te keren, met scientific management van Taylor uit het begin van die eeuw als maakbaarheidsicoon. Andere ontwikkelingen ondersteunden variërend van het domineren van marktdenken tot een popularisering van een ‘meet en weet’ beeld van wetenschap. Decennialang reduceerde dat soort denken organisaties tot doel-middelenconstellaties, bedrijfsprocessen tot lopende banden die gesmeerd moeten lopen, mensen tot grondstoffen (‘human resources’) waarmee geschoven wordt, en knowhow tot informatie die je middels systemen managet en middels opleidingsgebouwen in mensen pompt. Nou is een beetje ingenieursdenken op zijn tijd niet verkeerd: het is best aardig soms doelen te stellen, de beste werker op de beste plek in te zetten, kennis te borgen en processen te smeren. We hebben alleen lang teveel op die manier gedacht en dat is geen toeval. Het is een denkwijze die het makkelijkst is uit te leggen, in methodes is vast te leggen en over te dragen. Dus domineert die gemakkelijk andere denkwijzen. Die eenzijdigheid zie je terug in alle uitingsvormen van organiseren, van organisatieplaatjes en strategische visies tot kwaliteitssystemen. Die worden dan als volledig, waardevrij en machtsneutraal gepresenteerd binnen organisaties wellicht nog het meest in opleidingen (Raufllet & Mills, 2009; Vermaak, 2012). Het goede nieuws is – denk ik – dat andersoortig organiseren als contrasterend idee niet meer uit te vlakken is. Het resoneert niet alleen steeds luider in de informele ontboezemingen van organisatiebewoners, maar landt ook steeds vaker in de formele visies van hun organisaties. Bovendien blijkt die andere manier van organiseren eigenlijk helemaal niet zo onbekend: het sluit aan bij hoe we het buiten organisaties vaak intuïtief al ‘gewoon’ deden (Van Twist e.a. 2014).

Niet alleen anders organiseren, ook anders veranderen

Een krachtige manier om steeds tijdig een eenzijdige invulling van organiseren te signaleren is om stil te staan bij de woorden en beelden die we gebruiken. Taal schept werkelijkheden en metaforen representeren overtuigende wereldbeelden (Lakoff & Johnson, 1980). Klassiek zijn de metaforen van Morgan (1986) waarbij naast de machinemetafoor een rijtje andere metaforen als gelijkwaardige alternatieven worden gepresenteerd, zoals de organisatie als organisme, cultuur, politieke arena, psychische gevangenis of overheersingsinstrument. De groeiende aandacht voor betekenisgeving en framing onderstreept hoe we erkennen dat vernieuwing soms pas mogelijk wordt door het vraagstuk of de organisatie heel anders te definiëren (bv. De Bruin, 2014). Het ligt voor de hand dat zulk andersoortig denken niet alleen voor organiseren waarde heeft, maar net zo goed voor veranderen. Niet alleen voor waarheen we willen, maar ook voor hoe we daar komen. Ik kan uit eigen werk met Léon de Caluwé putten waar het gaat om verschillende inkleuringen van verandering: naast de blauwdrukbenadering zijn daarin ook politieke - (geeldruk), verleidings- (rooddruk), lerende - (groendruk) of zelfsturende benaderingen (witdruk) als gelijkwaardig gepresenteerd en benutten we vanaf het begin woordenboekjes als manier om het achterliggende denken te onthullen (Caluwé & Vermaak, 1999). De laatste twintig jaar zijn we daar niet de enigen in gebleven. Besef van een variëteit van veranderperspectieven is gegroeid en gepopulariseerd. Die variëteit helpt ons verandering dieper te begrijpen en op verschillende manieren tot leven leren brengen. Die popularisering is passend omdat veel veranderbenaderingen niet meer het domein van enkelingen zijn die dat wel even regelen voor de rest, maar adaptieve kwaliteit van velen om hun omgeving samen naar hun hand te zetten.

De magie van de man met een plan

In mijn ogen is het ingenieursdenken in hoe we praten over verandering nog een tandje hardnekkiger dan in hoe we praten over organiseren. Je kan zeggen dat we een inhaalslag aan het maken zijn. Zo zag ik het afgelopen jaar weer heel wat voorbeelden langskomen van nieuwerwetse organisatievisies en vraagstukanalyses die dan toch hops ineens gerealiseerd zouden moeten worden middels ouderwetse blauwdruk-verandertaal. Zo zag ik nationale actieplannen langskomen rond lastige sociale vraagstukken die men juist overal lokaal wil aanpakken. Of ik zie woordcombinaties langskomen zoals ‘zelfsturing uitrollen’, ‘eigen kracht invoeren’ of ‘cultuur omslaan’. Dit is niet alleen grappig, het is eigenlijk destructieve kitsch (Linstead, 2002) Het terechte streven om anders te organiseren wordt gefrustreerd door het aan te pakken op een manier waarmee dat nooit te bereiken is. Wederom is dat niet zomaar toeval. Zo stelt een ingenieursinsteek enorm gerust: het presenteert de verandering als kenbaar, voorspelbaar en maakbaar. Psychodynamici spreken hier over de verleiding van ‘de magische oplossing’ die we verwachten van ‘een man’ of ‘een plan’ omdat het onzekerheid bezweert en ons van verantwoordelijkheid ontslaat. De schaduwkant hiervan is dat juist die onzekerheid wijst op wat we nog niet begrijpen of kunnen hanteren. Verhul je dat, dan verlies je contact met de werkelijkheid waar heel wat vraagstukken maar matig kenbaar en maakbaar zijn. Ze worden pas hanteerbaar als je samen verantwoordelijkheid neemt om een weg te zoeken in plaats van die al te hebben (Gabriel & Hirschhorn, 1999). Als het spannend wordt, is de roep naar dit soort magie (bijvoorbeeld van klanten of medewerkers) altijd aanwezig en de vlucht ernaar (bijvoorbeeld van adviseurs of managers) te begrijpen. Dat versterkt op zijn beurt dat een andersoortig repertoire niet zomaar gezocht wordt, laat staan eigen gemaakt. Dat helpt de onzekerheid natuurlijk in stand te houden: een vicieuze cirkel. Je komt hier vanzelf in terecht als je niet bewust tegengas geeft.

Ontwerptaal als constante

Ik heb lang de hierboven voorgestelde meervoudigheid bepleit in – zowel in hoe we naar organiseren als in hoe we naar veranderen kijken. Tegelijkertijd hou ik nog vaak vast aan ‘ontwerptaal’ als onderliggende structuur om dat te doen. Verandering organiseert zich in dat soort ontwerptaal veelal in stappen of fasen zoals afbakening, diagnose, aanpak en uitvoering. Meervoudigheid krijgt vervolgens wel ruim baan binnen die fasen: in de diagnose (meervoudig kijken), in de aanpaksvorming (situationeel kiezen) en in de uitvoering (congruent handelen). Dat was en is een manier om meervoudig werken handen en voeten te geven: het krijgt een ambachtelijke uitwerking in wat je als veranderaar te doen hebt, inclusief handvatten, stelregels, instrumenten en zo. Daartoe rekte ik een al te blauwe invulling van ontwerp met de jaren verder op: zo kon je ook een ontwerp al doende laten ontstaan (emergent) en het onderweg continue bijstellen (iteratief). Die oprekking was ook wel nodig, want hoe complexer een vraagstuk is hoe lastiger het is om vooraf al te voorspellen welke aanpak exact goed uitwerkt. Taaie vraagstukken leer je eigenlijk pas echt kennen door eraan te werken, hetgeen impliceert dat je niet eenmalig je ontwerp maakt, maar dat blijft bijschaven en updaten (Vermaak, 2009). De keuze voor ontwerptaal werd de laatste jaren bovendien weer een beetje sexy door leentjebuur te spelen bij hoe andere beroepsgroepen daar minder krampachtig mee omgingen (bv. Dorst, 2015; SDFWP, 2014). Daardoor zag je veranderaars ineens rondlopen op de jaarlijkse ‘Dutch Design Week’ in Eindhoven om inspiratie op te doen.

Spelmetafoor als alternatief

Toch is er iets voor te zeggen om van die ingenieurstaal af te wijken. Sommigen gebruiken bijvoorbeeld de metafoor van de reis of van het avontuur (bv. Van Olffen e.a. 2016). Anderen pleiten voor spel als metafoor (Mainemelis & Ronson, 2006; Sandelands, 2010: Stoppelenburg e.a. 2012) - Het gaat hier dan verder dan spel als situationele methode om te veranderen. Het gaat om spel als zienswijze die helpt om alle vormen van verandering beter te begrijpen en te hanteren. Op die metafoor kwam ik zelf ook steeds terug, vooral waar het gaat om diepgaander vernieuwing (Vermaak, 2009). Er zijn een paar goede redenen te geven ten faveure van zo’n spelmetafoor als alternatief. Een eerste reden is dat je vanuit een ingenieursmetafoor al gauw focust op de formele aspecten van een organisatie, zoals structuren, systemen en strategieën. Dat zijn echter net aspecten die de organisatie het meest oppervlakkig typeren en het makkelijkst te veranderen zijn. Je ziet niet voor niets in verhalen over organisatiecultuur opduiken dat de organisatie meer bepaald wordt door het informele verkeer, door de ongeschreven (spel)regels (bv. Scott Morgan, 1994). Die typeren meer wat het DNA van de tent is, welke vermogens die zich eigen gemaakt heeft en waar ze al jaren mee worstelt. Dat is allemaal lastiger grijpbaar en maakbaar en is juist daarom een wezenlijker en meer beklijvende typering van de organisatie. Eenzelfde verhaal kan je houden over kwaliteit of kennis: het eerste vat je niet met een kwaliteitssysteem, het tweede vang je niet in archieven of databases. Mooi werk schuilt eerder in wat er tussen de regels speelt (Moor, 2012), in wat mensen ‘in hun vingers en tussen de oren hebben’, in patronen die je ontwaart in ideeën, interacties en historie. Als je dat wilt adresseren, past een spelmetafoor beter. Dan praat je makkelijker over lastig grijpbare zaken zoals ‘hoe het spel gespeeld wordt’, ‘welke speelruimte er is’, ‘wie de echte spelers zijn’ en dergelijke.

‘Game’ versus ‘play’

Een tweede reden is wat mij betreft dat in de spelmetafoor al het besef zit ingebakken dat je pas stevig staat als je zowel in staat bent de bestaande spelregels te volgen als om die spelregels te veranderen wanneer dat hard nodig is. Spel is wat dat betreft ambigue: wetenschappers worstelen al decennia om het te pakken te krijgen (Sutton-Smith, 1997): waar sommigen er stabiliserende processen beter door begrijpen (spel als manier om macht te behouden of mensen te socialiseren), begrijpen anderen er juist ontregelende processen beter door (spel als creatief proces of als de manier waarop wij ons ontwikkelen). Die dubbelzinnigheid is waardevol. Veranderen gaat zowel over de regels volgen als ertegen vals spelen, over serieus zijn maar ook speels. Het serieuze zit in het besef dat spelers met elkaar een werkelijkheid construeren, inclusief de spelregels waarmee ze die werkelijkheid in stand helpen houden. Zeker als er van alles op het spel staat, zijn de spelers in organisaties geneigd om elkaar te herinneren aan die vaak ongeschreven spelregels. Vals spelen kan echter ook. Dan betwisten of ontwijken spelers de regels of gaan ze er tegenin. De noodzaak om vals te spelen ontstaat als dominante spelpatronen oorzaak van de problemen zijn. Dat vraagt om afstand te nemen van hoe het nu gaat en nieuwe spelregels af te spreken. In de Engelse taal gebruikt men voor het serieuze spel het woord ‘game’ en voor het vermogen dat aan te passen het woord ‘play’ (bv. Weick, 1987). ‘Playing games’ staat daarmee voor weten ‘hoe het hoort’ maar ook de kans pakken om daarvan af te wijken als iets anders beter werkt. March en Olsen (2004) benoemen ‘dat wat hoort’ als de logic of appropriateness’. Zij contrasteren dat tegenover ‘dat wat werkt’ als de ‘logic of consequentiality’. Beide logica’s moet je kennen om te kunnen switchen wanneer de situatie daarom vraagt. Je zou kunnen zeggen dat als wat hoort niet werkt, je moet werken met wat niet hoort (Vermaak, 2009). Hoe dat uitpakt is deels ongewis en onvoorspelbaar: ook dat maakt de spel en spelen een afspiegeling van de organisatierealiteit.

Veel-richtingsverkeer

Een derde reden om de spelmetafoor te verkiezen is dat je vanuit die metafoor meteen denkt in termen van collectieve processen: iets wat je met mensen samen doet en niet als expert voor hen bedenkt en realiseert. Dat doet meer recht aan hoe veranderen veelal ervaren worden: als iets wat je toch samen wenst, bedenkt, probeert en beleeft. Zeker als het om complexe opgaven gaat, verlangt het participatie en coproductie (Wierdsma, 2006). Als slechts enkelen begrijpen wat de nieuwe spelregels zijn, lukt een verandering maar moeizaam. Als enkelen het als eenrichtingsverkeer bedenken voor de rest, gaat het moeilijker dan wanneer die rest daarbij betrokken was. Dat eenrichtingsverkeer zit natuurlijk ingebakken in de ingenieursmetafoor van ontwerp: daar bedenkt iemand die er verstand van heeft voor anderen wat er moet gebeuren. Ik heb heel wat (soms briljante) veranderontwerpen in de la zien verdwijnen. De briljantie op papier garandeert volstrekt geen briljantie in de praktijk. Het ontwerp is slechts voorwaardenscheppend, het praktiseren van die fantasie is pas het moment dat er echt iets verschuift. Daarvoor moet het landen, begrepen worden, beproefd worden, geaccepteerd worden, gedurfd worden, geleerd worden. Daarvoor heb je de ideeën, de bijdragen, het lef, de wil van betrokkenen nodig.

Een goed begin is om niet alleen de uitvoering maar ook de vormgeving meteen al meer samen te doen. Dat geldt zeker voor complexe onderwerpen als cultuur, zelfsturing of opereren in een netwerk. Maar het is ook van toepassing bij minder modieuze strevens als ‘customer intimacy’ of loyaliteit van medewerkers. Het verbaast me altijd als een bedrijf hard in zijn eentje nadenkt over hoe zij intiem met hun klanten kunnen zijn zonder dat die klanten daarover meedenken of betrokken zijn. Als je dat privé zou doen, zou men dat een ongewenste intimiteit noemen. Je ziet hetzelfde bij bedrijven die loyaliteit van medewerkers trachten te bereiken door ze als managers of stafdienst te ‘binden en boeien’. De taal verraadt dat je dan werkt vanuit een gevangenismetafoor (of een metafoor voor SM). Noch intimiteit, noch loyaliteit is eenrichtingsverkeer: het gaat om relaties waarin beide partijen iets te doen hebben en waar beide partijen invloed op hebben. Het laat zich niet inregelen of engineeren. Dat geldt net zo goed bij opgaven als ‘eigen kracht’ of ‘zelfsturing’. Dat laat zich niet van boven uitrollen. En omgekeerd geldt dat als burgers of medewerkers het pakken, kunnen ze er van alles mee doen wat bestuurders of managers helemaal niet verwachten of wensen. Daar kom je alleen uit door daarover te steggelen. Pas door coproductie wordt het werkbaar. Dat is ongemakkelijk in een machinemetafoor, want controle en voorspelbaarheid is beperkt. Maar in een spelmetafoor past dat beter: daar heeft samenwerking, spanning en improvisatie vanzelf al een plek. Dat hoort erbij, daar werk je mee en daar stuur je op.

Hans Vermaak is adviseur, docent en onderzoeker. Zijn werk richt zich op uitdagende organisatieveranderingen. Een rode draad is dat het vaak om (maatschappelijke) vraagstukken gaat waar betrokkenen echt iets mee hebben en die hij samen met hen aanpakt. Hij is associate partner van Twynstra Gudde en van Sioo. Hij schreef verschillende boeken, waarvan Leren veranderen en Plezier beleven aan taaie vraagstukken de bekendste zijn. Hij is een van de auteurs van Veranderen van maatschappelijke organisaties, dat onlangs verscheen.

Referenties

- Bruin, H. de (2011) Framing. Over de macht van taal in de politiek. Amsterdam: Atlas Contact

- Caluwé, L. de, en Vermaak, H. (1999/2006). Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer/Vakmedianet.

- Dorst, K. (2015) Frame innovation. Create new thinking by design. Cambridge (MA): MIT Press

- Gabriel, Y en L. Hirschhorn (1999) Leaders and followers. In: Gabriel, Y. Organizations in depth: the psychoanalysis of organizations. Sage: London

- Lakoff , G. & M. Johnson (1980). Metaphors we live by. Chicago/London: University of Chicago Press.

- Linstead, S. (2002) Organizational kitsch. Organization, 9 (4), 657-682)

- March, J.G. en J.P. Olsen (2004) The logic of appropriateness. University of Oslo: Arena – Center for European Studies, Working paper no. 9, www.arean.uio.no

- Mainemelis, C. en S. Ronson (2006) Ideas are born in fields of play. Towards a theory of play and creativity in organizational settings. Research in organizational behavior, 27, 81-131

- Moor, M. (2012). Tussen de regels. Een esthetische beschouwing over geweld van organisatie. IJzer: Utrecht.

- Morgan, G. (1986). Images of organizations, Beverley Hills: Sage Publications.

- Olffen, W van; R. Maas en W. Visser (2016) Engage! Reisgids voor veranderavonturen. Culemborg: Van Duuren

- Raufllet, E. & A.J. Mills (2009). The dark side. Critical cases on the downside of business. Sheffield (UK): Greenleaf.

- Sandelands, L. (2010) The play of change. Journal of organizational change management, 23 (1), 71-86

- Scott-Morgan, P. (1994) The unwritten rules of the game. New York, San Francisco: McGraw-Hill

- SDFWP (2014) Socialdesignforwickedproblems. Internet: issuu.com/hetnieuweinstituut/docs/sdfwp (7 oktober 2014)

- Stoppelenburg, A; L. de Caluwe en J. Geurts (2012) Gaming. Organisatieverandering met spelsimulaties. Herziene druk. Deventer: Kluwer

- Sutton-Smith, B. (1997) The ambiguity of play. Cambridge (MA): Harvard University Press

- Twist, M.J.W. van; M. Van der Steen en A. Wendt (2014) Gewoon, in Amsterdam-West… Een zoektocht naar het bijzondere in alledaagse participatiepraktijken. Den Haag: NSOB

- Vermaak, H. (2009/2015). Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Deventer: Vakmedianet.

- Vermaak, H. (2012). De kracht van kleine kwaliteit. Een pleidooi voor activistische kwaliteitszorg. In T. Hardjono, A. Oosterhoon, K. de Vaal, J. Vos (Red.) Perspectieven op kwaliteit.NL (pp. 70-77) Maurik: NNK.

- Weick, K.E. (1987) Making sense of the organization. Malden: Blackwell.

- Wierdsma, A. (2006). Een methodiek voor collectieve competentieverhoging. Een context voor co-creëerend veranderen. Management en Organisatie, 3/4, p. 251-269

Mariënne Verhoef - Leefwereld en systeemwereld column
12 februari 2017 | Mariënne Verhoef

Maatschappelijke organisaties in zorg en welzijn staan midden in een doorlopende verandering. Om van deze transities iets waardevols te maken is vertrouwen en tijd nodig.

Overal lees je over de transitie en de transformatie. Of het nu gaat om de jeugdzorg, de ouderenzorg, het onderwijs of werk en bijstand. Alle gemeenten zijn er druk mee. Kort geleden las ik een essay van Pauline Meurs en dat was me uit het hart gegrepen. Zij neemt daarin de gevleugelde uitspraak ‘van systeemwereld naar leefwereld’ onder de loep. Zoals het geregeld en georganiseerd was, is het slecht, dat moet anders en ná de transities wordt het beter. Was het maar zo eenvoudig, velen doen ons dat geloven. Nu al zijn er allerlei evaluaties gaande om te meten hoe het er voor staat. Veel adviesbureaus verdienen op dit moment aan alle rapporten die ze schrijven; het is de vraag wat we aan het meten zijn en wie daar nu eigenlijk beter van wordt. Pauline betoogt dat de decentralisaties voor verschillende, uiteenlopende doelstellingen staan, zoals:

- Vergroten van de positie en invloed van het lokaal bestuur en dus het maken van verschillen in beleidskeuzes tussen gemeenten;

- versterken van de rol van de professionals;

- vergroten van de afstemming tussen verschillende domeinen zoals zorg, ondersteuning, onderwijs, werk, huisvesting;

- doorvoeren van bezuinigingen; de verantwoordelijkheid bij de burger leggen.

Spanningen

Veel van deze doelen staan haaks op elkaar, zoals de spanning tussen lokaal maatwerk versus behoefte aan zekerheid en duidelijkheid. Of de spanning tussen meer experimenteerruimte en innovatie versus de vraag naar protocollen en professionele standaarden. Pauline schets ook hoe het systeem van sturing met kaders door de overheid volstrekt voorbij gaat aan hoe het in de praktijk werkt. De kaders geven vaak aan wat men zou willen, maar in de praktijk moeten de professionals uitzoeken: Wat is goede zorg? Wanneer is maatwerk nodig? Hoe werk ik samen? Dat vraagt om wikken en wegen, zorgen en erbij blijven, bepalen welke verschillen acceptabel zijn, wat ongewenste uitsluiting is. Pauline stelt voor om niet meer te spreken over een al dan niet geslaagde transitie en om te stoppen met alle evaluaties. Die leiden alleen tot uniformering en standaardisering.

Gelijke en ongelijke behandeling

We hebben te maken met de systeemwereld én de leefwereld. Beide zijn nodig. Aan de ene kant gelijke behandeling voor de wet, zónder aanziens des persoons. Aan de andere kant ongelijke behandeling, maatwerk mét aanziens des persoons. Beleidsmakers en bestuurders moeten dit erkennen, in de praktijk wordt eraan gewerkt hulp te bieden die past bij wat mensen nodig hebben én waar ze recht op hebben. Dat vraagt oprechte interesse in de behoeften van ouders en jongeren, je daar voortdurend voor openstellen, accepteren dat je daarin fouten maakt, bijstellen of opnieuw beginnen. En het inzetten van wat wij noemen een JIM (Jouw Ingebrachte Mentor), iemand die het vertrouwen heeft van de jongere, het gezin en een belangrijke rol heeft in het hulpverleningsproces.

Ruimte en tijd

Vanuit onze jarenlange praktijkervaring weten we dat het heel veel tijd kost om iets nieuws daadwerkelijk goed neer te zetten. Soms moesten we stoppen met hulpvormen die goed waren, maar niet financieel haalbaar of die te veel vroegen van hulpverleners. Dat betekent je verlies nemen en opnieuw beginnen of bijsturen. Van de overheid vraagt dat ruimte geven en accepteren dát dat tijd kost. Als we dit samen in partnerschap, zowel met gemeenten en zorgaanbieders, als met gezinnen en jongeren kunnen vormgeven, pas dan kunnen we binnen al die soms tegenstrijdige doelstellingen betere hulp realiseren.

Mariënne Verhoef is bestuurder van Spirit Jeugd en Opvoedhulp. Zij is voortdurend op zoek hoe Spirit de beste bijdrage kan leveren aan het gezond opgroeien van kinderen. De professionals spelen daarin samen met de gezinnen, een cruciale rol. Mariënne heeft meegeschreven aan een hoofdstuk over de veranderingen bij Spirit in het boek Veranderen van maatschappelijke organisaties.

Game en Play – Sport en Spel column
1 februari 2017 | Jaap Boonstra

De introductie van het spelmodel voor het Veranderen van maatschappelijke organisaties heeft reacties opgeroepen. Deze reacties brengen mij tot een toelichting op het begrippenpaar Spel en Sport. Deze begrippen zijn ontleend aan ‘Game’ en ‘Play’, een begrippenpaar dat in de sociologie en de filosofie diepgaande betekenis heeft. Naast een toelichting ook een korte repliek op Bruno Houben en Hans van der Loo die weinig waardering tonen voor maatschappelijke organisaties en kennelijk niet zo van spelen houden.

In veranderingsprocessen geven mensen met elkaar betekenis aan de situatie waarin ze zich bevinden en zoeken daarbij een veranderaanpak die bij hen en de situatie past. Ze spelen met elkaar een spel van verandering en vernieuwing.

Als mensen zelf besluiten dat er regels moeten zijn of aangepast dienen te worden, beschouwen ze de situatie als ‘play’ of een spel waarin partijen al spelende uitvinden wat de regels zijn. Mensen kiezen voor het creëren van een ruimte om een spel te spelen waarin gaandeweg nieuwe patronen ontstaan. Ze beleven daar plezier aan en zijn zelf verantwoordelijk voor wat er gebeurt. Het is soms nodig om nieuwe patronen te ontwikkelen die bij nieuwe situaties passen. In ‘spel’ werken mensen samen en ontwikkelen ze al doende nieuwe werkwijzen. Om een gegeven moment worden nieuwe werkwijzen en patronen vastgelegd in vanzelfsprekendheden en ongeschreven en geschreven regels. Dan gaat ‘play’ of spelen over in ‘game’ of sport. De situatie wordt steeds meer beschouwd als een wedstrijd waar mensen zich aan de regels behoren te houden en winst voorop komt te staan.

‘Game’ of wedstrijd is een spel met vaste regels. Het is het terrein van wetten, instituten en bedrijven waarbij het gaat om regels, normen en rechten. Het is geen spel maar een sport in een arena waarin actoren de strijd aangaan en proberen te winnen, vaak ten koste van elkaar. In nieuwe situaties worden de regels soms ook weer betwist. Dan ervaren mensen vaak onzekerheid en ontstaat er een situatie waarin een aantal mensen willen vasthouden aan de spelregels, terwijl andere op zoek gaan naar nieuwe patronen. Oude posities worden aangetast en nieuwe posities ontstaan. Zo wisselen ‘game’ en ‘play’ elkaar af. Regels zijn nodig om tot een zekere stabiliteit te komen, terwijl het ontwikkelen van patronen helpt om in te kunnen spelen op nieuwe situaties en omstandigheden.

De combinatie van ‘game’ en ‘play’ roept spanning op. Er ontstaat een open ruimte op de ‘plek der moeite’ waar werkelijkheidsbeelden en spelopvattingen schuren. Er ontstaat ruimte voor vernieuwing, terwijl tegelijkertijd wordt vastgehouden aan het bestaande. De combinatie van ‘game’ en ‘play’ kenmerkt onze samenleving, waarbij sommige spreken van ‘kantelingen’ en anderen hameren op normen en waarden. Het is een boeiende dynamiek waarin je positie kunt kiezen die voor jou en anderen de moeite waard is.

Veranderen als spel past in een situatie waarin vernieuwingen ontstaan en mensen samen nieuwe werkelijkheden creëren en daarvan leren. Dit soort veranderingen zie je vaak in lastige situatie waarin meerdere spelersgroepen samenwerken aan gezondheid, welzijn, onderwijs en veiligheid. Bij voorbeeld als het gaat om het terugdringen van ziekmakende obesitas bij kinderen. Professionals uit meer dan 300 organisaties werken in Amsterdam samen om ervoor te zorgen dat alle kinderen op gezond gewicht komen. Veranderen als wedstrijd past in een situatie waarin mensen kiezen voor hun eigen werkelijkheid en hun eigen gelijk en regels proberen op te leggen aan anderen zodat ze zelf voordeel ondervinden. Het acteren van de nieuwe president van de Verenigde Staten heeft hiervan kenmerken, maar ook in het gedrag van durfkapitalisten is deze opvatting over winst en verlies zichtbaar.

Veranderen als spel vergt moed om een onzekere situatie te betreden en spanningen onder ogen te zien. Dan wordt diepgaande vernieuwing en veranderen mogelijk door samenspel. Dat brengt ons op een fundamentele keuze: de weg van zekerheid en planmatige verandering gericht op stabiliteit of de weg van spanning en onzekerheid die bijdraagt aan diepgaande vernieuwing in onze directe werkelijkheid en de wereld om ons heen.

Aan Bruno Houben zou ik willen schrijven: Aan het boek ligt acht jaar onderzoek ten grondslag en in het boek zijn acht praktijkhoofdstukken opgenomen uit belangrijke sectoren in onze samenleving. Zoals het onderwijs, jeugdzorg, gezondheidszorg , brandweer en sociale woningbouw. Als je deze hoofdstukken leest, wordt denk ik helder dat ik niet om de hete brei heen draai, maar juist de hitte opzoek, net als de professionals in deze organisaties, en dat niet alleen letterlijk zoals bij de brandweer. Lees het boek inderdaad, zoals je zelf al suggereert, dan praten we daarna verder.

Aan Hans van der Loo zou ik willen schrijven: met het wegzetten van maatschappelijke organisaties als comfortzones doe je mensen onrecht die elke dag werken aan gezondheid, veiligheid, welzijn, leefbaarheid en onderwijs. Veranderen is hier geen spelletje zoals jij het beschrijft, maar een serieus spel in een complexe en turbulente omgeving. Natuurlijk, er zijn binnen maatschappelijke organisaties ook spelpatronen zoals jij die beschrijft. En tegelijkertijd zijn er mensen die zich binnen deze organisaties inzetten om die spelpatronen te wijzigen. Dat levert een boeiende dynamiek op tussen ‘play’ en ‘game’. Mijn keuze is om die mensen een hart onder de riem te steken en ik hoop dat het boek Veranderen van maatschappelijke organisaties daarbij helpt. Laten we onze dialoog voortzetten nadat je het boek hebt gelezen om na te gaan hoe we kunnen omgaan met de externe en interne dynamiek om tot diepgaande verandering te komen en hoe we daaraan plezier kunnen beleven.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek' bij Esade Business school in Barcelona en hoogleraar ‘Organisatieverandering' bij WU (Vienna University of Economics and Business). Als adviseur begeleidt Jaap maatschappelijke organisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering waaronder Leiders in cultuurverandering en Verandermanagement in 28 lessen Begin 2017 verschijnt zijn nieuwste boek Veranderen van maatschappelijke organisaties. Het seminar Veranderdynamiek op 21 maart 2017, waar ook Boonstra spreekt, gaat over veranderprocessen in maatschappelijke organisaties.

Verder lezen

Bateson, G. (1972) A Theory of Play and Fantasy. In: G. Bateson: Steps to an Ecology of Mind. Chicago: University of Chicago Press

Bos, R. Ten (2001) Strategisch denken. Op zoek naar nieuwe helden. Zaltbommel: Thema.

Callois, R. !961) Man, Play, and Games. New York: The Free Press.

Dinten, van W. (2003) Met gevoel voor realiteit. Over herkennen van betekenis bij organiseren. Delft: Eburon.

Dongen. J.J., W.A.M. de Laat & A.J.J.A. Maas (1996) Een kwestie van verschil. Conflicthantering en onderhandeling in een configuratieve intergratietheorie. Delft: Eburon

Holland, J.H. (1998) Emergence: From Chaos to Order. Oxford: Oxford University Press.

Knol, J. (2016) Leren vooruitspelen. Besturen, dynamiek en prestaties in een ziekhuisorganisatie. Proefschrift. Universiteit van Amsterdam.

Voigt, R. & W. Van Spijker (2003) Spelen met betekenis. Verhalen over succesvol vernieuwen bij de overheid. Assen: Van Gorcum.

Weick, K. (2001) Sensemaking of the organziation. Oxfort, UK.:Blackwell.

Wittgenstein. L. (1976)  Logische onderzoekingen. Herkennen van betekenis bij organiseren. Meppel: Boom.

Een ontspoorde woningcorporatie weer op de rails zetten preview
31 januari 2017 | Pierre Pieterse

Afgelopen week werd in hoger beroep door het OM opnieuw 3 jaar celstraf heeft geëist wegens fraude en zelfverrijking van de oud bestuurder Möllenkamp (de ‘Maserati-man’). Niet geheel toevallig verschijnt binnenkort het boek Veranderen van maatschappelijke organisaties waar deze case ook wordt opgevoerd. Bij wijze van voorproeve het gesprek dat Kilian Bennebroek Gravenhorst met René Grotendorst (voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale) had.

Over welke verandering hebben we het?
‘Ik heb in de zomer van 2015 mijn voorzitterschap overgedragen. Achteraf kan ik de vijf jaar dat ik die rol vervulde in drie periodes verdelen: schoon schip maken en de organisatie weer levensvatbaar maken, herstructureren en versterken van , en ten slotte bezuinigen en nogmaals reorganiseren. Laat ik voor de duidelijkheid gewoon bij het begin beginnen. Althans, bij wat voor mij het begin was. Ik heb in 2010 de interim-bestuurder opgevolgd. Die was gestart met schoon schip maken naar aanleiding van de bekende fraudezaak rondom de bestuurder die zichzelf verrijkte en geld van huurders misbruikte, onder meer om in een Maserati te rijden. Zo’n gebeurtenis heeft grote impact op een organisatie, zeker als later blijkt dat er in de sector meer aan de hand is. Dan komt dat voortdurend terug op je bordje. Zo’n ernstige aantasting van je bestaansreden en geloofwaardigheid trekt een diep spoor. Ik heb de opdracht aan mij en mijn twee medebestuurders opgevat als Rochdale weer terugleiden naar de essentie: mensen met een laag inkomen ondersteunen in hun woonkeuze. In dat verband is het interessant om de historie van woningcorporaties te kennen. Die begint halverwege de 19e eeuw en is aanvankelijk in handen van welgestelde particulieren. Begin 20e eeuw zorgt de nieuwe Woningwet dat de overheid een rol krijgt in het verbeteren van de woonomstandigheden van het ‘proletariaat’. Via subsidies werden corporaties opgericht en sindsdien draagt de overheid bij aan de financiering van de woonlasten en woningbouw voor mensen die in een huurwoning wonen. Rochdale is in 1903 opgericht op initiatief van een koetsier en een conducteur op de Amsterdamse paardentram. Rond de eeuwwisseling zijn er nog geen 50 woningcorporaties. Tien jaar naar de nieuwe Woningwet zijn het er 300. Een verkorte versie van de onderliggende redenering bij het recente veranderverhaal van Rochdale staat in onderstaande tabel. De antwoorden op de vijf verandervragen geven de hoofdlijn aan de gedachtegang van Grotendorst. Op www.veranderversneller.nl staat meer over deze vragen, veranderkundig redeneren, maken én vertellen van veranderverhalen.’

******************************************************************************************************************************************************************************************

Veranderen in 4W’s en 1H

Waarom? - Fraude bestuurder en schandalen in de sector tasten de bestaansreden en geloofwaardigheid van de organisatie ernstig aan. In de beeldvorming zijn we afgedwaald van onze oorspronkelijke bedoeling. Bovendien stortte de huizenmarkt in waardoor we veel geld verloren in bouwprojecten. Intern gaf dat een enorme schok. Niettemin was er ook nog veel dat gewoon goed ging in wat we deden.

Waartoe? - Terug naar de essentie, de kern van een woningcorporatie. Focus op waar we wel en niet van zijn. Wel van mensen met een laag inkomen ondersteunen in hun woonkeuze. Niet op groei en koopwoningen bouwen. We gaan ons (weer) richten op de sociale sector. In plaats van ons te concentreren op projectontwikkeling richten we ons weer op beheer als kernactiviteit.

Wat? - Verder met de reeds ingezette structuurverandering. Beheer beter organiseren, eenheid brengen in de drie vestigingen. Contacten met huurders en ondernemingsraad herstellen, bestuur gaat hier actief mee aan de slag, openheid naar bewonersraad en feedback vragen. Inzicht in projecten, gegevens over onze prestaties op orde.

Hoe? - Centraal en strak gestuurde verandering vanuit het bestuur. Top-down en planmatig ingezette beweging gericht op Rochdale als geheel. Drie vestigingen uniformeren. Aparte bv’s voor projectontwikkeling en onderhoud in de organisatie integreren.

Wie? Als nieuwe Raad van Bestuur nemen we dit initiatief, zetten we de koers uit en sturen we op realisatie, met een nieuwe Raad van Commissarissen die aanscherpt en precies meekijkt. Directeuren denken mee en helpen mee, maar komen moeilijk los van hun oude positie waarin zij vrijwel autonoom een vestiging leidden. De positie van de OR wisselt: enthousiast over een managementlaag minder, maar ziet integratie van de bv’s, die eigen arbeidsvoorwaardenregelingen hadden, als nadelig voor Rochdale medewerkers. De Bewonersraad is blij met de nieuwe bestuurders en de openheid, maar baalt van veel slecht nieuws voor huurders (geen geld voor X, uitstel van Y). Dat geldt ook voor de stadsdelen en andere samenwerkingspartners.

************************************************************************************************************************************************************************************************************

Kun je deze redenering kwalificeren als een noodzaak of een wens? Is het een moeten- of willen-redenering?
‘In de eerste periode is zeker sprake van moeten. We konden de situatie niet negeren en ingrijpen was noodzakelijk. De invulling die wij als nieuwe Raad van Bestuur kozen is wel onze eigen keuze. Daar waren we trouwens vrij snel uit. Al in onze eerste ontmoeting was duidelijk dat we alle drie dezelfde gedachte hadden over wat nodig was om Rochdale weer op de rails te krijgen.’

Wat is voor jou een spannend moment in deze verandering?
‘Er was door de interim-bestuurder een structuurwijziging ingezet. Dat betekende onder meer dat wij met drie vestigingsdirecteuren bezig waren om eenheid aan te brengen in het beheer dat zij vanuit hun vestigingen verzorgden. Wij hadden hun vertrouwen gevraagd en gekregen. Gaandeweg ontdekten we dat het niet lukte om het werk op vier locaties te stroomlijnen. Lokaal nabij voor de klant bleek een dure illusie. Zeker als je ook wilt dat elke vestiging vergelijkbaar gaat werken. Dat kan je beter op één plek kunt organiseren. Als bestuur hebben we toen besloten om de vestigingen samen te voegen. Dat betekent afwijken van een onlangs gemaakte keuze, opnieuw een structuurwijziging en op dat moment afscheid van twee directeuren. Ingewikkeld en ingrijpend, ook omdat we tegelijkertijd op andere plekken in de organisatie met lastige vragen te maken hadden.’

‘De spanning zat tussen begrip voor wat er gebeurde en overtuiging dat het toch anders moest. Aan de ene kant begrijp je dat directeuren in zo’n beweging moeite hebben hun oude positie en rol op te geven en sterk vanuit de vestiging blijven denken. Dat is een menselijke reactie en vanuit hun plek in de organisatie logisch. Lastig is ook dat je elkaar al aardig kent, vertrouwen hebt en ook weet dat zo’n beslissing betekent dat een derde van de organisatie weer aan de bak moet, terwijl er al een structuurwijziging liep. Aan de andere kant waren wij als bestuur overtuigd van de koers die we hadden gekozen, zagen we alle drie in dat deze vestigingsstructuur daar niet in paste en dat het bouwen aan één organisatie die je kunt richten op de essentie om ingrijpen vroeg. Dat vraagt aan het begin lef, maar als je als bestuur elkaar vindt in je overtuiging dat je een goede koers hebt voor het geheel, dan is het makkelijker om vol te houden en zo’n moeilijke beslissing toch te nemen.’

Reflectie van de interviewer
Het resultaat van dit besluit is – samen met het werken aan de andere onderwerpen die op de agenda stonden – meer eenheid en samenhang in de organisatie. Samenvoegen van de vestigingen en het bij Rochdale onderbrengen van de aparte bv’s zorgt voor minder verschillende winkels en werkwijzen. Overigens heb je met het bijeenbrengen van de vestigingen op één plek nog niet gelijk eenheid en samenwerking gerealiseerd. Een ander resultaat is de kortere communicatielijnen tussen het bestuur en de uitvoering, wat het makkelijker maakt om te sturen op het geheel. En natuurlijk is de uiteindelijke kostenreductie ook een belangrijk resultaat op weg naar financiële gezondheid en een verantwoorde besteding van de huurinkomsten.

Grotendorst benoemt als waardevol inzicht uit dit gesprek dat hij opnieuw inziet dat waardering een belangrijke veranderkracht is die hij – zeker in de eerste periode – meer had kunnen gebruiken. Als je probeert om de identiteit en trots van een organisatie terug te vinden, dan zijn complimenten en oog voor wat er (nog steeds) goed gaat minstens zo belangrijk als alles wat er beter moet en kan. Grotendorst: ‘Als nieuw bestuur in een organisatie met deze historie ben je kritisch op wat je aantreft. Je komt steeds zaken tegen waarvan je vindt dat er wat mee moet. Dat is ook zo. Onbedoeld komt dat over alsof je vindt dat er niets deugt. Mensen gaan dat ervaren als voortdurende afkeuring, terwijl je juist op zoek bent naar mogelijkheden om de organisatie te versterken.’

Ik zie in het verhaal van Grotendorst een crisisredenering, maar ook een langetermijnperspectief. Meestal richten crisisredeneringen zich op de korte termijn. Bijzonder is dat het doel van deze eerste periode ook doorloopt in de twee volgende. Die staan hier nog niet uitgewerkt (wordt vervolgd). Rochdale bevond zich in de eerste periode in een wezenlijk andere situatie dan de organisaties in de twee voorgaande blogs. Ik vind het sterk dat het bestuur het voor elkaar heeft gekregen om in die crisis toch een gedeelde koers te ontwikkelen die helpt om langere tijd richting te bepalen en te houden. Die koers biedt houvast als het spannend is, net als de onderlinge verbinding tussen de bestuurders. Grotendorst benadrukt meerdere keren hoe belangrijk het is om drie bestuurders te hebben die elkaar steunen.

Mijn fascinatie is hoe je veranderambities echt werkend maakt in organisaties. Voor Rochdale vraag ik me dan af op welk moment medewerkers weer het gevoel kregen dat ze trots konden zijn op hun werk en hun organisatie. Hoewel in de eerste periode al de fundamenten zijn gelegd om alle aandacht weer te richten op de maatschappelijke doelstelling vermoed ik dat voor veel mensen toch de beleving was dat zij de rekening gepresenteerd kregen van falend bestuur en toezicht. Ik snap dat je ergens moet beginnen. Structuurwijzigingen, scherpe observaties van nieuwe bestuurders over wat er beter kan, verplichte integriteitscursussen, schokkend nieuws uit andere woningcorporaties zijn dan niet het meest behulpzaam om nieuwe energie te vinden. As we meer zicht krijgen op de tweede en derde periode hoop ik te ontdekken hoe of wanneer Rochdale haar identiteit hervindt. En ik zoek graag preciezer uit hoe dat is verbonden met de identiteit en het leiderschap van de bestuurders en andere hoofdrolspelers in dit proces.

(Dit gesprek is een voorpublicatie van Helder spelidee ontwikkelen voor sociale huisvesting. Dat verschijnt binnenkort in Veranderen van maatschappelijke organisaties, het nieuwe boek van Jaap Boonstra. In dat hoofdstuk schetsen we de redenering voor verandering in elk van de genoemde periodes, de dilemma’s en de gemaakte sturingskeuzen. Daarmee laten we zien wat het vraagt om drie heel verschillende veranderopgaven te leiden en tegelijk goed de wens voor ogen te houden om opnieuw invulling te geven aan de kerntaak.)

Jaap Boonstra draait om de hete brei heen! column
10 januari 2017 | Pierre Pieterse

In een interview in Managementboek Magazine (januari 2017) stelt Jaap Boonstra (hoogleraar organisatiedynamiek) dat ‘veranderprocessen in maatschappelijke organisaties spannender, weerbarstiger en ongrijpbaarder zijn dan veranderprocessen in de profit wereld’. Bruno Houben dient Boonstra van repliek.

Hij gebruikt deze stelling om te beargumenteren dat er bij veranderingen in maatschappelijke organisaties een andere aanpak gekozen moet worden, en wel een specifieke andere aanpak. Er moet meer ‘gespeeld’ worden, met moet zich ‘prettig voelen’, en ‘respect voor elkaar’ kunnen opbrengen op het speelveld.

In het bedrijfsleven zou men zeggen: ‘je prettig voelen’ en ‘respect voor elkaar hebben’ willen we allemaal wel, maar er moet eerst een klus geklaard worden. Zoals Boonstra het nu stelt, lijkt het wel of er in maatschappelijke organisaties geen verantwoordelijkheidsgevoel aanwezig is en men altijd maar gewoon lekker zijn eigen gang gaat.

Het abstractieniveau dat Boonstra gebruikt om uit te leggen dat maatschappelijke organisaties ‘ongrijpbaar’ zijn, is wel heel erg hoog, in ieder geval verheven boven het niveau van individuele organisaties. ‘Hoe organiseer je veiligheid?’ ‘Wat is het welzijn van een patiënt?’ Dit zijn politieke vraagstukken die organisatie-overstijgend zijn.

Als ik de vergelijking met het bedrijfsleven op dit niveau zou maken, dan zou een vraagstelling kunnen zijn: ‘hoe organiseer je voedselverschaffing?’ Dat is ook een immens complexe operatie, of liever: meerdere operaties waar je niet zomaar effectief kunt ingrijpen. Vertaald naar individuele organisaties kunnen de genoemde vraagstukken van veiligheid en welzijn door die organisaties heel wel adequaat ingevuld worden. Zo moeilijk is dat niet, het zijn tenslotte professionals. Om dan vervolgens alle stakeholders, bijvoorbeeld financiers maar vooral de klanten, goed te kunnen managen, dat is een heel ander verhaal.

Maar dat is een vergelijkbaar verhaal met bedrijven, die zijn ook inderdaad heel wel in staat om een klantvraag waar te nemen en die te vertalen naar een product. Maar om dat dan duurzaam concurrerend op de markt weg te zetten, dat is ook een heel ander verhaal. Daar waar het politieke besluitvormingsproces het functioneren van maatschappelijke organisaties moeilijk maakt, is het de diffuse potentiele klant die het individuele bedrijven moeilijk maakt. Maar beiden - politiek en klant - zijn wel de raison d’etre van organisaties, zowel maatschappelijk als particulier.

Wat maakt het dan zo moeilijk om maatschappelijke organisaties te veranderen? Het is niet de complexiteit ‘an sich’ die het zo moeilijk maakt. Het is de manier waarop maatschappelijke organisaties (niet) ingericht en gemanaged worden. Die is ambtelijk, bureaucratisch, niet flexibel, niet gericht op ontwikkeling, het hooghouden van de eigen professionaliteit maar vooral niet gericht op samenwerking om een gemeenschappelijk doel te bereiken.

Boonstra zegt verder nog dat ‘er in maatschappelijke organisaties nogal wat wordt aangekloot voor wat betreft de inrichting van organisaties’. Dat ben ik Boonstra eens. Veel bedrijven worden beter ingericht en gemanaged dan maatschappelijke organisaties. En dat is niet omdat het eenvoudiger is om een duurzaam succesvol bedrijf te ‘runnen’, maar omdat er continu keihard gewerkt, en vooral samengewerkt wordt om ‘het’ voor elkaar te krijgen, om de klant een goed product te leveren.

Boonstra stipt ook dat natuurlijk zelf ook aan: ‘Samenspel staat centraal.’ Vervolgens zegt hij dan dat dat ‘echt een andere aanpak van veranderen vraagt’. Niet per definitie, maar wel vaak omdat samenwerking in maatschappelijke organisaties nooit een belangrijk aandachtpunt is geweest. Ieder moet zijn eigen afgebakende ‘ding’ doen, daar vooral niet buiten treden, en dan komt alles voor elkaar, want zo staat het in het handboek. En medewerkers, hoe professioneel ook, moet je vooral niet verantwoordelijk maken en houden voor wat ze presteren.

Dat je met zo’n houding geen oorlogen wint klopt. Wie neemt er nog verantwoordelijkheid in zo’n organisatie. En natuurlijk blijkt pas hoe zwak de organisatie is op het moment dat het moeilijk wordt, dat er ‘geknokt’ moet worden. Dat bijvoorbeeld het bestaansrecht aangetoond moet worden. Dat er bijvoorbeeld geen (zo vanzelfsprekende) onbeperkte middelen meer zijn.

De benadering van organisatieverandering met een metafoor als spelpatroon is niet uniek voor maatschappelijke organisaties, maar wel hard nodig. Wat ook hard nodig is, is dat er leiderschap wordt getoond in maatschappelijke organisaties en dat er op resultaten gemanaged wordt, net zoals dat er mensen gemanaged worden. Zoals in het bedrijfsleven dus. Ik zeg niet dat dat gemakkelijk is, maar het moet wel gezegd worden. Maatschappelijke organisaties hebben een maatschappelijke verantwoordelijkheid en moeten constant aantonen daar effectief en efficiënt aan te werken. Daar wens ik ze veel sterkte bij. Misschien toch maar eens het boek van Boonstra lezen?!? Want daar was het Boonstra natuurlijk om begonnen!

Bruno Houben is zelfstandig Personeel & Organisatie Manager met veel ervaring in de non profit maar vooral de profit sector. Hij opereert onder de naam Houben HR Services.

Jaap Boonstra: Veranderen in de non profit: ‘Lastig, complex en ongrijpbaar’ interview
3 januari 2017 | Ronald Buitenhuis

Commerciële bedrijven versus maatschappelijke organisaties. Het is als sport versus spel. Profit is keiharde sport, met spelregels een afgebakend speelveld en aan het einde een winnaar of verliezer.

Maatschappelijke organisaties zijn veel meer een spel waarbij het meedoen en spelplezier belangrijker is dan winst. Dat vergt dus ook een andere veranderaanpak en veranderanalyse. ‘Bij maatschappelijke organisaties is het probleem van niemand en de oplossing van iedereen’, stelt hoogleraar organisatiedynamiek Jaap Boonstra.

‘Veranderprocessen in maatschappelijke organisaties zijn veel spannender, weerbarstiger en ongrijpbaarder dan veranderprocessen in de profitwereld’, gaat Boonstra van acquit. Hij geeft een paar voorbeelden om dat te duiden. Neem de Jeugdzorg. Niet zelden zijn er vijftien gespecialiseerde hulpverleners actief rond een kind. Hun diensten zijn vaak ongrijpbaar en de problematiek van de doelgroep is vaak meervoudig. Van mishandeling tot schulden, van huisvesting tot psychiatrie. Boonstra: ‘En wie van de vijftien betrokken zorgverleners is dan de ‘eigenaar’ van zo’n kind?’ Een jeugdarts werkt meer vanuit protocollen, een welzijnswerker meer vanuit gevoel. Boonstra: ‘Dat schuurt dus constant. In de Jeugdzorg moeten soms wel twintig instanties samenwerken. Vergelijk je dat met de profitwereld zou je het over een fusie van twintig bedrijven hebben. Bijna niet te doen.’

Bij een problematiek als obesitas is het niet anders. De GGD speelt daar een rol, maar ook ouders, scholen, winkeliers, sportverenigingen…. Boonstra: ‘Als commercieel bedrijf kun je met twintig leveranciers misschien nog afspraken maken, in maatschappelijke organisaties is dat zoveel lastiger. Het probleem in maatschappelijke organisaties ligt vaak in het midden van heel veel betrokken partijen. Het probleem is van niemand en de oplossing van iedereen. De problemen zijn vaak ook abstract, niet vast te pakken, en eens in de zoveel tijd komt er ook nog een nieuwe regering die weer alle regels van het spel omgooit. De dynamiek van maatschappelijke organisaties is zo complex dat je in verandermanagement ook een andere aanvliegroute moet kiezen. Vooral beter nadenken over wie de betrokken partijen zijn, hoe ze werken en wat de doelen zijn.’

Brandweer, zorg en politie

Nog maar eens wat maatschappelijke organisaties langs de meetlat. In ziekenhuizen heb je te maken met een raad van bestuur die andere belangen heeft dan een maatschap van artsen. Verpleging heeft weer een ander belang, zorgverzekeraars spelen een prominente rol en ook de politiek laat geregeld van zich horen. Ook hier een scala aan belangengroepen die allemaal rond een nauwelijks definieerbaar probleem als gezondheid acteren. Boonstra: ‘Want wat is gezond nu precies? Wat is welzijn van een patiënt? Definities binnen de bedrijfswereld zijn veel eenduidiger.’ Bij de brandweer draait alles om het voorkomen en blussen van brand, tegelijkertijd wordt door de politiek en verzekeraars steeds meer ingezet op preventie. Boonstra: ‘Ook dat schuurt. De professionele brandweerman voelt zich aangevallen in zijn vakmanschap. Hij is er toch voor het blussen! 30.000 vrijwillige brandweermannen en -vrouwen in dorpen zijn feitelijk een schoolvoorbeeld van hoe een participatiemaatschappij eruit kan zien. Burgers helpen burgers, maar de vrijwilligers worden beperkt door strenge regels en kazernes die dichtgaan omdat er grote centrale brandweerposten komen. Dat botst.’ Volgens Boonstra is het ook geen toeval dat de vorming van een Nationale Politie een moeizaam proces is. ‘De regionale verschillen bij de politie zijn groot. Brabant heeft met productie van synthetische drugs te maken, Noord Holland en Amsterdam met drugsgebruik, etnische vraagstukken en jeugdige veelplegers. Amsterdam is Drenthe niet. Die verandering bij de Nationale Politie is als uniforme en rationele machtsstrategie van bovenaf ingezet, maar staat op gespannen voet met de dagelijkse praktijk. Politieagenten voelen zich door de organisatorische veranderingen in hun beroepseer aangetast. Het is de bovenstroom (veranderingen van bovenaf opleggen) versus de onderstroom (angst voor baanverlies, onzekerheid over de toekomst en gebrek aan vertrouwen in collega’s en leiding).’ Ook hier weer dat dilemma in het midden volgens Boonstra. ‘Want wat is veiligheid voor de burger nu eigenlijk? Wat zijn de criteria? Die zijn vaag. Hoe realiseer je eigenlijk veiligheid? Moet het werk van de politie wel veranderen? En als dat nodig is, waarom dan niet vanuit de professie van agenten? De ambitie van de diender als leidend voorbeeld in plaats van macht van bovenaf?’ Conclusie voor Boonstra: wie de complexiteit van maatschappelijke organisaties ontkent en denkt dat verandering eenvoudig en planmatig door te voeren is, creëert later in het veranderproces problemen. ‘In het boek zijn acht casussen van maatschappelijke organisaties opgenomen. Daar komen geweldige spanningen in naar boven. Maar het zijn allemaal andersoortige spanningen. Er zijn overal andere spelers, overal wordt een ander spel gespeeld en het speelveld is continu in beweging. Er is nooit een begin of een einde. Het verandert constant, al was het alleen al omdat de politiek steeds weer nieuwe regels en wetten verzint. Het is koorddansen zonder vangnet. Het is stapje voor stapje op een wiebelig koord waar je als bestuurder, veranderaar en professional gemakkelijk van af kunt lazeren. Er is niet één verandermodel, laat staan één manier van aanpak.’

Spelmodel

En dus is Boonstra met zijn co-auteurs na gaan denken over een nieuwe benadering. Hoe kunnen veranderprocessen in maatschappelijke organisatie zo optimaal mogelijk verlopen. Verwacht geen pasklaar antwoord van welke interventies het beste passen bij hoe maatschappelijke organisaties moeten veranderen. Het is veel meer inzicht bieden hoe krachtenvelden in elkaar steken en welke spanningsvelden er zijn. Vandaaruit kun je tot een veel betere strategie van veranderen komen. In het basismodel is alles gerelateerd aan spel. Bewust spel en geen sport. Boonstra: ‘Sport past veel meer bij profit. Er zijn spelregels, er is een winnaar en een verliezer. Het doel is helder. Bij maatschappelijke organisaties is dat doel (veiligheid, gezondheid, preventie….) veel minder duidelijk. Spelen is dan een betere metafoor. Het gaat erom samen plezier te beleven in het spel. In maatschappelijke organisaties gaat het erom dat alle partijen in het speelveld een spel kunnen spelen waar ze zich prettig bij voelen, met respect voor de andere partij. Het doel is immers om maatschappelijk van betekenis te zijn en dat krijg je alleen door samenwerking voor elkaar.’

8 x Spel

Het spelmodel voor maatschappelijke organisaties is dynamisch en te zien als een lemniscaat van een doorgaande beweging. Links staat de spelambitie. Boonstra: ‘Dat gaat het om de vraag: waarom ben je als partij op aarde? Wat maakt je uniek? Maak die ambitie ook weer niet te concreet, maar blijf wendbaar. De politiek beslist mogelijk morgen wat anders.’ Op het speelveld gaat het erom dat je ziet wat er gaande is en dat je de wereld om je heen kunt begrijpen. Boonstra: ‘Waar bevinden we ons als maatschappelijke organisatie? Wat wordt er van ons verwacht?’ In het spelersveld wordt vervolgens gekeken welke partijen er allemaal actief zijn. Neem de jeugdzorg, wie is er allemaal met dat kind bezig? In het spelpatroon wordt gekeken welke dynamiek er speelt in de organisatie. Waarom werken mensen zoals ze werken? Wat draagt bij aan professionele trots en schaamte? Boonstra: ‘Professionele schaamte over hoe het gaat is vaak een krachtige bron voor vernieuwing.’ Vanuit spelambitie, spelersveld en spelpatronen kom je langzaam tot een spelidee. Hoe gaan we nu die veranderingen aanpakken? Bij spelverdeling wordt gekeken naar wie wat doet. Moet je burgers, bewoners betrekken of juist niet? Hebben patiëntenraden in de zorg een rol of niet? Spelvormen gaan over interventies die je in kunt zetten om het spelidee vorm te geven. Boonstra: ‘Het spelidee bij de politie was dus uniform, strak geregisseerd landelijk beleid. Maar daar zijn de diverse spelers en het speelveld onvoldoende in kaart gebracht, en dus komt van het spelidee, ondanks interventies, weinig terecht.’ Laatste spelelement is spelbeleving. Dan draait het erom hoe de veranderingen uitwerken en hoe die worden beleefd. Ofwel: haken mensen aan, is het plezier in het werk, de trots van organisatie en vak, weer terug? Wat maakt dat mensen weer plezier in het werk krijgen? Boonstra: ‘Het spel en het speelveld van maatschappelijke organisaties zijn in tegenstelling tot die in de profit wereld veel minder afgebakend. Als het goed is gaat het niet om de competitie, een winnaar, maar gaat het om: mag ik meedoen in het spel om resultaat te behalen? Je moet alle actoren een plek geven om een vraagstuk dat in het midden ligt en vaak niet concreet benoembaar is, toch zo goed mogelijk te beantwoorden. Samenspel staat centraal. Dat vergt echt een andere aanpak van veranderen.’

Samenspel

Boonstra vindt het boek Veranderen van maatschappelijke organisaties eigenlijk wel een mooi voorbeeld van ‘samenspel’. ‘We hebben ervoor gekozen om diverse auteurs te betrekken die ieder vanuit een eigen optiek naar een maatschappelijke organisatie kijkt. Zo geven we feitelijk ruimte aan complexiteit: ook wij weten als individu niet alles en gebruiken verschillende spelers die allemaal naar een ‘vaag’ vraagstuk in het midden kijken. Het is een goed voorbeeld van samenspel.’ Boonstra betwijfelt tot slot of alle maatschappelijke organisaties het antwoord in dit boek gaan vinden. ‘Om eerlijk te zijn, wordt er in maatschappelijke organisaties nogal wat aangekloot wat betreft de inrichting van organisaties. Als zelfsturing hip is, wordt dat zonder nadenken ingevoerd. Zo creëer je je eigen spanning. Maatschappelijke organisaties moeten veel meer nadenken over het ontwerp hoe ze organisaties inrichten en over de aanpak om veranderingen te realiseren.’ Omdat het probleem van niemand is, en de oplossing van iedereen.

De Corporate Governance Code voor maatschappelijke organisaties achtergrond
20 december 2016 | Jaap Boonstra

8 december publiceerde de Monitoring Commissie Corporate Governance Code de herziene Nederlandse Corporate Governance Code. De belangrijkste vernieuwing hierin is het centraal stellen van lange termijn waardecreatie en de introductie van cultuur als onderdeel van goede corporate governance. Daarnaast is de Code op veel andere punten geactualiseerd. Jaap Boonstra geeft weer wat voor maatschappelijke organisaties de betekenis is van cultuur als zijnswaarde.

De nieuwe Corporate Governance Code benoemt cultuur als specifiek aandachtspunt voor bestuur en toezichthouders. Dit is een enorme opsteker voor maatschappelijke organisaties. Het bestuur is verantwoordelijk voor cultuur, gericht op lange termijn waardecreatie en heeft de taak deze waarden vast te stellen en uit te dragen door voorbeeldgedrag. Met deze bepaling kiest Monitoring Commissie Corporate Governance Code voor cultuur als zijnswaarde.

Betekenis van maatschappelijke organisaties
Maatschappelijke organisaties dragen bij aan onderwijs, gezondheid, veiligheid en welzijn. Ze bevorderen sociale cohesie en het vertrouwen in een samenleving. Goed onderwijs is in onze samenleving vanzelfsprekend en draagt eraan bij dat mensen zelfstandig een bestaan kunnen opbouwen. Gezondheid is ruim aanwezig en van hoge kwaliteit in publieke gezondheidszorg en ziekenhuiszorg. Voor veel mensen is gezondheid het belangrijkste wat er is, ook al dringt dat besef pas door als ongezondheid dreigt. We zijn in Nederland één van de veiligste landen ter wereld, kennen nauwelijks corruptie en kunnen de overheid vertrouwen. Sociale woningbouw biedt mensen huisvesting die daar zelf door een laag inkomen of een zorgvraag niet in kunnen voorzien. De jeugd in Nederland behoort tot de gelukkigste ter wereld en als het even minder gaat, is er steun en aandacht vanuit jeugdzorg. Ook het welzijn in Nederlands is hoog. Welzijn draagt bij aan gezondheid en aan het gevoel dat je ergens bij hoort en er niet alleen voor staat. Maatschappelijke organisaties hebben een hoge spelambitie in het creëren maatschappelijke meerwaarde.

Complex en dynamisch speelveld
Maatschappelijke organisaties kennen vaak een rijke historie die doorwerkt in het heden. Ze functioneren in een spanningsveld tussen overheid, markt en gemeenschap waarbij voortdurend veranderingen optreden in de eisen van de overheid, de positie in de markt en de belangen en eisen vanuit de gemeenschap. De dagelijkse werkelijkheid van maatschappelijke organisaties is complex door de ingewikkelde vraagstukken waarmee ze zich bezig houden en omdat het vrijwel altijd gaat om diensten die door, voor en met mensen worden verleend. De maatschappelijke context is dynamisch door de hoeveelheid belanghebbenden en de waardenconflicten die daaruit voorkomen. Bovendien is de omgeving turbulent vanwege de snelle ontwikkelingen in economie, technologie en maatschappij die nauwelijks voorspelbaar zijn. Dit roept de vraag op hoe maatschappelijke organisaties hun meerwaarde zichtbaar kunnen maken en zich kunnen positioneren in de spanningsdriehoek tussen overheid, markt en gemeenschap.

Zijnswaarde
De complexiteit en dynamiek van de omgeving verlangt van maatschappelijke organisaties dat ze kunnen balanceren tussen stabiliteit, continuïteit en vernieuwing. Het expliciteren van de betekenis van een maatschappelijke organisatie en het formuleren van een toekomstvisie kan helpen. Het gaat bij het creëren van maatschappelijke waarde en het ontwikkelen van een toekomstvisie om het expliciteren van de zijnswaarde of de identiteit van de organisatie. In de zijnswaarde gaat het om vier samenhangende invalshoeken die samen vorm geven aan waardencreatie.

Betekenis
Bij de betekenis gaat het allereerst om de maatschappelijke betekenis van de organisatie. In dit verband wordt ook wel gesproken over de missie van de organisatie. De missie beschrijft de essentie van de organisatie. Het gaat niet om het doel, maar om de bedoeling. Relevante vragen zijn dan: welke rol willen wij in de samenleving vervullen, wat is de essentie van wat we doen, wat is onze identiteit en hoe willen we dat anderen ons zien, voor wie willen we er zijn, welke activiteiten passen wel en niet in onze missie? Deze vragen beantwoorden is niet eenvoudig als het gaat om een unieke, realistische en ingetogen betekenis die bijdraagt aan de identiteit en maatschappelijke betekenis van de organisatie en die het mogelijk maakt dat externe groepen zich ermee kunnen verbinden en de organisatie erop kunnen aanspreken.

Waarden
Bij waarden van maatschappelijke organisaties valt te denken aan de maatschappelijke waarde die ermee gerealiseerd wordt, maar ook aan de professionele waarden en culturele kernwaarden. De maatschappelijke waarde definieert wat de organisatie aan waarde creëert voor de maatschappij en haar burgers. Het gaat in eerste instantie om moeilijk grijpbare behoeften van burgers zoals gezondheid, kwaliteit van leven, fysieke en sociale veiligheid, toekomst bieden, thuis geven, verzorging, welzijn, rust. Vervolgens gaat het om een toespitsing op de producten, diensten, concrete resultaten en maatschappelijke effecten voor de doelgroepen in het publieke domein waarmee de organisatie zich verbindt. Voor concretisering van maatschappelijke waarde kiezen steeds meer maatschappelijke organisatie voor een betekenisvolle dialoog tussen mensen van de organisatie, betrokken financiers, beleidsbepalers, belangengroepen en doelgroepen. Professionele waarden zijn principes die richting geven aan het gedrag van professionals die zich bij de organisatie hebben aangesloten.

Kwaliteiten
Reputatie en vertrouwen zijn essentiële kenmerken voor maatschappelijke organisaties. Als het ontbreekt aan vertrouwen komt de legitimiteit van haar bestaan onder druk te staan. Zonder reputatie zullen burgers alternatieven zoeken om in hun behoeften te voorzien. Dan komt de continuïteit in gevaar. Als geen kwaliteit wordt geleverd is de kans groot dat de organisatie in opspraak komt waarna ze vervolgens haar reputatie en legitimiteit verliest. Voor bestuurders is het behoud van reputatie en vertrouwen een relevant aandachtspunt. Crisissituaties en negatieve media-aandacht vereisen snel en adequaat handelen waarbij de betekenis, de maatschappelijke waarde en de professionele waarden voorop worden gezet.
Specifieke kennis en ervaring kan bijdragen aan de reputatie en de onderscheidende kwaliteit van maatschappelijke organisaties. We zien dit bijvoorbeeld in de geestelijke gezondheidszorg waar specifieke kennis en ervaring in autisme of eetstoornissen bijdraagt aan de reputatie van een instelling. Hierdoor worden doorverwijzingen gegenereerd waardoor als vanzelf meer kennis en ervaring ontstaat. Door focus op specifieke kennis en ervaring wordt een unieke positie ingenomen en kunnen gericht fondsen worden aangesproken, onderzoek worden ingericht en investeringen worden gedaan die de positie versterken.

Strategische positionering
De strategische keuze is afhankelijk van de betekenis en identiteit van de organisatie, de maatschappelijke en professionele waarden en de kwaliteiten van de organisatie. De strategische keuze is ook afhankelijk van de relatie met belanghebbenden en de mogelijkheid van allianties met partnerorganisaties. In navolging van Mouwen gaat het bij een strategische visie om:
- De gewenste toekomstige staat van de organisatie en de doelen die de organisatie wenst na te streven;
- De externe ontwikkelingen waarmee de organisatie te maken heeft en op welke wijze hiermee wordt omgegaan;
- De gewenste perceptie op de organisatie door belanghebbenden en de samenleving;
- De maatschappelijke betekenis van de organisatie en de daaruit voorkomende concrete ambities en de specifieke ontwikkelingsrichtingen voor de organisatie;
- Het kwaliteitsniveau en de concrete afbakening van de activiteiten en de daaraan gerelateerde werkprocessen;
- De wijze waarop de activiteiten worden gefinancierd en de wijze waarop de activiteiten en maatschappelijke bijdragen worden verantwoord.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek' bij Esade Business school in Barcelona en hoogleraar ‘Organisatieverandering' bij WU (Vienna University of Economics and Business). Als adviseur begeleidt Jaap maatschappelijke organisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering waaronder Leiders in cultuurverandering en Verandermanagement in 28 lessen. Begin 2017 verschijnt zijn nieuwste boek Veranderen van maatschappelijke organisaties. Het seminar Veranderdynamiek op 21 maart 2017, waar ook Boonstra spreekt, gaat over veranderprocessen in maatschappelijke organisaties.

Jaap Boonstra - Nieuwsgierigheid als drijfveer voor innovatie column
30 november 2016 | Jaap Boonstra

Nieuwsgierigheid één van de belangrijkste drijfveren voor innovatie, samen met bereidheid om risico's te nemen. Nieuwsgierigheid staat aan de basis van organisatorische vernieuwing en persoonlijke ontwikkeling.

Nieuwsgierig zijn betekent onbevangen vragen durven stellen en buiten bestaande kaders durven treden. Nieuwsgierigheid wordt geprikkeld door het bezoeken van onbekende plaatsen, relaties aangaan met andere mensen en experimenteren met nieuwe ideeën. Nieuwsgierigheid helpt om ongeschreven regels in spelpatronen te ontdekken. Een onbevangen kijk is nodig om aannames die als vanzelfsprekend worden beschouwd te begrijpen. Het is pas mogelijk om diepe veranderingen te realiseren als de uitgangspunten van een cultuur betwijfeld kunnen worden. Veel managers hebben niet deze culturele nieuwsgierigheid, omdat ze als vormgevers van de cultuur ook de hoeders van de bestaande cultuur zijn geworden en vasthouden aan bestaande spelregels.

Waarderend verkennen

Bij organisatorische veranderingen beginnen de meeste managers en hun consultants met een probleemdiagnose. Zij maken gebruik van analytische vaardigheden en instrumenten om uit te zoeken wat er fout gaat en wat er moet worden verbeterd. Opvallend is dat ze vaak vergeten om onbevangen waar te nemen met een waarderende blik. Vanuit een waarderend perspectief vraag je aan jezelf en anderen wat er in de organisatie goed gaat, wat energie geeft, wat mensen inspireert en waar verandering al gaande is. Gesprekken over de positieve ontwikkelingen zijn vaak succesvol in het realiseren van organisatorische veranderingen. Onbevangen waarnemen, waarderend verkennen en nieuwsgierigheid helpen daarbij.

Bouwen aan de toekomst

In veel maatschappelijke organisaties experimenteren professionals met nieuwe manieren van werken. Maar ze houden het geheim en onder de radar, omdat ze bang zijn dat hun experiment zal worden vernietigd door het management. Voor nieuwsgierige leiders is het leerzaam en essentieel om nieuwsgierigheid te zijn naar wat er gaande is. In de dagelijkse praktijk van professionals ontstaan nieuwe initiatieven waarop de organisatie haar toekomst kan bouwen.

Culturele nieuwsgierigheid

Binnen organisaties werken mensen samen met verschillende culturele achtergronden. Veel internationale organisaties zijn actief in meerdere landen en culturen en werken samen in internationale allianties. Nieuwsgierigheid is nodig om de culturele gewoonten en waarden van onze collega’s te begrijpen en te waarderen. Internationale allianties zijn succesvol als de partners nieuwsgierig zijn naar elkaar met oprechte interesse. Wanneer mensen uit verschillende culturen samen werken, leren ze de waarden in andere culturen kennen. Daardoor ontdekken en leren ze ook hun eigen culturele waarden, want die ongeschreven culturele worden vooral zichtbaar in contrast met andere culturen.

Drie soorten nieuwsgierigheid

Drie vormen van nieuwsgierigheid helpen om succesvol te zijn in de organisatorische verandering. Ten eerste: nieuwsgierigheid naar de wereld om je heen. Dit is verbonden met contextueel en cultureel bewustzijn. Ten tweede: nieuwsgierigheid naar anderen. Dit is gerelateerd aan sociaal bewustzijn. Ten derde, nieuwsgierigheid over jezelf, je drijfveren, je angsten en waar je vandaan komt. Dit is gerelateerd aan zelfbewustzijn. Nieuwsgierigheid naar wie je bent in relatie met anderen en de wereld om je heen is essentieel voor organisatorische vernieuwing en persoonlijke groei.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek' bij Esade Business school in Barcelona en hoogleraar ‘Organisatieverandering' bij WU (Vienna University of Economics and Business). Als adviseur begeleidt Jaap maatschappelijke organisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering waaronder Leiders in cultuurverandering en Verandermanagement in 28 lessen Begin 2017 verscheen zijn nieuwste boek Veranderen van maatschappelijke organisaties

Rob van Es - Diagnose van de context van maatschappelijke organisaties column
23 november 2016 | Rob van Es

Maatschappelijke organisaties krijgen steeds nadrukkelijker te maken met de veranderende Nederlandse klantcultuur. Dat heeft zowel stimulerende als blokkerende effecten op hun alledaags functioneren en op de dynamiek van veranderen.

In winkels weten ze het al lang. De Nederlandse klant is in twintig jaar tijd assertiever geworden en soms zelfs agressiever. Kortetermijnwensen en eisen overheersen, steeds vaker voorzien van een kort lontje. De klant is ook diverser geworden wat betreft huidskleur, sekse, leeftijd, seksuele voorkeur, omvang, taal, klasse, gewoonten, symbolen, overtuigingen en gevoeligheden. En de service moet van hoog niveau zijn, anders stemmen klanten onmiddellijk met de voeten, en geven dit door via de sociale media.

Die betrekkelijk nieuwe klanthouding laat ook zijn sporen na bij maatschappelijke organisaties. Steeds meer mensen gaan naar een kliniek,  naar een museum of naar de school van hun kinderen met het idee dat zij commercieel, als een klant, behandeld worden en niet als een patiënt, een bezoeker of ´een ouder van´. Maar een kliniek is geen hotel, een museum is geen pretpark en een school is geen bureau van au pairs. Dit is een belangrijk spanningsveld voor veel maatschappelijke organisaties:  ondanks de veeleisende en soms (rol-)verwarrende ontwikkelingen in de context, vasthouden aan de eigen maatschappelijke waarde van de organisatie en van daaruit bepalen wat de eindgebruiker mag verwachten.

Meer dan ooit zijn maatschappelijke organisaties gebaat bij zorgvuldige diagnoses van de context om te weten waar ze rekening mee moeten houden in het vasthouden of opnieuw bepalen van hun identiteit. Dat vraagt om meervoudig kijken. Dat doen we om te beginnen door uit te zoomen op de organisatie: afstand nemen om goed te zien in welke context de organisatie zich bevindt. We kunnen in dit uitzoomen vier attentiepunten onderscheiden: branche, macrofactoren, mesofactoren en externe stakeholders.

Branche. We beginnen met een pas op de plaats en vragen ons af over welke soort organisatie we eigenlijk praten. De volgende vier vragen zijn daartoe behulpzaam. 1. Wat zijn de diensten van deze maatschappelijke organisatie en in welke branche bevinden we ons dus (hoofdzakelijk)? 2. Wat zijn de tendensen in deze branche, wat neemt af, wat wordt steeds sterker? 3. Wat is de positie van deze maatschappelijke organisatie in die branche? Wordt ze steeds belangrijker of juist niet? En waarom is dit? 4. Hoe valt de cultuur van de branche (en dus ook van de organisatie) in hoofdlijnen te typeren?

Macrofactoren. We doen een stap terug om een goed beeld te krijgen van de context van  Hoe valt de organisatie cultuur in grote lijnen te typeren?de organisatie en van de branche. Macrofactoren zijn de grotere externe factoren op nationaal of internationaal niveau waar we weinig tot geen invloed op uit kunnen oefenen. Ze zijn echter wel relevant, omdat ze de speelruimte van de organisatie en van mogelijke veranderingen bepalen. Dat is ook wat we bij de volgende factoren steeds willen weten: hoe bepalen zij de speelruimte van de organisatie? De vier soorten factoren zijn: 1. Financieel-economisch: de economische conjunctuur, de kapitaalmarkt, de inflatie, de rente en de belastingen. 2. Politiek-Juridisch: de bestaande of in de maak zijnde wet- en regelgeving vanuit Brussel, Den Haag, de provincie of de gemeente. 3. Technologie: machines, automaten, instrumenten, logistiek, digitale netwerken en software - en de lopende research op deze gebieden. 4. Cultureel en Moreel: de regionale en nationale kenmerken van cultuur en moraal, ingegeven door religie en levensovertuiging, traditie en omgangsvormen, gewoonten en verwachtingen. Zoals het verwarren van de rol van eindgebruiker met de rol van klant.

Mesofactoren. Vervolgens doen we weer een stap naar voren om met dit brede macroperspectief in gedachten kritisch te kijken naar het overgangsgebied van buiten naar binnen de organisatie. Dit zijn de mesofactoren op het niveau van de organisatie. Het gaat hier om duurzame externe en interne verbindingen. 1. De Fysieke omgeving van de organisatie: de locatie en de bijpassende voordelen en nadelen, als we letten op geografie, natuur en milieu. Maar ook de omwonenden van de organisatie. De hinder die zij ondervinden in de vorm van lawaai, stank en afval, en de voordelen, zoals werkgelegenheid, infrastructuur, onderwijs en vermaak. 2. de Verhouding van de organisatiecultuur ten opzichte van de regionale en nationale cultuur. Is er voornamelijk sprake van overlap, zijn er relevante verschillen en zo ja, leveren die verschillen ook voordelen, nadelen of spanningen op? 3. Historisch inzicht in de organisatie en haar omgeving. De leeftijd van de organisatie, de groei- en krimpfasen, de ontwikkeling van taakvelden in relatie tot omzet en afzet, en de vormen van leiderschap die de organisatie eerder heeft gehad en nu kent.

Externe stakeholders. Door zo uit te zoomen en op afstand te blijven hebben we nu ook een overzicht gekregen van de externe stakeholders van de organisatie. Die zijn in te delen in zes soorten. 1. de Overheidsorganisaties, van nationaal via provinciaal en regionaal naar gemeentelijk, 2. de NGO’s en de thematische actiegroepen of de lokale belangengroepen, 3. de Verenigingen: de brancheverenigingen, de beroepsverenigingen en de vakbonden, 4. de Toeleveranciers en Afnemers op verschillende gebieden van producten en diensten, 5. de Media, analoog en digitaal, van regionaal, via nationaal tot internationaal, 6. de Klanten of, in het geval van maatschappelijke organisaties, Eindgebruikers: ´ouders van´, patiënten en bezoekers. Elke organisatie kent deze zes soorten externe stakeholders. Zijn we ons daarvan bewust? Voeren we er een herkenbaar en verdedigbaar beleid op?

En tot slot: zetten we in dat beleid duidelijk neer wat de eindgebruiker van ons mag verwachten en wat niet? En vooral ook: waarom niet?

Rob van Es (1955) is universitair docent Organisatiefilosofie aan de Faculteit Maatschappij- en Gedragswetenschappen van de Universiteit van Amsterdam. Hij schreef verschillende boeken, waaronder het bekroonde Veranderdiagnose. Hij is medeauteur van het boek Veranderen van maatschappelijke organisaties.

Maatschappelijke organisaties: leren van het verleden, om de geschiedenis niet te herhalen column
15 november 2016 | Mark van Twist

Maatschappelijke organisaties zoals scholen, ziekenhuizen, musea, woningcorporaties en busbedrijven zijn in het verleden vaak ontstaan op basis van particulier initiatief, doorgaans vanuit de wens om zich zonder winstoogmerk in te zetten voor de publieke zaak en zo bij te dragen aan een omgeving waarin burgers in ons land veilig, gezond en vertrouwd kunnen leven.

Maatschappelijke organisaties zijn alom aanwezig in onze samenleving maar blijven tegelijk (precies daardoor?) al te vaak onopgemerkt. Ongeveer een kwart van het Bruto Binnenlands Product komt voor rekening van maatschappelijke organisaties en bijna een derde van de totale werkgelegenheid valt aan hen toe te schrijven. Maatschappelijke organisaties spelen in onze samenleving een rol van betekenis.

Wie terugkijkt op de historie van maatschappelijke organisaties in ons land kan vaststellen dat ze vaak zijn ontstaan door inzet vanuit de gemeenschap: via burgers en hun genootschappen die verantwoordelijkheid namen bij de aanpak van indringende problemen, zoals de bestrijding van branden, de zorg voor zieken, de opvang van wezen of de hulp aan minder bedeelden. Maatschappelijke organisaties zijn in de negentiende eeuw bij de verstedelijking in het leven geroepen om bijvoorbeeld gas, water, elektriciteit, zorg, onderwijs en goede woningen voor grotere groepen burgers beschikbaar te maken.

Vanwege het grote maatschappelijk belang van deze voorzieningen zijn overheden deze initiatieven in de loop der tijd niet alleen gaan steunen, maar is hun invloedssfeer ook alsmaar verder uitgebreid. Soms zijn overheden overgegaan tot overname of nationalisatie en in andere gevallen werden maatschappelijke organisaties via wet- en regelgeving steeds meer in het publiek domein gebracht, zoals bij de brandweer, het onderwijs en de gezondheidszorg. De bemoeienis van overheden heeft ons veel gebracht: de nadruk is komen te liggen op dienstverlening ten behoeve van het algemeen belang met een sterke nadruk op procedurele zorgvuldigheid en democratische besluitvorming. Leidende politieke waarden hierbij waren rechtszekerheid, rechtsgelijkheid en rechtvaardigheid.

De keerzijde van deze oriëntatie liet zich gelden in de jaren tachtig van de twintigste eeuw, toen er een verschuiving te constateren viel van een centrale rol van de overheid richting de markt. Met behulp van principes uit het bedrijfsleven werd getracht het functioneren van maatschappelijke organisaties te moderniseren, onder meer door meer aandacht te besteden aan efficiëntie in de uitvoering van taken en de meetbaarheid van prestaties. De aandacht verschuift in deze periode van het articuleren van politieke doelen naar het realiseren van afgesproken prestaties. Maatschappelijke organisaties krijgen te maken met prestatiesturing en het afleggen van verantwoordelijkheid over behaalde resultaten. Er komt meer aandacht voor waarden als doelgerichtheid, doelmatigheid, doeltreffendheid.

Gaandeweg wordt duidelijk dat ook deze invalshoek zijn grenzen kent en dat het meten van productie en prestaties tot ongewenste neveneffecten kan leiden. Met mondialisering van markten, internationalisering van de politiek, vervagende grenzen tussen publieke en private partijen en de invloed van digitalisering wordt duidelijk dat de sleutel tot het signaleren en aanpakken van vraagstukken niet langer in handen ligt van de overheid alleen, maar juist in de samenwerking tussen allerlei partijen (binnen en buiten de overheid). Dit leidt tot allerlei vormen van netwerksturing en nieuwe vormen van samenwerking waaronder publiek-private samenwerking en alliantievorming. Andere waarden krijgen relatief gezien meer gewicht in dit perspectief op het ‘vernetwerkte’ functioneren van maatschappelijke organisaties, denk aan de vorming van consensus, compromissen en coalities.

De laatste jaren is het beeld van de participatiesamenleving en de maatschappelijke veerkracht die daarbinnen te vinden is weer sterker geworden, en is er weer meer nadruk komen te liggen op de kracht van de gemeenschap zelf om initiatieven te nemen voor de realisatie van publieke waarde. Deze beweging valt deels te verklaren uit een noodzaak tot bezuinigingen, maar komt deels ook voort uit het besef dat in de samenleving zelf ook veel kracht voorhanden is om kwesties aan te pakken. De hoop is dat verdere betrokkenheid vanuit de gemeenschap voorheen onoplosbare problemen kan oplossen en tegen lagere kosten bovendien. Hier wordt bij de vormgeving van sturing vaak verwezen naar andere politieke waarden als het bij burgers en bedrijven bevorderen van zelfredzaamheid, zelforganisatie en zelfsturing.

Burgers zijn natuurlijk altijd verbonden geweest met het ontstaan en functioneren van maatschappelijke organisaties. Actief burgerschap in relatie tot maatschappelijke organisaties is in die zin allesbehalve nieuw. Alleen maar mooi dus als te constateren valt dat burgers zich (opnieuw) groeperen en zelf weer meer initiatief nemen om gebieden te betreden waar de overheid nu zelf minder invulling aan geeft. Denk aan het opstarten van een leeszaal waardoor mensen weer boeken kunnen lenen en lezen als de gemeentebibliotheek door bezuinigingen verdwijnt. Of denk aan de voedselbanken, die een private aanvulling zijn op reguliere sociale zekerheid, schuldhulpverlening en bijzondere bijstand en blootlegt dat het door de overheid gegarandeerde bestaansminimum niet voor iedereen voldoende is. Of coöperatieve verbanden waarbinnen buurtbewoners samen duurzame energie opwekken.

De nadruk die in onze tijd weer opnieuw wordt gelegd op actief burgerschap in relatie tot maatschappelijke organisaties heeft een zekere charme. Tegelijk valt niet te ontkennen dat actief burgerschap nooit een afspiegeling is van alle belangen en waarden die spelen. Het gaat per definitie om eigen initiatief, dat particulier en selectief is.

Zelfs een zeer beknopte schets van de geschiedenis van maatschappelijke organisaties laat al zien dat er redenen zijn om naast een legitieme wens tot vermaatschappelijking (dus ruimte nemen voor zelfredzaamheid, zorgorganisatie en zelfsturing) ook steeds politieke waarden te (h)erkennen die eerder in de geschiedenis hebben gezorgd voor achtereenvolgens de verstatelijking (rechtszekerheid, rechtsgelijkheid en rechtszekerheid) en de verzakelijking (doelgerichtheid, doelmatigheid en doeltreffendheid) en de vernetwerking (vorming van consensus, compromissen en coalities) van maatschappelijke organisaties. Wie niet leert van de geschiedenis is immers gedwongen deze steeds weer te herhalen…

Mark van Twist is decaan en bestuurder van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Hij is daarnaast hoogleraar Bestuurskunde, in het bijzonder bestuurs- en beleidsadvisering in publiek-private context, aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Tevens is hij lid in buitengewone dienst van het College van de Algemene Rekenkamer. Voorheen was hij verbonden aan de Radboud Universiteit Nijmegen als bijzonder hoogleraar publiek-private samenwerking en werkte hij onder meer bij Berenschot als directeur Procesmanagement. Hij publiceerde tientallen boeken. Een van zijn laatste boeken is Hoe ruikt verandering. Het Verstaan van veranderaars, dat hij samen schreef met Peter Terlouw. Hij is daarnaast een van de auteurs van Maatschappelijke organisaties veranderen.

Yvonne Burger - Coachen van teams in de machtsdynamiek: speltips uit de praktijk column
3 november 2016 | Yvonne Burger

Hoe blijf je als coach overeind in de machtsdynamiek en de spanningen die spelen tussen mensen in de top van maatschappelijke organisaties? Yvonne Burger geeft antwoord.

In maatschappelijke organisaties gaat het lang niet altijd harmonisch. Vaak vinden we hier een verscheidenheid aan motieven, ambities, interesses, doelen en belangen. En deze verscheidenheid zien we ook terug aan de top van deze organisaties. De machtsdynamiek in het hoogste echelon kan leiden tot grote spanningen en conflicten, zeker ook door de stevigheid van de personen in deze teams die onder druk in hun schaduwpatronen terecht kunnen komen. Vaak worden externe begeleiders ingeschakeld om de spanningen hanteerbaar te maken. Hoe blijf je als executive teamcoach overeind onder al dit geweld? Hoe voorkom je dat je meegesleept wordt in organisatiepatronen en de ontstane machtsdynamiek?

Speltip 1: onderzoek de klik en zorg voor jezelf

Een teamcoach wordt vaak gebeld als de spanningen al zo hoog zijn opgelopen dat het team er zelf niet meer uitkomt. Alle ogen zijn gericht op de buitenstaander die verlichting moet brengen. Niet zelden word je gebeld door de directeur HRM die geen deel uitmaakt van het team maar de opdracht heeft gekregen om een geschikte begeleider te vinden. Hierbij is oplettendheid geboden: zorg dat je zo snel mogelijk met de ‘echte’ cliënt, namelijk de teamleider aan tafel zit. Onderzoek in dit gesprek of er een ‘klik’ is, want ook bij teamcoaching is de klik de belangrijkste voorspeller van effectiviteit. Zorg dat je in dit gesprek niet geïntimideerd raakt door de opdrachtgever, het type organisatie of de spanning die je soms al op de gang kunt voelen en weet wat je nodig hebt om zelf rustig en ontspannen te zijn. Zodat je als neutraal ‘projectiescherm’ al wat eerste patronen kunt voelen en waarnemen. In dit eerste gesprek gaat het er vooral om te onderzoeken wat er werkelijk speelt. Deel je uitgangspunten en check hoe de opdrachtgever hier naar kijkt. Contracteer na dit gesprek met de feitelijke opdrachtgever met een zo open mogelijk voorstel, om zoveel mogelijk ruimte te houden voor wat je precies gaat doen. Dit is namelijk erg afhankelijk van hoe de organisatie en het team zich ontwikkelen. Zoek bij voorkeur een collega die anders is dan jij (maar wel dezelfde waarden deelt) en organiseer alvast je eigen feedback in de vorm van intervisie of schaduwadvisering.

Speltip 2: snuif zoveel mogelijk patronen op

Ga op onderzoek uit. Voer gesprekken met het team, met individuele teamleden en soms ook met mensen om het team heen. Snuif op welke patronen zich in het team hebben ontwikkeld en probeer alvast wat feedback te geven om te onderzoeken hoe individuen en het team hier mee omgaan. Observeer het team bijvoorbeeld tijdens een reguliere vergadering. Of stuur individuen van tevoren een vragenlijst als er bijvoorbeeld weinig tijd is, en veel deelnemers. Bedenk goed wie er wel of niet deelnemen aan de coachingsessies. Doet de bestuurssecretaris bijvoorbeeld wel of niet mee en vanuit welke overweging? Ik kies er vaak voor alleen te werken met de mensen die lijnverantwoordelijkheid hebben. Immers, zij zijn met elkaar eindverantwoordelijk voor de organisatie.

Speltip 3: neem je eigen verantwoordelijkheid

Maak op basis van je ‘diagnose’ een voorstel voor de eerste bijeenkomst. Neem zelf verantwoordelijkheid voor het programma: als teamcoach weet jij het beste wat het team te doen staat. Laat je geen programma voorschrijven maar ga staan voor wat jij denkt dat nodig is. Omdat de organisatie- en het team zich steeds ontwikkelen kun je niet aan de voorkant een heel traject ontwerpen. Plan om deze reden regelmatig overleg met je opdrachtgever. 

Speltip 4: zorg voor ‘containment’

Kies een ruimte die past bij de aard van de coaching, liefst buiten de organisatie in een ambiance die uitnodigt tot een echt gesprek. Bepaal gaandeweg hoeveel sessies er nodig zijn. Wissel gesprekken af met ervaringen door alternatieve werkvormen, deze geven op een andere manier ruimte en blijven vaak beter bij. Ga af en toe langs bij een reguliere vergadering en observeer het team. Hou goed contact met je opdrachtgever. Soms ontwikkelen deze gesprekken zich tot individuele coachinggesprekken die gericht op zijn of haar rol als leider van het team. Kies goed op welk niveau je intervenieert en vermijd eigen stokpaardjes, favoriete werkvormen of instrumenten: het team staat centraal, niet de coach. Wees je bewust van je eigen patronen en vraag feedback aan collega’s. Neem je eigen gevoelens en emotionele stabiliteit serieus: teamcoaching is topsport dus zorg goed voor jezelf. Zorg voor containment en een ‘holding environment’ zodat de sfeer zo veilig is, dat het ook echt spannend kan en mag worden. Dit heeft te maken met de fysieke ruimte, de spelregels, de structuur van de bijeenkomst en je eigen gemoedstoestand. En het in alle opzichten goed stellen van grenzen. Focus op patronen: wat gebeurt er in het hier en nu? Geef feedback en maak koppelingen naar de organisatieopgave, het werk en voornemens voor het vervolg.

Speltip 5: weet wanneer je moet stoppen

Weet wanneer je moet stoppen en neem behoorlijk afscheid van een team dat je begeleid hebt. Vooral als afscheid nemen voor jou een thema is, is het belangrijk dat je dit niet laat doorwerken in hoe je met het team omgaat. Kondig het afscheid tijdig aan, bepaal op welke wijze je het programma vormgeeft (evaluatie, terugkijken, learning history maken) en maak het rond. Gun een team ook weer een nieuwe begeleider.

Werken in een team- zeker wanneer de druk toeneemt - vraagt dat teamleden zichzelf en elkaar beter leren kennen, dat men kan genieten van verschil, dat men stopt met oordelen en elkaar gaat waarderen als persoon. Dit vraagt veel luisterkwaliteit en een open houding. En het werken met zowel je eigen defensies als en met die van de teamleden. Op het scherpst van de snede ontwikkelen zich de mooiste processen. In spannende processen is het vooral belangrijk ‘containment’ te kunnen bieden, namelijk de randvoorwaarden te scheppen waardoor het veilig genoeg is om ook spanning en emoties te kunnen hanteren. Ook is het van belang om niet vast te houden aan een van te voren bedacht programma maar om het gesprek te voeren wat op dat moment gevoerd moet worden en te reflecteren op wat er in het hier en nu gebeurt en welke gevoelens dat oproept. En ten slotte is het van belang om goed contact te houden met de context waarbinnen het team opereert om daarop te kunnen aansluiten in de bijeenkomsten. Veel plezier!

Prof. dr. Yvonne D. Burger werkt sinds 1988 in verschillende rollen aan de thema’s besturen, organiseren, veranderen en leren: als organisatieadviseur, executive (team) coach, manager, onderzoeker, docent en auteur. Ze werkte voorheen bij de Universiteit van Amsterdam en bij verschillende adviesbureaus. Sinds 2007 is zij deeltijd hoogleraar aan de Vrije Universiteit en directeur van het center for executive coaching van de VU. Als adviseur en executive coach werkt zij daarnaast vanuit haar eigen praktijk in de top van de publieke sector. Yvonne publiceert regelmatig in boeken en tijdschriften. Haar meest recente boek is Spiegel aan de top, over de praktijk van Executive coaching. Ze is medeauteur van het boek Veranderen van maatschappelijke organisaties.

Jaap Boonstra - Belangenspel column
30 september 2016 | Jaap Boonstra

Dagelijks ervaren we dat in ons werk lang niet alles harmonieus verloopt. Spanningen zijn voelbaar en conflicten liggen op de loer. Wat te doen?

Vanuit de organisatiekunde wordt vaak betoogd dat het in organisaties harmonisch toe zal gaan als er maar een robuuste missie en een heldere visie is waar mensen zich achter kunnen scharen. Een krachtige en inspirerende helpt dan om alle neuzen één kant op te krijgen en die visie waar te maken. Vanuit de bestuurskunde wordt een beeld geschetst dat er bij maatschappelijke organisaties sprake is van strijd om het beleid. Meerdere partijen met een verscheidenheid aan motieven, ideologieën en doeleinden wedijveren om eigen belangen. De neuzen staan verschillende kanten op. Een leider helpt hoogstens om de boel te sussen. Deze twee invalshoeken doen me denken aan een klassiek onderscheid tussen partijen en systeemmodel van Cor Lammers.

Dynamiet in sociale systemen

Cor Lammer was een inspirerende organisatiesocioloog met veel humor en prachtige verhalen. Hij was één van mijn leermeesters tijdens mijn studie. Een andere leermeester was Maud Mulder. In zijn colleges Spel om de macht deelde hij inzichten hoe boven- en ondergeschikten elkaar klem kunnen zetten. René van der Vlist leerde me van alles over dynamiek in sociale systemen. Als studenten noemden we zijn werkgroepen Dynamiet in sociale systemen omdat we vonden dat dit de werkelijkheid beter weergaf. We hebben daaraan veel plezier beleefd. Politiek en machtsdynamiek in organisaties hebben me altijd gefascineerd, mede dank zij deze leermeesters. Inmiddels weet ik dat organisaties zowel elementen hebben van het partijenmodel als het systeemmodel. De spanning tussen deze twee modellen leidt tot een intrigerende machtsdynamiek waarbij de vraag is hoe we die uit kunnen houden.

Macht en invloed in verandering

Om de werking van organisaties te kunnen begrijpen is het onderkennen van macht en invloed onontbeerlijk. Bij het aanpakken van maatschappelijke vraagstukken zijn bijna altijd meer organisaties betrokken die opvattingen hebben over de aard van de problematiek en mogelijke oplossingen. De kans is groot dat de betrokken organisaties het niet eens zijn met de probleemanalyse en andere oplossingen voorstellen. Dit kan een veranderingsproces lastig maken.

In veranderingsprocessen zijn altijd meerdere spelersgroepen betrokken die elkaar proberen te beïnvloeden. Om organisatieveranderingen te begeleiden is het nodig te beseffen welke spelers er rondom en binnen een organisatie meespelen, welke belangen en machtsmiddelen ze hebben en welke spelpositie ze innemen.

Spelers rondom organisaties

Elk veranderingsproces kent spelers die van buiten de eigen organisatie invloed uitoefenen op het veranderingsproces. Bij maatschappelijke organisaties kan het gaan om politieke besluitvormers, beleidsambtenaren, ketenpartners, tegenstrevers, klanten, burgers, toezichthouders. Ook wordt vaak invloed uitgeoefend door branche-, koepel- en beroepsorganisaties en door vakbonden en werkgeversorganisaties. Dikwijls spelen ook de media een rol van betekenis. Juist bij maatschappelijke organisaties is er sprake van een toenemende dynamiek op het speelveld en in de verhoudingen tussen de spelers. Rolverschuivingen en mogelijke rolconflicten liggen op de loer. Er zijn meer spelers die mee willen doen en het spel wordt harder gespeeld.

Machtsdynamiek in organisaties

Ook binnen organisaties neemt de dynamiek tussen de spelers toe. Het meest in het oog springt de spanning tussen bestuurders, managers en professionals. Ondernemingsraden, cliëntenraden en raden van toezicht spelen in veranderingen hun eigen rol. Verwarring en zelfs onenigheid tussen de interne spelers kan ontstaan door verschillende probleempercepties, belangenconflicten, complexe besluitvorming over oplossingsrichtingen en onenigheid over de aanpak en het tempo van de veranderingen. Veel voorkomende spanningen in organisaties betreffen verschillen in professionele werkculturen, conflicterende waarden, ingesleten omgangsvormen, verhoudingen die niet bespreekbaar zijn, en gestolde probleemdefinities die geen ruimte laten voor nieuwe ideeën en oplossingsrichtingen.

Machtsdynamiek hanteerbaar maken

Om de machtsdynamiek hanteerbaar en productief te maken zijn verschillende methodieken beschikbaar. De essentie van deze methodieken is beginnen met het verkennen van vraagstukken, ambities, spelersgroepen en belangen. Deze verkenning draagt bij aan een analyse van het speelveld, de spelpatronen en de spelersgroepen met hun belangen en machtsmiddelen. Op basis van deze analyse kan een besluitvormingsproces worden ingericht waarbij rekening wordt gehouden met het belang en de mate van invloed van de spelersgroepen bij het zoeken naar oplossingen voor maatschappelijke problematiek. In dit besluitvormingsproces gaat het om uitwisselingen en onderhandelingen over betekenissen, waarden en werkelijkheidsdefinities. Als probleemdefinities zijn onderkend, worden spelersgroepen uitgenodigd mee te denken over oplossingen en mee te doen in een veranderingsproces om vernieuwingen te realiseren en resultaten te behalen.

Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek' bij Esade Business school in Barcelona en hoogleraar ‘Organisatieverandering' bij WU (Vienna University of Economics and Business). Als adviseur begeleidt Jaap maatschappelijke organisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering waaronder Leiders in cultuurverandering en Verandermanagement in 28 lessen. In 2017 verscheen zijn nieuwste boek Veranderen van maatschappelijke organisaties. Hij dagvoorzitter en spreker tijdens de 5e editie van het event Veranderdynamiek op 20 maart 2018.

Jaap Boonstra - If you can't stand the heat... column
5 september 2016 | Jaap Boonstra

Maatschappelijke organisaties zijn bijzonder en er zijn er veel van. Wat maakt het veranderen van maatschappelijke organisaties zo fascinerend?

Dagelijks hebben we te maken met maatschappelijke organisaties en de diensten die ze ons bieden. Daarmee hebben ze een grote impact op ons leven en welzijn. Denk bijvoorbeeld aan kraamzorg, scholen, ziekenhuizen, welzijnsinstellingen, universiteiten, woningcorporaties, busondernemingen, uitkeringsinstanties, musea en uitvaartcoöperaties. Van de wieg tot het graf worden we omringd door maatschappelijke organisaties.

Nederland kent in vergelijking met het buitenland veel organisaties in de non-profit sector. Het totale aandeel in de werkgelegenheid is circa 30% van de totale werkgelegenheid in Nederland. In de sector gaat circa 130 miljard Euro om. Dat is ongeveer een kwart van het Bruto Binnenlands Product. Merkwaardig eigenlijk dat er zo weinig boeken zijn verschenen over het veranderen van maatschappelijke organisaties.

Maatschappelijke organisaties richten zich op het creëren van maatschappelijke waarde en dragen bij aan maatschappelijk welzijn. De organisaties hebben geen winstoogmerk. Burgers stellen steeds hogere eisen aan de kwaliteit van de dienstverlening van deze organisaties, of ze nu leerling, patiënt, cliënt, student, bewoner, reiziger, ontvanger of bezoeker zijn. Maatschappelijke organisaties kennen een grote veranderdrukte.

Maatschappelijke organisaties bevinden zich in een spanningsveld tussen overheid, markt en gemeenschap. Ze spelen in op maatschappelijke ontwikkelingen en veranderen voortdurend. Het ontwikkelen van een strategische koers is niet eenvoudig omdat deze organisaties functioneren in een meervoudige en complexe context die zich kenmerkt door:

- Een lange historie die vaak nog doorklinkt in de hedendaagse missie en de waarden van de organisatie. De rijke traditie draagt bij een krachtige en weerbarstige werkculturen en ingesleten spelpatronen.

- Wisselende positionering in het spanningsveld tussen overheid, markt en gemeenschap met sterk wisselende invloeden vanuit deze sferen en de publieke opinie. Het speelveld is vaak chaotisch.

- Hoge mate van complexiteit door ontwikkelingen in economie, politiek, ecologie, technologie en op demografisch en sociaal-cultureel terrein. Het speelveld is complex.

- Wisselende invloeden vanuit bestuur op lokaal, regionaal, landelijk en Europees niveau die spanningen kennen. Vaak speelt de overheid meerdere rollen die niet altijd sporen. Het humeur van de spelers is daardoor onvoorspelbaar.

- Veel turbulentie door een diversiteit aan externe partijen met verschillende culturen en opvattingen die verschillende en vaak tegengestelde belangen nastreven. Het spelersveld is conflictueus en tumultueus.

- Een algemene missie en een weinig specifieke toekomstvisie met beoogde resultaten die niet eenduidig meetbaar zijn. De spelambitie is daardoor niet altijd helder.

- Hybride sturing en financiering door meerdere opdrachtgevers, afnemers en financiers die allemaal hun eigen eisen stellen aan uitvoering en verantwoording. De spelregels zijn niet altijd duidelijk.

- Een hoge mate van autonomie van professionals in het primaire werkproces met lastig meetbare bijdragen en resultaten. De spelbedoeling is diffuus.

- Beperkte strategische ruimte om eigen keuzen te maken in marktpositionering, aangeboden diensten, doelgroepen en tarieven. De speelruimte is beperkt.

Het veranderen van maatschappelijk organisaties is fascinerend. Het spelersveld rondom maatschappelijke organisaties is turbulent door de grote hoeveelheid spelers die allemaal wel ergens iets van vinden, invloed uitoefenen en hun eigen belang nastreven. De spelpatronen zijn diep ingesleten en lastig te veranderen. Het speelveld is dynamisch omdat spelregels voortdurend wijzigen, de doelen verplaatst worden en de lijnen verschuiven. Als er al een scheidsrechter is, fluit die maar wat raak, meer om zichzelf te horen dan om het spel te reguleren. Het publiek kijkt toe, laat hun stem horen en trapt af en toe een balletje mee.

Hoe realiseer je veranderingen als het speelveld voortdurend wijzigt, spelers tegenover elkaar staan, de doelen verschuiven en spelregels fluïde zijn? Zonder besef van de eigen bestaansgrond lukt het zeker niet. De kunst is om wendbaar te zijn zonder de kern te verliezen, en innovatief te zijn zonder de continuïteit van de dienstverlening op het spel te zetten. Het kiezen van richting is onzeker en het zoeken naar een balans tussen stabiliteit en vernieuwing is spannend. Het lijkt op koorddansen voor een groot publiek waarbij het onzeker is of er een vangnet aanwezig is. Samenspel in verandering is niet vanzelfsprekend en niettemin nodig om resultaat te behalen. Deze complexiteit en dynamiek maakt veranderprocessen in maatschappelijke organisaties uiterst fascinerend. En gevaarlijk. Veranderen van maatschappelijke organisaties is niet voor bangeriken. Harry Truman zei het al: ‘If you can’t stand the heat, get out of the kitchen.’

Prof. dr. Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek' bij Esade Business school in Barcelona en hoogleraar ‘Organisatieverandering' bij Wirtschaftsuniversität Wien. Als adviseur begeleidt hij maatschappelijke organisaties om zich te kwalificeren voor de toekomst. Hij schreef verschillende boeken. Begin 2017 verschijnt zijn nieuwe boek Veranderen van Maatschappelijke Organisaties. Jaap Boonstra spreekt daarnaast regelmatig op de Events van Managementboek. Bijvoorbeeld op 21 maart 2017 op het seminar Veranderdynamiek dat gewijd is aan het veranderen van maatschappelijke organisaties.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden