Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Editorial - Vakantielezen column
4 juli 2018 | Pierre Pieterse

Het wat wonderlijke weer tegenwoordig, kou in de traditionele vakantieregio’s, hittegolven waar je ze niet wilt, kan nog weleens nopen tot het lezen van een extra boek. En gelukkig is er na een aantal magere jaren weer voldoende te kiezen. Een heel kleine persoonlijke greep uit de stapel managementboeken die op mijn bureau belanden

Een boek dat mij prettig heeft verrast, is De Zinmakers van Ben Kuiken. Over hoe je als organisatie complexiteit te lijf gaat, zonder dat te laten ontaarden in alles dodende regelzucht en afknijpende controlemechanismen. Persoonlijk heb ik in een recent verleden wel eens wat ‘woorden’ gehad met deze auteur, over zijn in mijn ogen tamelijk ongenuanceerde jubel over wat het ‘nieuwe organiseren’ is gaan heten. Over de zegeningen van zelfsturing, van zelforganisatie, van 100 procent Rijnlands, van Buurtzorg en Semco. In dit boek werpt Kuiken de ideologische veren met verve af, zelfs het eeuwige mantra ‘wie het weet mag het zeggen’ wordt afgestoft. In een interview met zegt Kuiken: ‘Ik geloof niet in de simpele redenering: laat het allemaal maar aan de vakman over. Want ook die vakman moet verantwoordelijkheid nemen voor zijn of haar vak en voor de organisatie waarin zij dit uitvoeren. Ik sprak eens met een oud-generaal die interim manager was geworden in ziekenhuizen. Volgens hem zijn ziekenhuizen eigenlijk geen volwassen organisaties, omdat de artsen die er werken vaak geen verantwoordelijkheid nemen voor de organisatie van het ziekenhuis en de kosten van de zorg. Dat hoort er natuurlijk ook bij. Je kunt niet aan de zijkant klagen over managers, maar zelf niet bereid zijn om de verantwoordelijkheid te nemen voor het grotere geheel.’

Skin in the Game zou Nicholas Nassim Taleb zeggen, en daarover gaat toevallig ook zijn nieuwe boek. Elk boek van Taleb is de moeite waard en deze vormt daar geen uitzondering op. Leiders (of managers) die weinig te verliezen hebben, horen niet in het spel thuis, stelt Taleb. Samenlevingen dienen te streven naar bestuurders met skin in the game die zowel in positieve maar vooral negatieve zin worden afgerekend op hun acties. Dat bevordert het leerproces, en verlaagt daarmee het systeemrisico. Mensen die persoonlijk verantwoording moeten afleggen voor hun fouten, zijn minder genegen die te herhalen. Gebrek aan skin in the game kan tot enorme inschattingsfouten leiden die zich keer op keer herhalen. Zo hebben degenen die zich in 2003 sterk maakten voor regime change in Irak geen rekenschap voor het desastreuze eindresultaat hoeven afleggen. Toen diezelfde intellectuelen in 2011 voor de verwijdering van de Libische dictator Khadaffi pleitten, leidde dat wederom een fiasco: in het machtsvacuüm dat overbleef zijn slavenmarkten ontstaan waar vluchtelingen openlijk worden verhandeld. Om daarna hun pijlen te richten op de Syrische tiran Assad waarmee de ‘interventionistas’ wederom hun onvermogen tonen om te leren van de recente geschiedenis. Kortom: vermijd adviezen van mensen die daarmee hun brood verdienen, tenzij ze achteraf daarvoor kunnen worden afgestraft.

Een boek dat erom vraagt op de iPhone te worden gelezen, is Het almachtige apparaat van Brian Merchant, een mooie productbiografie die opmerkelijk genoeg niet echt is aangeslagen in Nederland. Terwijl nota bene een Nederlander een meer dan prominente rol heeft gespeeld bij de ontwikkeling van ‘this one device’. Naast een voorzichtige deconfiture van het fenomeen Jobs is dit boek ook een nauwgezet voorbeeld van hoe disruptie in zijn werk gaat: traag en gestaag, en bovenal onvermijdelijk. De disruptieparadox. Maar daarover heeft Menno Lanting al het laatste woord gesproken.

Redactioneel - Titulatuur column
27 februari 2018 | Pierre Pieterse

Precies een week geleden maakte de jury de Longlist voor het Managementboek van het Jaar 2018 bekend. 54 titels zijn nog in de race.

De longlist van het Managementboek van het Jaar 2018 dus. Op deze pagina kunt u ‘m in zijn geheel op uw gemak doornemen. Hier volstaan we met wat geannoteerde bemerkingen.

Een gemêleerde lijst zoals altijd (gegarandeerd door de diverse samenstelling van de jury), dus er valt geen zinnig woord te zeggen over welke vijf boeken op de shortlist zullen belanden. Laat staan dat we kunnen gaan denken aan een mogelijke winnaar. Maar toch valt er wel het een en ander te zeggen. Mits je de lijst even van een andere kant ‘aanvliegt’. Laten we het jaar titel-gewijs eens doornemen. Wat was ‘hot’, en wat was ‘not’.

Allereerst was 2017 een jaar van winst. Zie maar: Echte winst en Eeuwige winst. Dat kan geen toeval zijn nu we uit de crisis zijn gekomen. Net zoals transitie in 2017 van enig gewicht moet zijn geweest: Transities van sectoren en Ondernemen voor transitie. En eigenlijk hoort Route Circulair daar ook bij, al doet de titel wat anders vermoeden. (Een reis door akkers vol geurende lavendel richting het zuiden.) Ook geen toeval natuurlijk, transitie was vorig jaar voorzichtig en is nu het politieke toverwoord. Natuurlijk kende 2017 de eeuwige paradox. Dit jaar zijn dat De disruptieparadox en De groeiparadox. En, het zal ook u niet zijn ontgaan, 2017 was zonder meer het jaar van de startup. Veel goede buitenlandse titels maar ook de Nederlandse auteurs lieten zich niet onbetuigd: Denk als een startup, Get up – start up, Kan het vliegen?, Startup branding en Van idee naar startup. En dit zijn dan alleen nog maar de genomineerden! De ‘toekomst’ is zoals elk jaar ook weer nadrukkelijk aanwezig, volgend jaar maar eens kijken wat er van de voorspellingen uit The day after tomorrow, Customers the day after tomorrow en The future of shopping terecht is gekomen.

Ook kende 2017 weer een aantal titels waar je het hoofd over kon breken. Bijvoorbeeld Blockchain organiseren voor managers. Op het eerste gezicht een titel die alles heeft om een doorslaand succes te worden: ‘managers’, ‘organiseren’, maar vooral toch ‘blockchain’, ongetwijfeld het buzzword voor de aankomende jaren. Maar goed, wat is het nu precies, blockchain organiseren? Misschien biedt de ondertitel soelaas: ‘Management als innovatie opnieuw uitgevonden’. Helaas, er gaat geen enkele bel rinkelen. Ergens hoop je dan dat deze titel de shortlist haalt zodat de jury kan uitleggen waarom blockchain organiseren het verschil gaat maken.

Een andere hoofdbreker is Hoe raak je ze kwijt? Geen aanlokkelijke titel, ondanks het vraagteken dat een speelse verwijzing moet zijn naar het andere vraagteken, in Hoe word ik een rat?, want wie wil wat kwijt? En aangezien de doorsnee manager of leider weinig tijd heeft voor ‘taalgrapjes’ of het doorgronden van andere inuendo’s, zal de duidende ondertitel (‘Over ontspoorde leiders en slechte managers’) aan hem of haar voorbij gaan.

Als er een prijs te vergeven zou zijn voor de Boektitel van het Jaar, dan zou die dit jaar zonder enige twijfel gaan naar Verplichte literatuur voor commissarissen. Van adembenemende schoonheid. Een titel die je zelf had willen verzinnen maar die alleen uit de koker van zijn auteur kon komen.

We zijn benieuwd naar de shortlist.

Pierre Pieterse, hoofdredacteur Managementboek Magazine.

De shortlist van het Managementboek van het Jaar 2018 wordt op 27 maart 2018 bekendgemaakt via onze nieuwsbrief en dit blog.

Managementboek van het Jaar 2018 - Juryblog - Boekverzorging nieuws
1 december 2017 | Daniëlle de Jonge

Grafieken, foto's, tekeningen: zomaar een paar voorbeelden van beeldmateriaal in boeken. En dat is dan dus naast de opmaak van een boek, waarbij lettertypes, bladwijzers of simpelweg mooi opgemaakte pagina's een boek aantrekkelijk maken voor de lezer.

Of juist niet, want er zijn in de stapel boeken die we dit jaar als jury onder ogen krijgen ook wel wat missers te vinden. Denk aan een boek dat niet heel zorgvuldig is opgemaakt in Word met hier en daar een Exceltabel. En een boek waarin bij een enkele grafiek de uitleg van de X-as is weggevallen. Of wanneer de vormgever helemaal los is gegaan en je als lezer het gevoel krijgt dat je midden op Times Square staat tussen een grote hoeveelheid beeld, kleur en meer. Gelukkig gaat het over het algemeen wel allemaal goed.

Het gebruik van ondersteunende vormgeving en beeldmateriaal kent vele vormen, van eenvoudig tot spectaculair creatief! Een van de meest voorkomende varianten is het gebruik van één kleur, waarin titels en tussenkopjes worden weergegeven. Menno Lanting heeft er in zijn boek De disruptieparadox voor gekozen om met diezelfde kleur delen in het boek te highlighten, zodat de belangrijkste zaken goed opvallen en makkelijk terug te vinden zijn. Een andere auteur die kiest voor een rustiger vormgeving is Petra Hoogerwerf in haar boek Echte winst. De kleur blauw is charmant doorgevoerd in haar model en opmaak van blokken met cases en interviews. Daarnaast zijn er veel zwart/wit-foto’s in het boek te vinden als voorbeelden van hetgeen ze omschrijft. Echte foto’s, geen stockmateriaal. Veel beter als je het mij vraagt.

Wie het boek Social Media Management van Marjolein Visser en Berend Sikkenga leest, krijgt een keur aan full color ondersteundende beelden te zien. Alles om het verhaal te staven en voorbeelden te laten zien. Een werkelijk schitterend boek is samengesteld door Hilde Franq. Een onderwerp als Kleur verkoopt vraagt natuurlijk om een kleurrijk boek en dat is het zeker. Vooral de vele foto’s die laten zien hoe kleur in bedrijven ingezet kan worden, maken het een oogstrelend geheel.

En dan is er vormgeving en beeldmateriaal 3.0: augmented reality. Een boek dat er heel fris en overzichtelijk uitziet, en een nieuwe dimensie toevoegt door pagina’s te scannen met een speciale app om op die manier verdere verdieping te vinden met filmpjes. Steven Van Belleghem brengt zijn boek Customers the Day After Tomorrow op die manier tot leven. Is dit de toekomst van boeken lezen? Ik ben een voorstander!

Daniëlle de Jonge is expert in eigentijdse klantrelaties en helpt als spreker & trainer bedrijven om zakelijk onweerstaanbaar aantrekkelijk te zijn. Zij schreef de bestsellers Verleid de klant, Human2Human: de nieuwe klantrelatie en Extreem klantgericht. www.danielledejonge.nl

Ze is de voorzitter van de jury voor het Managementboek van het Jaar 2018 (#Mgtboek2018)

Redactioneel - Part II column
30 oktober 2017 | Pierre Pieterse

In de vorige aflevering van Managementboek Magazine kon u een uitgebreid interview lezen met Jeff Sutherland. Dat was natuurlijk niet zomaar. Alles heeft een reden.

Ook nu weer, en wel dat je Sutherland kunt en mag beschouwen als de scharnier tussen de grondleggers van management en een nieuwe generatie managementdenkers. Sutherland dus als oudere denker met een relatief nieuw idee: scrum. Een idee dat misschien niet wetenschappelijk is onderbouwd (in de optiek van Richard Engelfriet, auteur van De succesillusie waarin hij de werking van gangbare managementmethoden naar het rijk der fabelen verwijst) maar zeker wel beproefd en bewezen is. Daarnaast is Sutherland coauteur van het baanbrekende Agile Manifesto waarvan scrum een onderdeel is.

Voor de paar mensen aan wie scrum (volgens Sutherland) is voorbijgegaan: scrum werkt met zelfsturende en multidisciplinaire teams die gebruik maken van verschuivend leiderschap. In scrumteams streeft iedereen hetzelfde doel na en bestaan er geen titels of functieomschrijvingen, zodat niemand zich achter zijn of haar specialisme kan verschuilen. Het team wordt gecoached door het lid dat op dat moment voor een bepaalde taak de meeste kennis van zaken heeft. Scrum richt zich niet op een strak omlijnd eindresultaat, maar knipt een project op in kleine, behapbare deelprojecten die op basis van prioriteit worden gerangschikt. In zogenaamde sprints wordt de prioriteitenlijst afgewerkt. Leiderschap in scrum is het wegnemen van obstakels, niet het geven van opdrachten. Het interview met Sutherland kunt u hier lezen.

De interviews met de grondleggers zijn gebundeld in het boek Galerij der Groten. Interviews met the usual suspects, als Michael Porter (grondlegger der strategie), Edgar Schein (grondlegger der organisatiepsychologie), of Philip Kotler (grondlegger der marketing). Maar ook met minder bekende denkers, zoals Peter Block (de consultants consultant), Don Tapscott (internetvisionair), of de onterecht wat in vergetelheid geraakte Gareth Morgan (wiens Images of Organization  - waarin organisaties worden vervat en verklaard vanuit een aantal pregnante metaforen, zoals organisme of hersenen - misschien wel het beste managementboek ooit is). En natuurlijk is er plek ingeruimd voor een keur aan vaderlandse auteurs, zoals Geert Hofstede (organisatiecultuur),  Manfred Kets de Vries (leiderschap) of Doede Keuning (structuurhygiënist). En toch wel bijzonder: in deze bundel ook het allerlaatste interview dat Chris Argyris (grondlegger van de lerende organisatie) heeft gegeven.

In onze nieuwe hall of fame kunt u interviews verwachten met buitenlandse denkers als Herminia Ibarra (expert op het terrein van professionele ontwikkeling en leiderschapsontwikkeling), Daniel Pink (volgens kenners een van de origineelste denkers over organisatie, management, en leiderschap), en Eric Ries (lean & mean). Maar we trappen af met onze ‘eigen’ Arend Ardon. Geen veelschrijver (slechts twee boeken) maar wel een wiens boodschap beklijft: vaak lukt iets niet doordat we het te hard proberen. Door veranderingen top-down door te drukken, creëer je zelf blokkades. De oplossing is bottom-up te laten duwen  door de organisatie zelf. Zo ontstaat een opwaartse spiraal die alleen wat aanmoedigingen nodig heeft. Verder uit de Hollandse School interviews met onder andere Hans Vermaak (veranderen maar dan met plezier), Martijn Aslander (lifehacker maar vooral een inspirerend pleitbezorger van de netwerksamenleving), en Menno Lanting (nieuw organiseren en recentelijk, in De disruptieparadox, zelfs myth buster).

Maar eerst dus Arend Ardon waarmee we de nieuwe galerij officieel voor heropend verklaren.

Nooit af, indeed nieuws
13 oktober 2017 | Bertrand Weegenaar

Het boek Nooit af van Martijn Aslander en Erwin Witteveen was in 2016 een groot succes. Goede omzet, veel publiciteit, de groei van een mooie beweging en een meer dan verdiende plek op de Shortlist voor het Managementboek van het Jaar. Het boek werd opgevolgd met een kleine samenvatting, Een beetje Nooit af en een belofte voor een vervolg. Dat boek is nu aanstaande: Nooit Af in het Onderwijs. Schrijf- en denkmaatje van Martijn en Erwin is nu Annette Dölle.

Om het boek en het onderwerp onder de aandacht krijgen bedachten ze een slimme list. Op de Dag van het Onderwijs, 5 oktober jongstleden, verscheen de amuse, een klein voorproeve van het grote boek dat later dit jaar verschijnt. Het boekje is natuurlijk goed gepromoot en heeft inmiddels een oplage van 38 duizend exemplaren. Knap en leerzaam voor de uitgevers! Het boekje is te duur om te bestellen, maar lezen kan direct, voor slechts €0,69 op Blendle.

In Nooit af stond al een heel hoofdstuk gewijd aan het Onderwijs. Aslander cum suis schuwen de confronterende uitspraken niet: ‘De grootste actuele bedreiging van ons onderwijssysteem is dat we jonge mensen aan het opleiden zijn voor een industrieel tijdperk dat nauwelijks nog bestaat. Dat we honderdduizenden kinderen opleiden voor banen die over vijf of tien jaar niet meer bestaan.’ Lees die amuse en bestel gelijk het echte boek.

Aslander en de zijnen zijn niet de eersten die vanuit een brede strategische gedachte richting deelonderwerpen als onderwijs gaan. De Disruptieparadox van Menno Lanting is een nieuw hoofdstuk in de discussie die in de jaren ‘80 gestart is door Harvard hoogleraar Clay Christensen met zijn onderzoek en publicaties over disruptie en innovatie. Na het algemene werk Het Innovatiedilemma volgden praktische onderzoeken en implementaties voor het onderwijs, Disrupting Class, en voor de zorg, The Innovator’s Prescription. Allemaal handzame vertalingen met dezelfde onderliggende boodschap die Aslander verkondigt: verander want het systeem deugt niet meer, het is ouderwets, achterhaald en het kan zo veel handiger, uitdagender en goedkoper.

Zomerlezen - 5 goede boeken voor de zomer column
2 augustus 2017 | Patrick Davidson

Het is weer zomer, het tempo gaat even omlaag, het is langer licht. Nog meer gelegenheid om te lezen dus. Net als de afgelopen jaren vroegen we schrijver en spreker Patrick Davidson om voor onze lezers een selectie te maken van vijf boeken die hij aanraadt om te lezen deze zomer.

Vijf leestips voor deze zomer. Vier Amerikaanse boeken (Friedman, Ross, Duckworth en Rushkoff) en een bestseller van eigen bodem (Lanting). Het boek van Duckworth helpt je om voor jezelf te bepalen hoe je omgaat met uitdagingen die op je pad komen. De andere boeken beschrijven wat er in de samenleving en in onze economie is veranderd (Friedman, Lanting), welke vraagstukken dat met zich mee brengt (Rushkoff) en welke kant het op lijkt te gaan (Ross). Ik hoor graag wat je van mijn 5 tips vindt, via emailTwitter of een andere manier waarop je het laat weten. Veel leesplezier en ik hou me altijd aanbevolen voor jouw leestips.

Patrick Davidson is schrijver, spreker en oprichter van adviesbureau betterday waar hij mensen en teams, zowel bij start-ups als klassieke organisaties, helpt om prestatiesprongen te maken. Dit najaar verschijnt zijn nieuwe boek, ‘Wavemakers, leiders & volgers van de nieuwe wereld’ bij Vakmedianet. Daarin ontleedt hij met zijn co-auteurs leiderschap van de mensen en organisaties die onze toekomst vorm geven. Volg Patrick op Twitter via @davidsonbetter.

Thank you for being late - Thomas Friedman

Het beste boek dat ik het afgelopen jaar las. Friedman, een van de meest invloedrijke columnisten van de New York Times, beschrijft in dit boek op boeiende wijze de krachten die ons leven veranderen en waarom we momenteel zo overdonderd worden. Friedman is een geweldige verhalenverteller die combineert wat hij ziet, denkt en voelt. Hij stelt dat het jaar 2007 een sleuteljaar is, waarin Moore’s Law (‘elke achttien maanden verdubbelen de prestaties en halveert de prijs van microchips’) pas echt op gang begon te komen. Dat in combinatie met de toegenomen mondialisering van onze economieën en de klimaatverandering zorgt voor een versnelling die voor velen lastig bij te benen is. Maar wie nu al moeite heeft om aan te klampen, staat de komende jaren nog heel wat te wachten…..Leest als een roman, op een enkel hoofdstuk na.

Industries of the FutureAlec Ross

Alec Ross was adviseur van Barack Obama en Hillary Clinton op het gebied van innovatie. Zodoende reisde hij naar meer dan 40 landen en zag hij van dichtbij hoe snel veranderingen plaatsvinden. Ross schrijft net zoals hij spreekt: vlot en to the point. De titel dekt de lading. Voor iedereen die in 3 uur leestijd een beter beeld wil hebben van de toekomst en waar kansen liggen. Wat gaan we merken van robotisering en cyberwarfare? En op welke vakgebieden kunnen we onze kinderen het beste stimuleren zodat ze een mooie toekomst tegemoet gaan? Aanrader. Mooiste uitspraak: ‘De 21e eeuw is verschrikkelijke tijd om in te leven voor een controlfreak.’

De disruptieparadox - Menno Lanting

Een boek van eigen bodem. Elk boek van Menno Lanting is de moeite waard. In zijn nieuwste titel beschrijft Lanting in de van hem bekende vlotte stijl hoe bedrijven kunnen omgaan met de vier paradoxen van deze tijd: snel versus langzaam, kans versus bedreiging, ratio versus emotie en exploitatie versus exploratie.

Enige gevaar na het lezen van dit boek zou kunnen zijn dat je denkt dat het wel meevalt en tijden niet veranderd zijn. Als je dat gevoel hebt dan is het tijd om zeker ook nog even Friedman of Ross te lezen…

De Grit-factor - De kracht van passie en doorzettingsvermogenAngela Duckworth

Ook deze is niet nieuw maar ik kom nog te weinig mensen tegen die het boek gelezen hebben en het is de moeite waard. Wat is volgens jou belangrijker om succesvol te zijn, talent of doorzettingsvermogen? Deze vraag houdt Duckworth al heel lang bezig. In dit boek legt ze uit dat een mix van pure fascinatie en doorzettingsvermogen een grotere voorspeller is voor succes dan talent. Inzet telt zelfs voor twee: talent maal inspanning staat gelijk aan vaardigheid, en vaardigheid maal inspanning staat gelijk aan succes.’. ‘Grit’ ontwikkel je door te werken vanuit je fascinatie (‘wat houdt je echt bezig?’), gerichte inspanning (‘elke dag beter worden’), relevantie (‘welke betekenis heeft dit voor jou?’) en met een groeimindset (‘ik kan nog heel veel leren’)

Throwing rocks at the Google Bus- Douglas Rushkoff

Een pleidooi om de economie en samenleving over een andere boeg te gooien.

Ruskhoff neemt het groeidenken (‘meer meer meer’) onder de loep en houdt een fel betoog dat het anders kan. En moet.

De titel slaat op een incident dat plaatsvond in San Francisco. In deze Amerikaanse stad is het leven voor veel mensen onbetaalbaar geworden en is de kloof tussen arm en rijk gegroeid (‘groei is goed, maar alleen voor de mensen die groeien…’). Medewerkers uit de tech-industrie – denk aan Google, Apple, Facebook – verdienen enorm veel geld en worden in de watten gelegd. Een van die ‘perks’ betreft de eigen buslijnen van Google waardoor haar mensen niet te hoeven wachten bij de bushalte. Maar hoe kan het eigenlijk dat Google die bushaltes, betaald met publiek geld, kan gebruiken voor bussen waar dan alleen hun eigen mensen in mee mogen? Dat schoot in het verkeerde keelgat en dus vlogen er stenen richting de Google-bus. Dat gevoel van onbehagen is het vertrekpunt voor Ruskhoffs pleidoor voor een andere economie en samenleving.

Patrick Davidson schreef twee bestsellers met Musk Mania (de 5 waanzinnige succesprincipes van Elon Musk) en Waar haal je de energie vandaan? Momenteel werkt hij aan het boek Wavemakers waarin hij samen met Hans van der Loo en Martijn Arets het leiderschap van snel groeiende en excellerende organisaties onder de loep neemt. Davidson is gespecialiseerd in prestatiesprongen bij teams, zowel bij startups als klassieke organisaties en doet dat vanuit betterday samen met Hans van der Loo. Davidson spreekt met regelmaat op de Events van Managementboek waarvoor hij ook incompany-programma's verzorgt

Disruptie? Je kunt het zien aankomen. Menno Lanting ontkracht de hype interview
26 juni 2017 | Ronald Buitenhuis

‘Je kunt soms beter je crediteurenafdeling optimaliseren voor een betere klantbeleving bij je leveranciers dan achter de holy grail van nieuwe technologie aanlopen in de hoop iets disruptiefs te verzinnen.’ Menno Lanting ontdoet in zijn nieuwe boek disruptie van zijn hyperigheid.

Het is één van de buzzwords van dit moment: disruptie. Alles lijkt ontwrichtend te zijn. Bedrijven maken zich zorgen dat ze de boot missen omdat technologie hun bedrijfsmodellen aantast. Er is collectieve angst dat bedrijven het tempo van verandering niet bij kunnen houden. Het antwoord van Menno Lanting in zijn nieuwe boek De disruptieparadox is ontnuchterend. Ja, er zijn disruptieve ontwikkelingen, maar het is lang niet altijd puur technologie die de boosdoener is dat bedrijven links en rechts worden ingehaald. Disruptie is veel meer een spiegel die bedrijven voorgehouden krijgen. De spiegel dat ze zelf geen regie hebben gevoerd in de veranderende wereld. Lanting: ‘Zelden is technologie zo vernieuwend dat het een markt in één keer overhoop gooit. Je kunt ontwikkelingen vaak lang van te voren aan zien komen. Maar bedrijven willen dat niet zien omdat ze dan hun interne organisatie moeten aanpassen. Het feit dat we door technologie in veel gevallen meer waarde kunnen toevoegen met minder middelen, is de werkelijke disruptie. Minder gebouwen, minder personeel, minder machines… Maar dat wordt dus snijden, en dat doet pijn. Disruptie is vaak het gevolg van geleidelijke processen. Als het als overweldigend ervaren wordt, dan komt dat omdat bedrijven zelf te lang iets nagelaten hebben. Vaak zijn het nieuwe partijen die iets beter doen dan de gevestigde orde. De gevestigde orde had de wind uit de zeilen kunnen nemen van die startups als ze zich eerder hadden aangepast.’

Aanpassen

Neem een bedrijf als Uber. Dat wordt als disruptief ervaren, maar feitelijk is het volgens Lanting niet meer dan een heel slim antwoord op de beperkte innovatiekracht en de vaak tegenvallende service van taxibedrijven. Booking.com speelt in op het feit dat consumenten prijzen willen vergelijken en een goede online ervaring willen, iets dat in de hotelbranche vaak nog te wensen overlaat. Zelfs Tesla en Apple vindt Lanting in zekere zin beperkt disruptief. ‘Het is vaak allemaal bestaande techniek. Onderscheidend is wel hoe je ermee om gaat en partijen als Tesla en Apple weten op het juiste moment, de juiste technologieën te combineren. In de meeste gevallen heeft disruptie heel simpel met klantbeleving te maken die voort komt uit zo’n nieuwe combinatie.’

Rode draad in De Disruptieparadox is dan ook dat aanpassen van organisaties een veel slimmere aanvliegroute is dan het geforceerd op zoek gaan naar dat ene briljante idee dat je onderscheidend gaat maken. Daarbij geeft Lanting aan dat je het thema disruptie ook niet zomaar op alles en iedereen kunt loslaten. ‘Het is een illusie dat bijvoorbeeld een kleine bouwonderneming of de bakker op de hoek kan innoveren zoals Apple, Google of Tesla. Wat ze wel kunnen doen, is kijken hoe die bedrijven klanten bedienen en daarvan leren. Veel bedrijven zien techniek en disruptieve ontwikkelingen als een grote bedreiging, terwijl ze het als kans zouden kunnen zien. Nieuwe technieken zorgen ervoor dat de markt juist eerst groeit. Kijk naar de lowbudget vliegmaatschappijen. Die hebben er juist voor gezorgd dat er meer mensen zijn gaan vliegen. Als reisorganisatie/luchtvaartmaatschappij kun je meebewegen met die ontwikkeling. Je moet alleen wel goed het tipping point zien. Het moment dat de markt zo hard is gegroeid dat er geen weg terug meer is. Dan moet je erbij zijn, anders ben je te laat. Ik sprak pas een assurantieadviseur. Die ziet dat zelfrijdende auto’s op termijn ervoor zorgen dat hij geen schadepolissen meer verkoopt. Auto’s botsen immers niet meer. Maar het duurt nog wel een tijdje voordat dat punt gepasseerd is. Die adviseur is zich ervan bewust dat de wereld gaat veranderen, past zijn organisatie aan, houdt bewegingen in de gaten maar gaat niet gefrustreerd op zoek naar een nieuwe businessmodel. Het heeft geen zin voor een MKB-bouwbedrijf om nu 3D-huizen te willen gaan printen. Die slagkracht hebben ze gewoon niet. Ze moeten leren meeliften op een trend. Voor veel organisaties is het op orde brengen van de basis als het gaat om service, communicatie met klanten en leveranciers en innovatie in producten en diensten al een hele uitdaging. Want hoe kun je disruptief zijn als je huidige manier van zakendoen en je bedrijf organiseren nogal wat te wensen overlaat? Disruptie ontstaat vaak vanuit een bijna obsessieve wil om alles steeds een stapje beter te doen.’

Zeilschipeffect

In zijn boek heeft Lanting het in dit kader over het ‘zeilschipeffect’. Door de industriële revolutie kwamen er stoomboten die de zeilmarkt letterlijk de wind uit de zeilen nam. In die jaren zijn er juist geweldige innovaties doorgevoerd bij zeilboten. Als antwoord op de bedreiging van stoomboten. Zo moeten volgens Lanting bedrijven ook inspelen op technologie die potentieel disruptief is. ‘Meebewegen en wendbaar zijn is veel slimmer dan in paniek briljante disrupties gaan verzinnen.’ Een van de adviezen die Lanting geeft, is om kleine speedbootjes naast bestaande organisaties te laten varen die potentieel nieuwe business genereren. Tegelijkertijd laat je het moederschip voortbewegen. Lanting: ‘Wat je vaak ziet, is dat die speedbootinnovaties er uiteindelijk voor zorgen dat het moederconcern slimmer gaat werken.’

Ook hier weer die spiegel. Van oud naar nieuw is van alle tijden. Hoe je disruptie ervaart, zegt alles over de huidige staat van je onderneming, doceert Lanting. Disruptie is geen op zichzelf stand fenomeen. ‘Bij veel bekende voorbeelden die als disruptief worden bestempeld, moet je ook maar afvragen of het echt disruptief is. Vaak zijn het bedrijven die volgepompt zitten met venture capital en uiteindelijk nog maar moeten bewijzen of het een profit businessmodel gaat worden. Vooralsnog heeft de elektrische auto nog niet meer dan twee tot drie procent van de markt. Tesla hoeft voor de bestaande partijen ook geen bedreiging te zijn. Er is voldoende tijd om eigen elektrische modellen te maken. Wie zich veel meer zorgen moeten maken zijn bijvoorbeeld dealers en schadeherstelbedrijven. Dealers worden straks overgeslagen en schadebedrijven zijn bij zelfrijdende auto’s op termijn overbodig.’

Klantbeleving

In zekere zin lijkt De Disruptieparadox een geruststellend boek. Het zal zo’n vaart allemaal niet lopen. De nieuwe goudmijn hoef je niet overmorgen al te vinden, dat kan later ook nog. Breng eerst de basis maar eens op orde. Toch waarschuwt Menno Lanting wel degelijk. ‘Je kunt het een geruststellend maar tegelijkertijd ook een confronterend boek noemen. Dat veel bedrijven de huidige tijd als disruptief ervaren, geeft aan dat ze tot de grijze middenmoot behoren. Ze slagen er niet in om een excellente klantbeleving te leveren en hebben veel te weinig feeling met nieuwe technologie om te kunnen beoordelen wat wel of niet relevant voor hen is.’

Lanting signaleert in zijn boek vier schijnbare tegenstellingen die het denken over disruptie tot complexe materie maakt. De eerste paradox is snel versus langzaam. Lanting: ‘We denken dat het allemaal snel gaat, maar in werkelijkheid is disruptie eerder een langdurig proces dan een donderslag bij heldere hemel. Alleen als het tipping point bereikt wordt, gaat het vaak ineens heel snel.’

Tweede paradox is dat de kansen vaker groter zijn dan de bedreigingen. Lanting: ‘Oude en nieuwe technologieën blijven vaak een tijd naast elkaar bestaan. Je hebt de iPad en iNetflix maar we gebruiken ook nog steeds pen, papier en gaan nog naar de bioscoop. Bestaande markten worden met nieuwe technologieën vaak eerder groter dan kleiner. Grijp die kans. Juist gevestigde partijen hebben de middelen en een klantenbestand waarbij ze relatief makkelijk een nieuw aanbod gebaseerd op een nieuwe technologie kunnen introduceren.’

Derde paradox is ratio versus emotie. Lanting: ‘Wanneer bedrijven ten onder gaan, is dat maar zelden als direct gevolg van een innovatie die een complete markt verdringt. Bedrijven slagen er gewoonweg niet in om continu in verbinding te staan met de behoeften en problemen van klanten. Daardoor spelen ze niet goed in op de markt.’

Tot slot is er de paradox van exploitatie versus exploratie. Lanting: ‘Traditionele bedrijven zijn vooral gericht op exploitatie van hun bestaande middelen. Daar is alles op ingericht en het is vaak onverstandig om daar omwille van innovatie in te gaan lopen wroeten. Koppel nieuwe business los van bestaande business. Oude structuren zijn lastig te veranderen. Exploratie past vaak niet goed binnen bestaande modellen.’

Timing en wendbaarheid

Timing en wendbaarheid zijn essentieel, zo concludeert Lanting. Je moet goed aanvoelen wanneer een nieuwe innovatie daadwerkelijk revolutionair is en dan meegaan. ‘Laat een ander het zware werk doen, maar sta klaar om in te stappen zodra het echt interessant wordt.’ Je moet je organisatie zo inrichten dat je in staat bent om mee te bewegen met nieuwe ontwikkelingen. Klein is daarbij het nieuwe groot. ‘Begrijp dat jij als MKB-bedrijf nooit zulke diepe zakken hebt om een nieuwe holy grail te ontwikkelen. Aanpassen is een stuk eenvoudiger. Zelfs de iPhone is als innovatie niet disruptief. Dankzij apps die gemaakt worden door derden is de telefoonwereld pas daadwerkelijk veranderd.’ Dat brengt Lanting tot vijf stappen naar echte vernieuwing. Los problemen op, verbeter de zwakste schakel, ga voor klein, kies voor werkelijke zelfsturing van de medewerkers en versnel innovatie.

We zitten ook niet in een nieuwe industriële revolutie volgens de succesvolle auteur van managementboeken. Eerder in een evolutie van derde naar vierde golf. Lanting: ‘De echte disruptie zat in de periode van mechanisch naar digitaal. We staan nu aan de vooravond van de vierde golf. Als mens en techniek gaan versmelten. Dat wordt pas weer echt disruptief.’

Menno Lanting - De disruptie paradox column
27 februari 2017 | Menno Lanting

Voor een groot internationaal bedrijf ben ik als observant aanwezig bij een ‘disruptie sessie’. Het desbetreffende bedrijf opereert in een, net als zoveel andere bedrijven, snel veranderende wereld en is daardoor genoodzaakt om ingrijpend te vernieuwen.

Zo luidt althans de tekst in de briefing die we ontvangen hebben. Het is de bedoeling dat de aanwezige medewerkers nieuwe business modellen gaan ontwikkelen om de eigen markt te ‘disrupten’.

Voor de aftrap van de sessie werd bepaald niet voor een locatie gekozen die de ‘veranderende’ wereld ademt. Dat blijkt een luxe doch zeer standaard zakenhotel midden in de stad met licht deprimerende zaaltjes. De wifi is slechts na betaling van een forse fee beschikbaar.

Geheel in lijn met de heersende hiërarchie trapt de directeur Innovatie de bijeenkomst af. Hij spreekt gloedvol over het grote belang van deze bijeenkomst: de toekomst van het hele bedrijf staat of valt bij het vermogen van deze groep om met disruptieve innovaties te komen. Hij verwacht van iedereen een maximale inzet; vertrekken zonder een hele reeks potentiele succesvolle concepten is geen optie. Waarna hij zijn enthousiasmerende betoog afsluit met een droog: ‘En helaas moet ik jullie nu verlaten want ik heb een belangrijke conference call met de raad van bestuur.’ De beste man hebben we niet meer terug gezien.

Een voorbeeld dat laat zien hoe lastig het vaak is voor gevestigde organisaties om daadwerkelijk vernieuwing en innovatie in te zetten of te faciliteren, om zo zelf disruptief te zijn of de effecten daarvan juist te kunnen afwenden. Zeggen dat het belangrijk is, prima, maar er ook naar handelen is wat anders. Ik zag de vertwijfeling toeslaan bij de deelnemers: ‘Dus zo belangrijk is het dan blijkbaar ook weer niet als hij er zelf tussenuit knijpt.’

Het begrip disruptie wordt vaak overschat, zeker de mate waarin je het kunt beheersen. Natuurlijk, er zijn branches waar disruptie de enige overlevingsstrategie is, maar vaker is de realiteit complexer. Of juist oneindig veel eenvoudiger. In ieder geval schept het streven naar ‘disruptief zijn’ doorgaans onrealistisch verwachtingen. Van jaren op de bank hangen ineens een marathon gaan lopen, is ook zelden succesvol. Eerst een blokje om en dan rustig trainen lijkt raadzamer. Anders gezegd: in een meer of minder oubollig zaaltje in een gemiddeld ketenhotel werken aan je nieuwe disruptieve business model is nou niet een recept voor succes.

Een echt nieuwe innovatie (de meest basale definitie van disruptie) is maar zelden de reden voor de teloorgang van bedrijven. Veeleer blijken bestaande organisaties niet meer in staat zijn om op een onderscheidende en winstgevende manier te anticiperen op de snel veranderende behoeften van consumenten. Hier vind je dan ook de grote paradox voor gevestigde partijen: hoe kom je tot (disruptieve) innovatie voor een optimale klantbeleving als je daar nu al niet in slaagt?

Veel bedrijven zijn, zo blijkt, meer op het in standhouden van de eigen organisatie gericht dan op het oplossen van ‘problemen’ bij klanten. Zie de strategienotitie van een grote financiële dienstverlener: ‘Volgend jaar zetten we de klant centraal!’ Die stond eerder kennelijk in de rij prioriteiten.

Het is vaak de korte termijn die regeert; meer waarde creëren uit een achterhaalde infrastructuur. Terwijl juist deze de basis vormden van eerder succes. Bestaande organisaties zijn buitengewoon goed in het exploiteren van de middelen die ze vergaard hadden. Kantoren, fabrieken, machines, distributiekanalen, enzovoort. Maar in een wereld waar transacties gebaseerd op goederen en diensten verlegd worden naar relaties op basis van ervaringen en waardecreatie zijn al deze verworvenheden een blok aan het been. Tegelijk is het vaak ook moeilijk of zelfs onmogelijk om deze structuren te ontmantelen zonder dat het ten koste gaat van de bestaande business: de paradox van de zekerheid van wat we vandaag hebben tegen de mogelijk winst in de toekomst.

Om te bepalen hoe om te gaan met disruptie helpt het om de volgende zaken voor ogen te houden: iets kan beter, goedkoper, of sneller zijn, zonder disruptief te zijn; het duurt vaak jaren of zelfs decennia voor een disruptieve innovatie een bestaande markt verdringt; en disruptieve innovaties zorgen er vaak voor dat een bestaande markt in eerst instantie juist groeit.

Hier vind je ook de aanknopingspunten voor bestaande organisaties. In plaats van enorm veel energie te steken in het vinden of bedenken van, toepassen en vermarkten van nieuwe disruptieve innovaties, is het veel verstandiger om de energie te zetten op het verbeteren van de klantbeleving en het ontwikkelen van wendbaarheid. Wendbaarheid als het gaat om medewerkers, organisatiestructuur, manier van samenwerken, of business modellen.

Echte vernieuwing is een kwestie van jarenlang hard werken, veel meer dan het organiseren van een goedbedoelde ‘disruptie-sessie’. Hoe gezellig die ook kunnen zijn.

Menno Lanting ondersteunt organisaties om aangesloten te blijven op de snel veranderende wereld. Hij onderzoekt doorlopend hoe organisaties van gesloten, hiërarchisch en onpersoonlijk naar open, authentiek en verbonden kunnen transformeren. En hij beantwoord de vraag welke organisatievormen, leiderschapskwaliteiten en business modellen daarbij nodig zijn. Menno Lanting schreef Connect!, dat in 2011 tot Managementboek van het Jaar werd verkozen. Zijn nieuwe boek De disruptieparadox verschijnt in april.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden