Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Jan Hille Noordhof: ‘Regels en protocollen zijn randvoorwaarden voor excellente prestaties’ interview
20 mei 2019 | Bert Peene

Organisatiekundigen zien een organisatie graag als een eenheid van mensen, middelen en begrotingen die samen dezelfde doelen willen behalen. Zo vind je het dus ook terug in de vakliteratuur. In werkelijkheid worden organisaties echter gekenmerkt door allerlei vormen van ambiguïteit, waarover in veel gevallen zorgvuldig wordt gezwegen, zo lezen we in Waarom zeggen we niet wat we vinden? Om uiteenlopende redenen en met alle gevolgen van dien. ‘De Cirkel van Openheid’ van Jan Hille Noordhof kan helpen hieraan een eind te maken en te zorgen voor een cultuur van openheid en veiligheid.

 

Tja, waarom zeggen we eigenlijk niet gewoon wat we vinden?
Voor een belangrijk deel is dit antwoord te vinden in de biologie. Er zijn drie angsten die ons bezighouden: angst voor de dood, angst voor ziekte, en angst om buitengesloten te worden. Het oudste deel van onze hersenen, het reptielenbrein, fluistert ons in dat we reddeloos verloren zijn als we door de groep of de ander worden uitgesloten. Daarnaast helpt ons zoogdierenbrein ons om gedrag dat gelukkig maakt, te herhalen en onplezierige ervaringen te vermijden. Dit deel van het brein beloont ook sociaal gedrag door het vrijgeven van de neurotransmitter dopamine, die ons een goed gevoel geeft. Het is een verklaring voor onze conformistische neiging. In mijn boek heb ik een eenvoudig model, de Cirkel van Openheid, ontwikkeld om op systematische wijze antwoord te geven op uw vraag. Ik bespreek vier velden van een matrix: het kan niet (over macht en infrastructuur), het mag niet (over cultuur), ik kan het niet (over vaardigheden) en ik mag het niet (over psychologie). Het eerste veld gaat in op de machtspositie die je als persoon al dan niet hebt in jouw organisatie. Hoe hoger in de boom, hoe vaker je de vloer krijgt om het woord te voeren en er naar je geluisterd zal worden. Het tweede veld beschrijft een aantal culturen en cultuurkenmerken. Het zijn de impliciete boodschappen die je meekrijgt. Waarover mag je wel praten en waarover word je geacht je mond te houden? Een mooi voorbeeld vind ik Dieselgate. Tientallen mensen binnen het Volkswagenconcern zullen van deze fraude hebben geweten. Toch bracht niemand het naar buiten. De impliciete boodschap was kennelijk dat dat niet mocht. Bedenk dat de gemiddelde klokkenluider met een burn-out of arbeidsconflict thuis zit. Het was een extern, Amerikaans onderzoeksbureau dat de fraude aan het licht bracht. Het derde veld gaat over vaardigheden. Hoe doe ik dat dan? Zaken ter sprake brengen en opkomen voor mijn belang. Heel veel mensen zijn niet goed in staat hun grenzen aan te geven of nee te zeggen. Of hun boodschap komt niet goed over of ze belanden direct in een conflict. Helder communiceren blijkt nog een hele kunst. Het vierde veld betreft de psychologie. Wat maak ik mezelf allemaal wijs? Ik reik de lezer manieren aan om belemmerende overtuigingen te onderzoeken en een helder beeld te ontwikkelen over wat hij kennelijk van zichzelf wel of niet mag zeggen. Een simpel voorbeeld. Als je er ten diepste van overtuigd bent dat er altijd harmonie moet zijn, zul je niet snel een conflict aangaan. Hoe nuttig dat laatste soms ook is. Iemand maakt bijvoorbeeld een racistische grap op het werk ten koste van een collega of een collega werkt op een onveilige manier waardoor hij zichzelf en anderen in gevaar brengt. Om jezelf ertoe te bewegen je dan uit te spreken, zul je iets moeten doen aan die overtuiging. Afhankelijk van hoe je vervolgens de vier matrixvelden beoordeelt, zul je je uit willen spreken: de cirkel. Deze heet veelzeggend: ik wil het (niet).

Wanneer mogen we zo ver gaan om te spreken van een echte angstcultuur?
Een angstcultuur wordt bepaald door twee sleutelbegrippen: willekeur en machtsmisbruik. Dat eerste is nog belangrijker dan het tweede. Willekeur maakt namelijk onzeker. Je weet nooit waar je aan toe bent: het zijn impliciete boodschappen. Wat zijn de normen en waarden, waar dien ik mij aan te houden, wat wordt er van mij verwacht? Als je dat niet weet, voedt het je angst. Tegen machtsmisbruik is gemakkelijker op te treden. Het is explicieter. Waar ligt de grens bij een angstcultuur? Ik zou zeggen: beauty is in the eye of the beholder. Tot op zekere hoogte geldt dit ook voor angst: als mensen zeggen dat er in hun organisatie een angstcultuur heerst, hoeft dat feitelijk nog niet zo te zijn. In een vermeende angstcultuur kan het zomaar gebeuren dat het gewaardeerd wordt dat iemand wel zijn mond opentrekt, of daarop niet wordt afgerekend. Bedenk dat de assertieve mensen meestal in de top van de organisatie zitten en niet de meepraters. Als dat laatste het geval is, wordt het griezelig. Als niemand zich meer uit durft te spreken tegen de leiding of zaken die fout zitten durft aan te kaarten, is er absoluut sprake van een angstcultuur. Als iedere tegenspreker de organisatie wordt uitgewerkt eveneens. Kortom: als je nergens terecht kunt met je opvattingen of ideeën, zonder dat daar negatieve gevolgen aan verbonden zijn.

Regels en protocollen kunnen volgens u zorgen voor een open en veilige bedrijfscultuur. Hoe verhoudt zich dat tot de taakvolwassenheid van de autonome professional? Die wordt toch geacht zelf de verantwoordelijkheid voor de hier-en-nu-situatie te nemen?
Wat hier belangrijk is, is onderscheid te maken tussen onzekerheid en risico. Hofstede heeft het in zijn beroemde studie over onzekerheidsvermijding. Je kunt het ook de randvoorwaarden voor professioneel handelen noemen. Hoe meer de professional erop kan vertrouwen dat de randvoorwaarden goed geregeld en eenduidig zijn, hoe beter hij zijn werk kan doen. Een voorbeeld. Een hartchirurg doet zeer risicovol, professioneel werk. Dit kan hij (of zij) pas doen bij de gratie van een goed werkend apparaat. Hoe eenduidiger de protocollen, hoe meer hij erop kan vertrouwen dat hij als professional goed werk kan leveren. Oppervlakkig gezien lijken regels en protocollen een beperking van iemands autonome handelen; bij nadere beschouwing kun je het echter ook zien als een randvoorwaarde voor een excellente prestatie. Daarom werkt scrum ook zo goed. De daily scrum, waarbij er elke dag een ‘start’ van een kwartier plaatsvindt, geeft je een uitgelezen kans om aan te geven wat jij als professional nodig hebt om je werk goed te doen. Drie vragen staan daarbij standaard centraal: Wat heb je gedaan? Wat ga je doen? Zie je ook problemen en uitdagingen, heb je hulp nodig, zijn er dingen die voor andere teamleden van belang zijn? In lijn met wat ik hierboven over de angstcultuur schreef, biedt dit proces juist de zekerheid en transparantie die nodig zijn om te durven experimenteren en excelleren.

De tools die u aanreikt, mogen voor geen enkele manager nieuw zijn. Toch functioneren ze blijkbaar niet voldoende, we zeggen namelijk niet wat we willen. In hoeverre bieden zij in uw betoog belangrijke meerwaarde?
U bent te optimistisch in uw oordeel. Ik denk dat veel tools voor menig manager wel nieuw zijn. Lang niet iedereen is op de hoogte van de inzichten die ik beschrijf. Maar goed, waarom werken ze dan toch vaak niet als ze wel bekend zijn? Het belang van mijn boek schuilt erin dat er langs systematische weg een antwoord wordt gegeven op de kernvraag: Waarom zeggen we niet wat we vinden? De vier velden die ik bespreek, vormen als het ware vier knoppen waaraan gedraaid kan worden ter verbetering. Pas als er op alle vier de velden voldoende gescoord wordt, zullen mensen zich uitspreken. Te veel wordt in onze meritocratische samenleving de verantwoordelijkheid gelegd bij het individu, alsof de organisatie waarin wij werken niet ook een rol speelt bij onze vrijmoedigheid ons uit te spreken. Zo bezien is de organisatie verantwoordelijk voor het creëren van een uitnodigende cultuur, waarin iedereen de gelegenheid krijgt zich uit te spreken en bij te dragen aan het geheel. Daarnaast is het individu aan zet om zich vaardigheden toe te eigenen waardoor hij in staat is zich uit te spreken en zinvol bij te dragen. Hij zal bij zichzelf te rade moeten gaan hoe hij denkt over assertiviteit, participatie en mondigheid. Naast het boek heb ik een manifest van openheid geschreven. Daarin vind je onder meer die regels en protocollen terug. Het manifest geeft richting aan hoe een open en veilige bedrijfscultuur te realiseren is. Dat dat nodig en nuttig is blijkt onder meer uit de woorden van Steve Jobs: ‘It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do. Het boek is geen reden om te somberen. Integendeel, het is juist bedoeld om te inspireren en te zorgen voor een productief werkklimaat, dat gezond en gelukkig maakt.

Waarom zeggen we niet wat we vinden? - en wat daaraan te doen preview
3 april 2019 | Jan Hille Noordhof

Aan de hand van een eenvoudig model belicht Jan Hille Noordhof in Waarom zeggen we niet wat we vinden? de vier aspecten die bepalen of we ons uitspreken: macht, cultuur, competenties en psychologie.

Om vat te krijgen op de vele factoren die een rol spelen, introduceer ik een eenvoudig model: de cirkel van openheid. Het helpt je tot een diagnose en een systematische verbetering van jouw situatie te komen. Het is een matrix met daarom heen een cirkel.

Waarom zeggen mensen niet gewoon wat ze vinden als iets ze niet aanstaat? Iemand kan toch gewoon zijn zegje doen op een vergadering, wordt er dan geopperd. En bij de #MeToo-discussie wordt vaak aan slachtoffers gevraagd waarom ze niet gewoon ‘nee’ hebben gezegd. Dat is een enorme versimpeling van de situatie. Binnen arbeidsorganisaties wordt een vraagstuk rondom openheid te vaak vooral benaderd vanuit het individu. Is Johan niet assertief genoeg, dan sturen we hem naar een cursus. Alsof machtsverhoudingen, vertrouwen en veiligheid niet ook een rol spelen. Het blijkt lang niet altijd verstandig je uit te spreken. Dit terwijl er met meer openheid zoveel te winnen valt: verbeteringen en innovaties komen eerder tot stand, de veiligheid neemt toe, het ziekteverzuim en het verloop dalen en het welbevinden en de motivatie van de medewerkers, evenals de productiviteit, groeien.

De cirkel van openheid

Aan de linkerkant van de matrix staan twee velden die met de context te maken hebben: het kan niet en het mag niet. De twee rechter matrixvelden zijn van persoonlijke aard: ik kan het niet en ik mag het niet. Per matrixveld zul je de situatie positiever of negatiever inschatten en deze bepaalt of je je zult willen uitspreken: de cirkel.

Het kan niet: over macht en infrastructuur
In organisaties spelen machtsverhoudingen altijd een rol. Jouw positie bepaalt mede waar je aan tafel zit. Hoe hoger in de boom, hoe zwaarder jouw mening weegt. Verder is ook de infrastructuur van belang. Voorkom als management dat je alleen met je peers overlegt. Luister naar meerdere geluiden; vrouwen zijn in Nederland bijvoorbeeld zelden in de Raden van Bestuur vertegenwoordigd. Organiseer weerwoord; dat houdt de boel fris en levert andere stemmen en ideeën op.

Het mag niet: over cultuur
Zo expliciet als hiërarchie en infrastructuur van invloed zijn op openheid in organisaties, zo impliciet geldt dat voor cultuur. Hoe (bedrijfs)culturen verschillen en welke impact dit heeft op hoe vrijmoedig je je kunt uitspreken, tekent zich af in dit matrixveld. Ik bespreek praktische instrumenten en methoden om tot een opener cultuur te komen.

Ik kan het niet: over vaardigheden
In dit matrixveld komt de techniek rondom openheid aan de orde. Hoe doe je dat: grenzen stellen, nee zeggen, feedback geven, je wensen uitspreken? Je kunt nog zoveel aan de context van openheid veranderen, maar je hebt ook vaardigheden nodig om je punt overtuigend voor het voetlicht te krijgen.

Ik mag het niet: over de psychologie van het zwijgen
Diepe overtuigingen staan ons spreken vaak in de weg. Als je bijvoorbeeld vindt dat er altijd harmonie moet zijn, dan zul je niet gauw een conflict aangaan, hoe nuttig dat soms ook is. In dit veld onderzoeken we welke dominante overtuigingen jij hebt, welke daarvan niet-helpend zijn en hoe je daar effectievere gedachten tegenover kunt stellen. Tot slot: moet je wel altijd zeggen wat je vindt? Natuurlijk niet. Op bemoeizucht en belediging zit niemand te wachten. Ik sluit het boek af met drie redenen waarom je je zou moeten laten horen: als er een sterke noodzaak geldt, als veiligheid in het geding is en als er een moreel appèl op je gedaan wordt. Spreken is namelijk soms ook goud!

Jan Hille Noordhof is medeoprichter van organisatieadviesbureau People Plus (peopleplus.nl) en heeft ruim twintig jaar ervaring als trainer/adviseur in binnen- en buitenland op het gebied van leiderschapsontwikkeling en arbeidsverhoudingen. Onlangs schreef hij het boek Waarom zeggen we niet wat we vinden?

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden